企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)中，有一個(gè)非常普遍存在的慢性病：早期，企業(yè)的產(chǎn)品很少，往往也是靠這幾個(gè)產(chǎn)品給公司帶來(lái)了很好的現(xiàn)金流和利潤(rùn)；
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品型號(hào)和庫(kù)存編碼的數(shù)量加速增長(zhǎng)，而營(yíng)收的增長(zhǎng)卻逐步放緩，毛利也逐步下滑。
這是企業(yè)投資效率越來(lái)越低的表現(xiàn)。尤其遇到“行業(yè)冬天”，這個(gè)“慢性病”就顯得格外致命。
當(dāng)“冬天”來(lái)臨，不投產(chǎn)品沒(méi)有未來(lái)，投又投不準(zhǔn)，怎么辦？
2002年，華為遭遇了發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天。受到外部環(huán)境的影響，IT泡沫破裂，主力產(chǎn)品不增長(zhǎng)了，投資的大量新產(chǎn)品也不賺錢(qián)，在連續(xù)增長(zhǎng)8年后，華為首次出現(xiàn)了短暫的利潤(rùn)下滑，公司面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)。而華為在危機(jī)中啟動(dòng)了新一輪“產(chǎn)品研發(fā)變革”，不但走出了冬天，還迎來(lái)了更長(zhǎng)期、更高質(zhì)量的增長(zhǎng)。
不僅僅是華為，國(guó)內(nèi)廚電行業(yè)龍頭企業(yè)FT在2017-2019年也遇到了增長(zhǎng)瓶頸，從2019年底啟動(dòng)了“產(chǎn)品研發(fā)變革”，在2021年取得了29%的增長(zhǎng)。
走得出冬天，才看得見(jiàn)瑞雪兆豐年。
一個(gè)根因
這種“慢性病”的背后，是公司發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)核心矛盾：內(nèi)部組織越來(lái)越大，越來(lái)越笨；外部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越復(fù)雜，變化越來(lái)越快；因此，當(dāng)內(nèi)部的組織能力和外部的市場(chǎng)環(huán)境背道而馳時(shí)，問(wèn)題就越來(lái)越大。
公司業(yè)務(wù)越做越大，職能部門(mén)越來(lái)越強(qiáng)，老板距離業(yè)務(wù)也會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)，很難直接指揮，即使是華為在2002年前后也有多次決策失誤。
但如果讓職能部門(mén)來(lái)做決策，研發(fā)容易傾向于做出更多產(chǎn)品、而非更好的產(chǎn)品，而銷售也很容易忽視成本和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，陷入機(jī)會(huì)主義。這種情況下，公司就很容易變成能力很強(qiáng)，但卻略顯笨拙的“大象”組織。
同時(shí)，外部的環(huán)境越變?cè)娇臁Ｔ缙谄髽I(yè)抓住一個(gè)機(jī)會(huì)窗，只要產(chǎn)品具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以在市場(chǎng)占據(jù)一席之地。但競(jìng)爭(zhēng)總是越來(lái)越激烈，每個(gè)行業(yè)的成熟階段競(jìng)爭(zhēng)都是復(fù)雜的。因此，要解決投資效率問(wèn)題，就必須讓組織跟得上復(fù)雜多變的市場(chǎng)。
兩項(xiàng)變革
有了根因，我們就可以針對(duì)性的開(kāi)兩幅藥方
一、把大公司分割成多個(gè)充滿組織活力的“虛擬小公司”
在縱向的實(shí)體職能組織基礎(chǔ)上，橫向拉出虛擬的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)端到端的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，就像一個(gè)虛擬的小公司一樣。
為什么要叫重量級(jí)團(tuán)隊(duì)？因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任重，權(quán)力也重，真的像一個(gè)小公司一樣高效運(yùn)作。
很多公司其實(shí)都有橫向拉通的虛擬產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，但是往往橫向拉通虛擬團(tuán)隊(duì)效果都不好，原因就是在重量級(jí)不夠，責(zé)任和權(quán)利都不夠，指揮不動(dòng)職能部門(mén)。
二、把研發(fā)體系升級(jí)為更懂市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品體系
傳統(tǒng)的研發(fā)部門(mén)不再只是研發(fā)，變成了產(chǎn)品與解決方案體系或者是產(chǎn)品體系，它在傳統(tǒng)研發(fā)平臺(tái)基礎(chǔ)上最核心的變化是：增加了產(chǎn)品管理部門(mén)。
產(chǎn)品管理部就是一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)市場(chǎng)分析、客戶需求分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、產(chǎn)品規(guī)劃的大腦組織。
此外，變革成功需要關(guān)注2個(gè)要點(diǎn)：
1. 真正做到“重量級(jí)”：
很多企業(yè)也有橫向拉通的虛擬組織，但是根本指揮不動(dòng)，大多數(shù)人不愿意承擔(dān)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)沒(méi)重量。所以，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)必須是“重量級(jí)”的領(lǐng)導(dǎo)。
除了領(lǐng)導(dǎo)，還要解決代表的角色認(rèn)知。不僅代表的立場(chǎng)要與重量級(jí)團(tuán)隊(duì)保持統(tǒng)一，而且各個(gè)代表要能從職能部門(mén)獲取資源，支持重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。必須讓職能部門(mén)認(rèn)識(shí)到，服務(wù)好重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，就是服務(wù)好公司的生意。
2. 建立懂產(chǎn)品、懂客戶的專職組織：
要讓重量級(jí)團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)做復(fù)雜的生意，不能用管理一個(gè)連的方式來(lái)管理一個(gè)軍。把生意持續(xù)做大做好，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要有參謀部對(duì)產(chǎn)品端到端做周密的策劃，選擇細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品特性等等，產(chǎn)品管理部就是參謀部。
三個(gè)變化：利潤(rùn)中心，創(chuàng)業(yè)精神，打破部門(mén)墻
一、把產(chǎn)品當(dāng)生意做，把研發(fā)當(dāng)作利潤(rùn)中心，面向經(jīng)營(yíng)結(jié)果，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
這是最根本的轉(zhuǎn)變，也是其他轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。一個(gè)成功的研發(fā)主管是什么樣的？有一個(gè)思維定式是：管的人越多，項(xiàng)目越多，就越成功。
但實(shí)際上，這樣的心態(tài)可能會(huì)無(wú)意中導(dǎo)致主管立了項(xiàng)目后，卻不管產(chǎn)品賺不賺錢(qián)，只是為了多做項(xiàng)目拿公司的項(xiàng)目獎(jiǎng)，或在企業(yè)危機(jī)時(shí)候想盡辦法不被砍掉或收編，還會(huì)導(dǎo)致部門(mén)為了多做產(chǎn)品，搶兄弟產(chǎn)品線的產(chǎn)品來(lái)做。
這會(huì)形成企業(yè)的內(nèi)耗。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要用有限的資源做出更多受歡迎的產(chǎn)品，也就是提高投資管理收益，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是全企業(yè)的目標(biāo)，研發(fā)部門(mén)也應(yīng)該追求高投資管理收益，而不是追求把部門(mén)做大做強(qiáng)。
研發(fā)部門(mén)如何追求高投資管理收益？
順著這個(gè)思路，首先就不應(yīng)該被動(dòng)的響應(yīng)銷售的需求，更不應(yīng)該有求必應(yīng)。
因?yàn)槭袌?chǎng)的機(jī)會(huì)很多，提出的需求不斷，國(guó)內(nèi)的、海外的、農(nóng)村的、城市的、線上的、線下的、老年客戶、年輕客戶等等，隨便分就可以分出許許多多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，如果每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都想抓，就意味著會(huì)把有限的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資源分散到這許許多多的細(xì)分市場(chǎng)中，每個(gè)市場(chǎng)分到的資源不多，就更不要指望取得競(jìng)爭(zhēng)力了。
相信很多研發(fā)是有自己的想法的，想砍掉一些需求，專注一些產(chǎn)品；但銷售有銷售的指標(biāo)，為了達(dá)到銷售指標(biāo)不會(huì)讓步，從而陷入短期的機(jī)會(huì)主義中。那么，要給研發(fā)部門(mén)足夠的權(quán)利和決心去對(duì)不合適的需求說(shuō)“不”，和銷售共同尋找出少數(shù)適合企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)，集多方資源進(jìn)行投入，精準(zhǔn)撒網(wǎng)，才能讓投資看見(jiàn)回報(bào)。
二、授權(quán)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人成為“創(chuàng)業(yè)小老板”，把產(chǎn)品當(dāng)孩子養(yǎng)
創(chuàng)業(yè)精神，是產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品規(guī)劃的靈魂。而創(chuàng)業(yè)精神也就是從老板的角度，用老板的心態(tài)去思考問(wèn)題，會(huì)自發(fā)的想要對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板只有一個(gè)，可是再優(yōu)秀的老板也不是萬(wàn)能的，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，需要決策的事情越來(lái)越多，無(wú)法全部兼顧。這時(shí)候必須要授權(quán)，為了防止依靠職能部門(mén)決策陷入上述提到的誤區(qū)，授權(quán)不僅僅要授予決策的權(quán)利，還要同時(shí)把作為老板的“責(zé)任”授權(quán)給員工。
好員工的標(biāo)簽是職責(zé)、行動(dòng)、要求、實(shí)際，而好老板的標(biāo)簽是商業(yè)、目標(biāo)、結(jié)果。員工有老板思維后才會(huì)真的對(duì)產(chǎn)品日思夜想，才會(huì)愿意為了一個(gè)產(chǎn)品的成功而死磕到底。
企業(yè)需要一批這樣的“創(chuàng)業(yè)小老板”，當(dāng)各個(gè)領(lǐng)域都有這樣為商業(yè)結(jié)果日思夜想的“老板”，最后會(huì)迸發(fā)出超乎想象的能量和活力。
三、打破部門(mén)墻的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，端到端高效執(zhí)行落地
從需求收集，到概念提出，到研發(fā)、量產(chǎn)、上市，到售后服務(wù)，在這一個(gè)產(chǎn)品全生命周期中，各環(huán)節(jié)常常有對(duì)應(yīng)的部門(mén)去承接相關(guān)工作。
為了像流水線一樣高效率運(yùn)作，通常在部門(mén)設(shè)立初期，每個(gè)部門(mén)都是獨(dú)立且高效運(yùn)行的，比如研發(fā)部門(mén)把研發(fā)階段的工作完成后，再移交給量產(chǎn)部門(mén)來(lái)進(jìn)行量產(chǎn)。
可是，在每個(gè)部門(mén)移交工作的過(guò)程中，會(huì)不可避免的遺漏或誤解一些信息，導(dǎo)致提出的產(chǎn)品和最后生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品相差很大，客戶不滿意，市場(chǎng)不買(mǎi)單，不僅是會(huì)損失訂單，如果要返工重做，又會(huì)花費(fèi)很多返工成本。
并且，在此期間還會(huì)損失很多沉沒(méi)成本，包括損失的客戶滿意度帶來(lái)的負(fù)面影響，都是難以估計(jì)的。
以上的工作流程我們叫段到段，每個(gè)部門(mén)都負(fù)責(zé)流程中一段的工作。
此時(shí)，從人員負(fù)責(zé)段到段的工作轉(zhuǎn)成人員負(fù)責(zé)端到端的工作可以有效解決上述帶來(lái)的問(wèn)題。
通常的做法是在企業(yè)里成立一個(gè)或多個(gè)跨部門(mén)的虛擬組織，包含產(chǎn)品管理、開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、服務(wù)、制造等核心部門(mén)的核心角色，貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，圍繞著共同的客戶滿意和投資回報(bào)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品管理。
其核心理念是，從前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就把產(chǎn)品各個(gè)方面給設(shè)計(jì)好，讓位于產(chǎn)品生命周期后端的部門(mén)也能參與進(jìn)來(lái)，并且在每個(gè)環(huán)節(jié)共同去審視產(chǎn)品是否按照設(shè)計(jì)和計(jì)劃進(jìn)行開(kāi)發(fā)，能最大程度的防止走偏。
最后的話：打造精品，是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的王道
給中國(guó)企業(yè)3個(gè)建議：
1. 不但要有“好員工”，更需要有“小老板”——選拔真正重量級(jí)的干部做產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的負(fù)責(zé)人
2. 不但要有“好體力”，更需要有“好腦力”——懂得，并舍得在產(chǎn)品管理部的建設(shè)上投入
3. 做好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不只是研發(fā)部門(mén)的事——要建立拉通產(chǎn)品端到端的跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)
給研發(fā)干部的3個(gè)建議：
1. 打造精品，是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的王道
2. 像老板一樣思考，是創(chuàng)造力的源泉
3. 主動(dòng)協(xié)同，是最高效的捷徑
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：劉原，喬諾研發(fā)投資管理首席專家
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