目前，國內(nèi)企業(yè)都存在著一個比較典型和共性的問題，就是前端和后端的問題比較多。比如，前端：戰(zhàn)略出來之后，公司戰(zhàn)略怎么跟產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略相銜接？產(chǎn)品怎么立項，做出爆款？后端：產(chǎn)品做出來之后怎么上市和上量？這些問題要怎么解決呢？
IPD變革，解決前后端問題
其實，國內(nèi)企業(yè)的執(zhí)行力是非常優(yōu)秀的，如果沒有執(zhí)行力的話，也到不了細(xì)分市場的前列。但是國內(nèi)企業(yè)都存在著一個比較典型和共性的問題，就是在前端的問題比較多。
第一個問題，戰(zhàn)略出來之后，公司戰(zhàn)略怎么跟產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略相銜接？我們接觸很多企業(yè)之后發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略跟產(chǎn)品戰(zhàn)略銜接方面是有問題的，產(chǎn)品戰(zhàn)略具體承載在路標(biāo)上是不夠清晰的。
第二個問題，就是需求管理。公司需求管理缺乏管理體系，主要體現(xiàn)在需求階段，需求的收集、需求的分析、需求的分發(fā)等。這些事情很多公司沒有做好，怎么為需求做貢獻(xiàn)，服務(wù)企業(yè)，跟客戶打交道，怎么優(yōu)化和改善客戶的抱怨和要求。
第三個問題，就是立項的質(zhì)量。很多項目做了之后，定位并不清晰，做了很多的產(chǎn)品但都很普通，沒有希望達(dá)到爆款，一些偶然因素可能會有爆款，但是很多產(chǎn)品是客戶定制就做一下，爆款是沒有的，研發(fā)效率比較低。
這些是目前大多數(shù)企業(yè)存在的主要問題。還有一個問題是后端的，產(chǎn)品做出來之后怎么上市和上量？工業(yè)品還好一些，產(chǎn)品周期比較長；而消費品的產(chǎn)品周期比較短，產(chǎn)品做出來之后怎么快速上量？
此外，還有其他的技術(shù)水平不夠，很多技術(shù)的突破放在產(chǎn)品開發(fā)中做，產(chǎn)品的進(jìn)度、質(zhì)量的命運交給了誰？
其實，華為公司當(dāng)年也有這些問題，特別是在早期的時候，到后面導(dǎo)入IPD后，就慢慢地解決了這些問題。
導(dǎo)入IPD，診斷四大問題
華為在1998年正式引入IPD，IBM顧問在公司做了十個月調(diào)研。當(dāng)時公司全面開放業(yè)務(wù)讓他們調(diào)查，主要診斷出了四大問題：
第一個問題是在路標(biāo)方面沒有清晰的指引，缺乏一點洞察，很多事情預(yù)測上有一些問題。
第二個問題是需求方面做得不夠好。其中很典型的就是市場參與產(chǎn)品研發(fā)不夠，研發(fā)的需求來源有限，公司有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品，競爭力不足就抱怨公司的產(chǎn)品不行。
第三個問題是流程沒有打通。研發(fā)部做好之后交給下面的部門，制造部說制造不行，研發(fā)的時候說設(shè)備、工藝并不懂，因為當(dāng)時的人都很年輕，這個流程是一段段的。
第四個問題是依賴于員工本人的能動性，員工本人的投入。這是當(dāng)時華為1萬人的時候遇到的問題，它變得不是一種組織能力，而是具有不確定性。因為公司管理要依賴于人的話，它的不確定性太大了，這是IBM顧問診斷的問題。
后來，IPD變革成為華為公司最大的變革，甚至它還驅(qū)動了公司其他方面的進(jìn)步。比如說IPD導(dǎo)入之后，馬上就有集成供應(yīng)鏈，供應(yīng)體系跟著進(jìn)步；此外，通過導(dǎo)入項目式的運作方式，導(dǎo)入IFFS（集成財務(wù)體系），財務(wù)體系也跟著進(jìn)步……總的來說，IPD帶來的不是流程，而是公司的核心競爭力。
華為為什么選擇IPD？
我們先回顧一下華為的發(fā)展歷程：華為1987年成立，早期是做互用交換機(jī)的代理。
那時候，深圳做代理的公司非常多，有40多家，但能把代理的收入用來做研發(fā)的卻不多。但是任總就愿意把代理的收入用來做研發(fā)，所以就做了空分交換機(jī)（模擬交換機(jī)）。
數(shù)字交換機(jī)技術(shù)到來之后，華為把所有的投入都給了A型機(jī)。A型機(jī)出來之后，華為公司就進(jìn)入了高速發(fā)展的態(tài)勢。
而原來一些玩家賺錢之后沒有做再投入，市場產(chǎn)生的收益沒有構(gòu)造，所以慢慢地全部都被甩到了后面。
到數(shù)字交換機(jī)出來之后，華為可以和業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)相提并論，公司發(fā)展就進(jìn)入了快車道。
然而，高速發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些問題，比如大量質(zhì)量上的壓力，用戶質(zhì)量出現(xiàn)批量的問題。那時候技術(shù)沒有現(xiàn)在成熟，公司發(fā)展太快，人員年輕、管理體系跟不上，這時候的壓力是非常大的。所以，公司就在尋求變革，想找到更系統(tǒng)的管理方法，怎么樣在支撐公司高速發(fā)展的同時，也能管控公司的發(fā)展。
隨后，任總帶著公司的高管到美國進(jìn)行了拜訪，比如說IBM公司、惠普公司等。拜訪回來之后，發(fā)現(xiàn)有一些公司做得很好，是華為的標(biāo)桿，但是它沒有對外服務(wù)業(yè)務(wù)；而IBM既做產(chǎn)品，又有服務(wù)，所以華為和IBM達(dá)成了戰(zhàn)略合作，1998年正式引入IPD。
引入IPD之后，真正做現(xiàn)狀調(diào)查就是10個月。到1999年11月，上文所說的第一份現(xiàn)狀調(diào)查報告才正式發(fā)布。
IPD，構(gòu)建企業(yè)競爭力
一般來說，企業(yè)的競爭力構(gòu)建有兩個要素：
一是市場要打準(zhǔn)客戶的需求。所有的一切都是滿足客戶的需求，客戶把口袋的錢掏給你，為什么要掏給你？你要給他提供服務(wù)。所以，我們需要以客戶的需求為中心做好產(chǎn)品。競爭力的來源，最終源泉是產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品只是競爭力之一，但是，如果沒有產(chǎn)品競爭力，市場的營銷就是無源之水、無本之木。
二是要完成產(chǎn)業(yè)洞察。對技術(shù)趨勢的方向和節(jié)奏進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，構(gòu)建技術(shù)上的準(zhǔn)備度。產(chǎn)品競爭力來自于技術(shù)本身，技術(shù)必須要在產(chǎn)品啟動之前提前類比。
這兩點是IPD體系貫穿的核心思想，通過洞察來完成，怎么樣把產(chǎn)品做到滿足客戶的需求。這當(dāng)中技術(shù)是很重要的支撐，IPD兩個關(guān)鍵的要素就在這里。
技術(shù)和市場的話題有兩個比較典型的例子，但技術(shù)和市場同樣重要。
以30年前摩托羅拉的“銥星計劃”系統(tǒng)為例，當(dāng)時摩托羅拉很有夢想的，希望通過77顆衛(wèi)星組成全球的通訊市場，而且在海洋，在漁船上、在沙漠里也有通訊。所以，它就做了“銥星”系統(tǒng)。
但這個系統(tǒng)也有問題，摩托羅拉有一個重大的偏差，就是只關(guān)注了技術(shù)，對于商業(yè)上的事情、對用戶的需求做得是不夠的，不知道這上面投入多少，什么時候收回收益。
后來，摩托羅拉的財務(wù)狀況，被這個“銥星”系統(tǒng)拖得比較差，后面就賣掉了。所以，這里面很典型的，就是有技術(shù)情結(jié)，但是沒有商業(yè)上的思考。
現(xiàn)在，很多優(yōu)秀企業(yè)也在努力創(chuàng)新做一些事情，但如果跟摩托羅拉一樣做重投入，不考慮市場，這會拖垮公司。這就說明了需求和技術(shù)兩者是要兼顧的。
管理上和競爭對手拉開差距，才能真正地成為領(lǐng)導(dǎo)者
完成企業(yè)的IPD轉(zhuǎn)型，主要完成的是三件事：
第一件事，弄清楚為什么我們選擇IPD、為什么IPD能夠解決我們的問題。
第二件事，我們導(dǎo)入IPD之后，有一個必須要做的事情就是跨部門的重量級團(tuán)隊。
第三件事，目標(biāo)規(guī)劃，就是怎么樣承接公司的戰(zhàn)略，它的重要載體就是目標(biāo)。
做好以上三件事，我們就邁出了IPD變革的第一步。只有一步步堅實的走下去，才能從偶然成功走向必然成功。在管理上和競爭對手拉開差距，才能真正地成為領(lǐng)導(dǎo)者。
來源：喬諾研發(fā)產(chǎn)品線
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