作者：許正，原GE中國區(qū)副總裁、陜鼓集團(tuán)副總經(jīng)理
編者按：
稻盛和夫說：管理是管理事物，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人心。
人不是機(jī)器，人是感性的動物。做一個(gè)成功的管理者、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、一個(gè)頂尖的世界級有影響力的人物，他們用的都是領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力并非天生，是一個(gè)自我造就的過程，而大多數(shù)人通常會陷入天生自帶的“想當(dāng)然”中。
讀完本文，看看領(lǐng)導(dǎo)力問題是否可以在深層次的心智模式中找到答案。
2018年10月29日和2019年3月10日，波音兩架737-MAX8飛機(jī)在不到半年時(shí)間里相繼墜毀，共造成339人遇難。各種披露的信息指向波音為了獲得短期利潤，大幅減少研發(fā)投入，并且在安全設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制方面疏于管理，加上波音內(nèi)部出現(xiàn)分裂和權(quán)力爭奪，最終讓公眾成為犧牲品。
無疑，波音這樣的公司高管，他們都應(yīng)該清楚做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，至少是一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，那為什么會出現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)力失調(diào)的狀況呢？
我們需要認(rèn)真檢視自己：當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者行為背后的驅(qū)動因素是什么，是什么產(chǎn)生了那些行為方式，以及那些行為可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)后果是什么。
心智之輪
領(lǐng)導(dǎo)者行為背后的動機(jī)取決于每個(gè)人不同的心智模式。從根源上說，人類所有的思想和行為都是圍繞自我展開的。這種根源性的心智模式有三個(gè)：第一個(gè)是欲求，第二個(gè)是對立，第三個(gè)是執(zhí)迷。
【欲求】
職場中遍布的貪婪，無止境的職業(yè)目標(biāo)，沒有限度的發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，以及由此產(chǎn)生的各種焦慮、痛苦和對自然的破壞、掠奪，人與人之間的爭奪等等，這些又有多少人愿意去直接面對？
【對立】
人類與生俱來具有二元思維，有時(shí)會通過冒犯他人來強(qiáng)化自我，甚至認(rèn)為自我被冒犯了，會通過傷害他人的方式來尋求對自我的保護(hù)，于是各種不滿、憤怒，乃至暴力都會出現(xiàn)。
這種對立心態(tài)在平和的組織中也隨處可見，最典型的就是鄙視鏈，即從同一個(gè)名校系統(tǒng)或者大公司系統(tǒng)出來的人，會鄙視他們認(rèn)為低于自己的另一群人。組織內(nèi)部論資排輩，何時(shí)進(jìn)入公司的司齡也會成為個(gè)人優(yōu)越乃至鄙視他人的資本。
【執(zhí)迷】
我們越是熟悉的、覺得對自己有利的，就越會偏執(zhí)。讓波音陷入滅頂之災(zāi)的737-MAX8機(jī)型是一個(gè)已經(jīng)被使用了近半個(gè)世紀(jì)的機(jī)體結(jié)構(gòu)，在應(yīng)對來自空中客車挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們不是針對未來的發(fā)展趨勢去開發(fā)出新的單通道機(jī)型，而是不斷修修補(bǔ)補(bǔ)，因?yàn)樗麄円３肿陨淼膬?yōu)勢地位。
欲求、對立、執(zhí)迷這三個(gè)心智模式，與根深蒂固的自我意識形成了一種自我強(qiáng)化循環(huán)。就像擰瓶蓋或擰螺絲一樣，這三個(gè)把手讓我們將瓶蓋越擰越緊，以致無法打開。
通常，看過這張心智之輪圖示的人，會產(chǎn)生一種壓抑感。在探討解開心智之輪的辦法之前，我們需要對心智之輪的另一個(gè)維度，也就是能量層級做一些探討。
解鎖心智之輪
美國精神病學(xué)醫(yī)生大衛(wèi)·霍金斯博士認(rèn)為人類意識可以區(qū)分為正向能量和負(fù)向能量。
在這個(gè)模型中，人類正向能量的起始點(diǎn)是“勇氣”，越往上，人的心境越開闊，能量值越高。
在意識能量層級中，有一個(gè)規(guī)律：越是低能量的意識狀態(tài)，越封閉自我，越是向上走的意識狀態(tài)越開放。隨著自我的消融，直到最后完全沒有自我的執(zhí)著，而體現(xiàn)出一種更加開闊、寬廣、奉獻(xiàn)于世界的意識狀態(tài)。
領(lǐng)導(dǎo)者如何打開心智中那個(gè)緊閉的自我，從欲求、對立和執(zhí)迷中釋放出來？我們建議采用貢獻(xiàn)和放開的對治方法。
【學(xué)會貢獻(xiàn)】
不同的出發(fā)點(diǎn)。
很多領(lǐng)導(dǎo)者在思考企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)將實(shí)現(xiàn)自身的夢想作為起點(diǎn)，也就是達(dá)成什么樣的目標(biāo)，把企業(yè)做成什么樣子，于是提出激動人心的愿景，激勵(lì)自己、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，甚至吸引客戶。
但同時(shí)，越來越多的人開始認(rèn)識到企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值才是立身之本。所謂的創(chuàng)造價(jià)值，就是我們?yōu)榭蛻簟槭袌�、為利益相關(guān)者帶來什么樣的貢獻(xiàn)。
這兩者的出發(fā)點(diǎn)是完全不同的。企業(yè)愿景的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)自身目的，而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)是為他人做出貢獻(xiàn)。哪一個(gè)更根本呢？顯然創(chuàng)造客戶價(jià)值、為他人帶來貢獻(xiàn)更加根本。
當(dāng)我們做到了這一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和目標(biāo)就變得自然而然。
【愿意放開】
對于很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們放棄過去的成功和習(xí)慣，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)去探索未知，是一件極具挑戰(zhàn)性的事情。這需要他們有更加開闊的胸襟、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿和不斷放下自我假設(shè)和執(zhí)迷的勇氣。
亞馬遜公司創(chuàng)始人貝索斯將公司辦公大樓命名為Day 1，其用意就是一切從零開始，放下過去那些累贅。曾經(jīng)是全球第一CEO的杰克·韋爾奇，也在通用電氣推行過一種“如果我們重新來過，會怎么做”的思考方式。
從觀念中放開。
“熵增理論”深得華為創(chuàng)始人任正非先生的認(rèn)可，因?yàn)樗芎玫亟忉屃巳A為開放進(jìn)取、持續(xù)奮斗的經(jīng)營常態(tài)。一個(gè)封閉系統(tǒng)會自然地進(jìn)入熱寂狀態(tài)。物理學(xué)家格里高津認(rèn)為，只有開放系統(tǒng)才能通過和外部交換能量，引入負(fù)熵，使系統(tǒng)避免死亡。
事實(shí)上，所有這些觀念都是基于機(jī)械動力學(xué)上的概念性假設(shè)而已，在社會領(lǐng)域或者自然界，是否真的有一個(gè)如格里高津所說的封閉式系統(tǒng)和開放式系統(tǒng)呢？
從能量的視角看，組織是人及其交互作用的能量構(gòu)成的復(fù)合系統(tǒng)。人的邊界尚且不知，組織的邊界又在哪里呢？
在我看來，華為的活力來源有其他的解釋，其中既有正向的因素，也有負(fù)向的因素。
其正向因素就是讓組織產(chǎn)生的利潤不斷回饋到研發(fā)活動和經(jīng)營活動中去，將經(jīng)營所得去貢獻(xiàn)這個(gè)世界。一個(gè)貢獻(xiàn)導(dǎo)向型或者一個(gè)以服務(wù)客戶為宗旨的企業(yè)，自然會形成一種能量的正向循環(huán)。
同時(shí)，華為是一個(gè)具有開放式學(xué)習(xí)能力的企業(yè)，他們開展批評與自我批評，敢于否定自己的過去、放下過去的成就，不斷挑戰(zhàn)自我的認(rèn)知邊界。
這兩個(gè)方面，也就是貢獻(xiàn)和開放的精神，是華為成功的正向能量所在。但是華為特別強(qiáng)調(diào)的嚴(yán)格的績效導(dǎo)向，以及曾經(jīng)提倡的狼性文化，在某種程度上是圍繞組織內(nèi)部的恐懼和欲望層面進(jìn)行管理。
這在一定程度上、在一定時(shí)間段內(nèi)是有效的。比如，當(dāng)前華為面對的美國全力封殺和打壓，按任正非先生的說法，為華為帶來了一種外在的激發(fā)力量，讓員工和管理層重新煥發(fā)危機(jī)感和緊迫感。
而所有已經(jīng)走出這一困境的跨國企業(yè)，它們無疑都開始邁向更高層面，也就是愿意面對現(xiàn)實(shí)、不斷改善自我。任正非先生也為公司提出了新的發(fā)展愿景，那就是用技術(shù)貢獻(xiàn)給全人類，希望美國的嚴(yán)酷制裁沒有打亂他們這一崇高的理想，在未來有機(jī)會可以改掉過去那種緊張壓抑的管理基因，走向一個(gè)更加光明開放的管理形態(tài)。
當(dāng)我們從根源入手，用新的心智模式重塑我們的領(lǐng)導(dǎo)力方式時(shí)，會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力模式背后的驅(qū)動因素竟然發(fā)生了深刻的變化，一種以責(zé)任、尊重、開放、信任、創(chuàng)新、合作、利他為驅(qū)動力的新型領(lǐng)導(dǎo)力心智模式自然呈現(xiàn)。
當(dāng)更多的人愿意用一種貢獻(xiàn)的角度解決問題，自發(fā)自愿地去主動承擔(dān)，將形成一個(gè)新的能量螺旋上升循環(huán)。
這里的實(shí)踐方法并不復(fù)雜，而關(guān)鍵在于你愿不愿意直面自己的內(nèi)心。
在團(tuán)隊(duì)管理方面，除了干部自身領(lǐng)導(dǎo)力，您的企業(yè)是否還面臨干部能力不夠、干部斷層、干部板結(jié)、官多兵少、缺乏一套有效統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、干部缺乏前瞻性......是那么如何構(gòu)建良將如潮的干部機(jī)制，鍛造能打勝仗的干部隊(duì)伍呢？
6月19-21日，三位資深人力資源專家——華為公司原集團(tuán)干部與人才管理部部長、產(chǎn)品解決方案部人力資源部長、某體系人才管理部部長，親自輔導(dǎo)輸出1.0干部管理機(jī)制，詳情了解《向華為學(xué)習(xí)企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都成為有效增長的發(fā)動機(jī)》。
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