作者：郝老師，研發(fā)產(chǎn)品線資深專家，華為公司原網(wǎng)絡解決方案副總裁；來源：喬諾之聲
編者按：
距離美國將華為列入“實體清單”整整一年時間，美方對華為的制裁力度再次升級，美國商務部全面限制華為全球芯片供應，讓華為陷入“斷糧”危機。
在華為發(fā)展歷史上，危機并不罕見，詳情了解《華為歷次危機，應對策略各有千秋》，“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難”也成了華為精神的主旋律，最強科技國的全面斷供，對華為來說是一次不小的打擊，希望華為這次也可以再度危機。
科技強國之路道阻且長，產(chǎn)品競爭力是硬實力。之前，跟大家分享了《產(chǎn)品線，讓客戶滿意的“兜底組織”》，介紹了產(chǎn)品線要對本領域內的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品投資組合以及商業(yè)成功負最終責任，并且爭取持續(xù)做大這個產(chǎn)業(yè)。
但產(chǎn)品線不是憑空產(chǎn)生出來的，在華為公司也是由職能的研發(fā)部逐步發(fā)展出來的，今天這篇文章將分享華為研發(fā)組織都有哪些部門，以及它們如何運作，以支撐商業(yè)成功。
研發(fā)部門向上生長出產(chǎn)品線
在最開始，華為只有研發(fā)管理部這么一個職能部門，沿著水平業(yè)務流，開始新建了兩個新的部門：
一個是產(chǎn)品管理部，來解決產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品管理這方面的問題，讓產(chǎn)品能夠打得準；
同時也成立了新的營銷工程部，解決產(chǎn)品做出來之后能夠賣得好，能夠高效上市的問題。
當然一個產(chǎn)品要做出來，不僅僅需要這三個部門，還需要制造部、供應鏈、銷售和服務的配合。而制造、銷售、服務，經(jīng)常在一個公司是分解在其他的大的職能部門之下的，為產(chǎn)品線進行支撐，這里用虛線的方式表示由產(chǎn)品線對它們進行管轄。
除了這幾個一線的業(yè)務部門外，為了支持產(chǎn)品的經(jīng)營取得成功，華為又新建了兩個支撐性組織，一個是財經(jīng)管理部，一個是質量運營部，這兩個組織能夠對產(chǎn)品的經(jīng)營損益、項目的管理、以及質量的持續(xù)改進、高效的運營進行負責。
這些部門都紛紛成立之后，一個產(chǎn)品線組織基本就生長完整了。產(chǎn)品線生長完整之后，它包括直線直轄的部門，例如研發(fā)管理部、產(chǎn)品管理部、營銷工程部等等這些部門，也包括非直線而是用虛線方式管轄的，對應其產(chǎn)品線的制造、銷售、服務等部門。
這樣產(chǎn)品線就能夠對業(yè)務流里面的端到端進行管理。
如果產(chǎn)品質量不好誰負第一責任？
產(chǎn)品線具體管理的機制是采取重量級團隊方式，設置了IPMT（integrated portfolio management team，集成產(chǎn)品組合管理團隊）和PDT（product development team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）來端到端拉通進行管理。
重量級團隊IPMT，是通過集成產(chǎn)品組合管理團隊的方式，讓跨部門的人員都聚集在一起，共同來對產(chǎn)品進行決策。
IPMT的leader就是由產(chǎn)品線總裁來擔任。第二個重量級團隊是產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT，PDT團隊里面會把涉及產(chǎn)品的各方資源都集成在一起，來進行產(chǎn)品的開發(fā)、制造、上市、交付、銷售等等一系列活動，使各方能夠高效有機的進行協(xié)同，實現(xiàn)產(chǎn)品達成業(yè)務的目標。
這里邊就有一個新名詞“重量級團隊”。重量級跨部門團隊如果不能重量級，那就與各個公司的項目組、工作組沒有區(qū)別。而華為公司的重量級跨部門團隊的核心就在于是責權利對等。
第一，在重量級團隊里面，各個領域的代表要能充分的代表本部門，而不純粹是一個接口人。它不僅能夠進行支持、決策、判斷，還要能夠執(zhí)行團隊分配的任務和要求。
第二，重量級團隊負責人的權利是大于參與各方的功能部門的經(jīng)理的權力，他可以對他們進行人員評價，也可以進行預算分配等等一系列的工作。
第三，重量級團隊對公司產(chǎn)品的端到端經(jīng)營負責，團隊負責人與成員一起共同承擔團隊所需要承擔的權利和義務。
重量級團隊的責權利都有哪些呢？
責任方面，這個團隊要對端到端的經(jīng)營結果負責，經(jīng)營如果出問題，板子也要打在這個團隊領導頭上。
如果是IPMT的責任就由IPMT主任負責，經(jīng)營不好就要下課；如果是具體產(chǎn)品的PDT的責任，產(chǎn)品經(jīng)營不好，PDT經(jīng)理也要下課。此外團隊責任還包括產(chǎn)品的競爭力。
如果競爭力不好，產(chǎn)品管理與開發(fā)代表就要對此負責。
如果產(chǎn)品質量不好誰負第一責任？也是由PDT Leader負責，因為如果一把手不關注，就很難讓周邊的領域協(xié)同在一起。此外團隊一把手還要對客戶滿意負責，這都是他們所需要承擔的責任。
在權利方面，團隊具有項目的決策權，決定項目能不能繼續(xù)往下進行？項目能不能夠需要停止，甚至轉向。
還有如果項目獲得公司的投資預算，如何給功能領域進行分配的權利也在重量級團隊。在利方面，團隊的主任或者Leader，具有對代表的評價和激勵權利，要讓大家愿意圍繞在團隊的leader周圍，一起把這個產(chǎn)品做好，把這個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營好。
所以說重量級團隊的運作的核心就是要責權利能夠真正的閉環(huán)和落地。
關于產(chǎn)品線重量級團隊的運作，特別在行使決策權的時候，公司已經(jīng)定義了明確的決策機制。
在進行決策之前，要求需要進行提前溝通，各個領域的代表要充分發(fā)揮發(fā)表自身的專業(yè)意見和全局性的意見。在決策的過程中，它要求每個代表都只有一票投票權，而主任可以額外有一票否決權。
為什么要這樣設計？首先這是要基于大家的共識來做決策，當主任認為有巨大的商業(yè)風險的時候，可以通過否決權來避免冒進，但是他沒有一票通過權，不可以一個人就決定投資行為。
在決策過程中，決策不是讓所有的代表滿意，而是要基于數(shù)據(jù)和事實要做出綜合決策，特別要防止嗓門大者獲勝。因為這個團隊的職責決定了共同要對商業(yè)結果負責，所以說大家要不斷的進行討論，取得共識。
決策之后需要定期的進行審視，如果所有的決策都是正確的，也要反思是否是我們的決策過于保守，這樣可能會喪失很多需要抓住的機會。
在2003年，華為研發(fā)組織按產(chǎn)品線進行調整和轉型之后，除了當時的業(yè)務領域轉型為產(chǎn)品線以外，隨著后續(xù)公司不斷進入新業(yè)務領域，例如能源，IT、消費者手機等領域，這些領域的產(chǎn)品研發(fā)組織的設置，也都是按產(chǎn)品線這種形式的組織進行設計和展開的。
都把相應職能組織配置齊全，讓重量級團隊運作到位。所以大家應該也能夠感受到華為在能源領域、手機領域和IT領域經(jīng)營的效果和取得的進步。
研發(fā)部轉身
研發(fā)部，也就是最傳統(tǒng)的研發(fā)職能部門。研發(fā)職能部門在華為公司，隨著產(chǎn)品線出現(xiàn)之后，它也有兩點進行變化。
第一，本身的定位和職責要進行轉型，把自身轉型為產(chǎn)品線提供有競爭力的產(chǎn)品和平臺服務。同時它自身能夠不斷的向資源化和專業(yè)化進行發(fā)展，構建產(chǎn)品的競爭力和技術實力，打造自身的交付能力，讓自己的研發(fā)的能力匹配產(chǎn)品線對它的需要和要求。
第二、研發(fā)部門本身也要不斷的適應產(chǎn)品形態(tài)的變化和業(yè)務的需要，并對自身的組織進行持續(xù)性的進行調整。
舉一個例子，在華為公司在2005年左右的時候，剛開始在做一個新的無線產(chǎn)品，稱為SingleRAN。它是什么意思呢？華為有2G、3G、4G產(chǎn)品，在運營商部署的時候，這些產(chǎn)品彼此都是隔離的。
華為公司提出一種創(chuàng)新性的做法，就是把2G、3G、4G的設備都做在一起，也就形成一個一體化的新設備來完成客戶的安裝部署和運營，對客戶的價值和吸引力非常大。
因為它可以極大的減少部署成本、部署難度和運營成本。但是這種產(chǎn)品形態(tài)的變化對產(chǎn)品的研發(fā)組織提出了新的要求，因為原來都是按照各自產(chǎn)品的交付部門來進行展開的，各代產(chǎn)品之間沒有共享的平臺，如果不進行組織調整，大家很難構建出面向未來的產(chǎn)品。
所以說在2004年就開始對組織進行矩陣化，同時也抽取出相應的平臺部門，來打造新型產(chǎn)品所需要的平臺部分。這種平臺打造之后，讓我們在歐洲市場所向披靡，甚至在全球市場上都取得了大幅度的領先優(yōu)勢。所以說當產(chǎn)品產(chǎn)生新的需要的時候，一定要重新思考我們的平臺和組織設置是不是需要進行調整，才能與時俱進并滿足產(chǎn)品的需要。
當時按照這個調整之后，華為得到的結論就是每次研發(fā)組織的結構優(yōu)化都可以有效的支撐該領域后續(xù)3~5年的發(fā)展。
根據(jù)業(yè)務需要，從面向產(chǎn)品的組織結構調整到面向平臺的組織結構，這樣有利于發(fā)力發(fā)育平臺的能力。當平臺能力達到較高階段的時候，還可以從面向平臺的組織調整到面向產(chǎn)品與平臺的平衡型的組織結構。
也就是說組織結構的形態(tài)取決于產(chǎn)品所處的階段、競爭的階段、能力的階段，要根據(jù)需要及時提前的進行準備和調整。
研發(fā)基層團隊優(yōu)化微觀陣型
研發(fā)三層組織中最基層的部分是研發(fā)基層團隊。
華為公司在早期的時候，主要分軟件開發(fā)和硬件開發(fā)這兩類，以硬件開發(fā)為例，當時的現(xiàn)狀是公司用很多復雜度很高的單板來進行設計開發(fā)，而我們的工程師基本上大部分又是來自于大專院校的畢業(yè)生，經(jīng)驗技能不夠豐富。
同時華為公司在這些硬件的開發(fā)上積累的時間也不夠長，相應的經(jīng)驗也不夠豐富。華為采取的基層的組織的陣型就是進行精細化分工，按專業(yè)進行分組，最后按照交付進行集成，相互協(xié)同，持續(xù)完成這個產(chǎn)品的開發(fā)和交付，并且在這個過程中持續(xù)積累組織的資產(chǎn)和能力，提高效率，也避免問題重犯來實現(xiàn)組織的成長。
隨著一段時間的建設以后，組織的資產(chǎn)和能力得到了提升，員工的經(jīng)驗也逐步的豐富。
這時這種組織陣型的方式的弊端主要體現(xiàn)在效率方面，因為里邊重復分工太多，交接也過多。
如何能夠進一步的提升效率呢？
華為采取了更加靈活的、多樣化的基層團隊的陣型，比如構建完整交付團隊，幾個人就完整的對里面的專業(yè)和交付負責。
也有根據(jù)組織涌現(xiàn)的一些專家，來由專家領銜帶隊，形成幾個人支撐的來完成高質量的協(xié)同交付。
同時也還可以實現(xiàn)一專多能，例如有些工程師能力非常強，就能夠完成同時支持多個產(chǎn)品的交付。也就是說在基層員工的組織陣型上，我們采取了多樣化的方式來進行探索和實踐，來取得能力的發(fā)展和交付效率的提升，整體的進步。
對于軟件開發(fā)，華為公司早期主要是開發(fā)嵌入式的軟件，所以說在軟件的設計、編碼、測試、驗證一系列比較遵循了當時的一些工作的規(guī)范，基本是按照瀑布的方式來開展工作，陣型也是按照專業(yè)化進行分工。
隨著華為的業(yè)務逐步拓展到應用軟件、云服務，華為公司也在基層團隊上采取了敏捷的開發(fā)陣型，采取了互聯(lián)網(wǎng)Devops開發(fā)陣型來匹配業(yè)務的需要。
同時這種開發(fā)形式不僅僅是由于公司內部進化和發(fā)展的需要，我們發(fā)現(xiàn)當員工在從外部進行引入和交流的時候，如果基層團隊的陣型不匹配，人員也很難進行調整和補充。這種的與時俱進是內部需要和外部需要共生的結果。
產(chǎn)品研發(fā)組織的設計原則
華為認為研發(fā)組織的發(fā)展需要一個理念和四個原則。
一個基本理念就是必須要堅持業(yè)務決定組織，而不是領導拍腦袋就可以去決定組織。要設計根據(jù)不同業(yè)務特點的相匹配的組織來導向成功，同時也要能發(fā)揮出公司平臺的優(yōu)勢。
組織設置的好不好，符不符合需要，這里認為有四個方面的原則導向。
第一，要有利于作戰(zhàn)研發(fā)組織的設置，不純粹是為了管理，更不要為了方便管理者管理而設置組織。所以說研發(fā)組織要特別重視，從管控型轉向使能作戰(zhàn)型，進而推動產(chǎn)品的成功。
第二、要有有利于流程和業(yè)務流，組織設置要能夠增加其協(xié)同性，能夠讓業(yè)務流在公司流轉過程中能夠高效的運轉，能夠有機的協(xié)同，支撐成功，避免產(chǎn)生大量的腸梗阻很難配合，甚至有些組織在業(yè)務流里面根本就不存在。在華為公司有一個基本的觀點，在業(yè)務流里面不存在的組織就是無效的組織，可以立刻被清除掉。
第三、組織設置要有利于效率提升，因為要持續(xù)的審視和優(yōu)化組織，來判斷組織設置是不是太理想化。通過優(yōu)化來改進業(yè)務效率，改進管理效率，同時還能改善官兵比，因為組織設置不當，可能會出現(xiàn)大量的主管，“十羊九牧”，真正干活的人卻不多。所以說組織優(yōu)化還要持續(xù)的審視業(yè)務和管理方面是否匹配公司的需要。
第四、必須要有利于業(yè)務結果，所有的組織設置必須要能夠導向商業(yè)成功，匹配業(yè)務流。所以組織設置要強化責任結果導向，每個組織的責任定位是非常清晰的。在華為公司每個組織都有清晰的組織手冊，明確了它的職責、接口、負責的職能以及要從事的流程，而且是在公司廣而告知，通過這種方式，讓大家明白每個組織在公司的獨特的責任貢獻。明確責任之后，就可以進一步的簡化組織考核和牽引。華為的牽引就是責任結果導向。
研發(fā)主管的責任
在華為除了產(chǎn)品線這類的經(jīng)營責任組織是由公司來決定設立以外，下邊的職能型組織甚至基層團隊，他們組織建設與優(yōu)化都是研發(fā)管理者自己的責任。
在華為公司，一個研發(fā)主管基本角色職責包括負責研發(fā)組織及管理體系的改進、負責創(chuàng)新的技術決策、負責競爭力的構建等等一系列關鍵職責。
研發(fā)主管責無旁貸，要主動發(fā)現(xiàn)研發(fā)組織存在的問題，明確要解決的問題，管理好風險，持續(xù)的讓自己的組織匹配業(yè)務的需要，能夠持續(xù)的進步。
在華為公司，每年都會舉辦一個研發(fā)主管的角色認知研討會。在研討會上的第一個議題就是要由研發(fā)的主管來分享自己領域內進行的組織建設與優(yōu)化的成功或者失敗的案例。
一般來說，失敗的案例必須要有，成功的案例可以有可以沒有。通過這種方式大家進行學習并不斷的改進。華為公司每年在第三季度末或第四季度初都會結合年度戰(zhàn)略規(guī)劃重新進行組織結構的審視和優(yōu)化設計，提交給公司進行審核并進行協(xié)調及調整。
每年的組織設計和優(yōu)化工作是一個例行性工作，而不是等到公司的安排來進行驅動，要讓組織的優(yōu)化的設計變成一個習慣。
根據(jù)華為公司這么多年的實踐，回頭看華為的研發(fā)組織確實在不斷的進行演變，隨著公司業(yè)務的發(fā)展、組織能力的建設和發(fā)展、人員的變化，未來仍會需要持續(xù)的進行進化。
無論怎樣做都有兩點至關重要。
第一點，進行研發(fā)組織調整的基本目的，就是要構建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)作共進的產(chǎn)品研發(fā)組織，來支持產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的成功，繼而實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。
第二點，在構建研發(fā)組織時候采取的最重要的方法，即是責權利要閉環(huán)。通過建設重量級團隊才能打破協(xié)同難的魔咒，才能夠實現(xiàn)“One team One goal”，最終取得成功。
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·成功的產(chǎn)品經(jīng)理——產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(上海-北京-深圳)
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