“在質量與成本、質量與速度，產品可靠性與技術先進性的矛盾中，質量永遠都是第一位的。”
“質量是一種文化特征。持之以恒地改進，不斷滿足客戶要求的高質量、驚喜體驗，需要公司加強質量文化的建設�！火B成一種精益求精、一絲不茍的質量文化，就不可能有好產品、好服務。”——《以客戶為中心》
6月23日，寧德時代正式發布第三代CTP麒麟電池，并預計明年量產上市。相較于特斯拉“開創性”的4680電池，麒麟電池擁有：更長的里程續航：電池系統集成度創全球新高，體積利用率突破72%，輕松實現整車1000km 續航；更快速的充電效率：電池電芯大面冷卻技術全球首創，可支持5分鐘快速熱啟動及10分鐘快充；更低的成本，更長的使用壽命：“方形電池”無模組的設計、冷板與橫縱梁、隔熱棉做一體化設計
這一系列革命性的創新，就是寧德時代瞄準電動車行業發展中續航、安全、量產成本等痛點問題的產品質量改進手段，從而得以進一步鞏固其行業領導地位。
絕對領先的質量品質是一家企業的根本命脈，產品開發沒有對準客戶質量問題解決，一切都是浮云。
不過，你真的理解質量嗎？質量組織、流程，應該怎么設計？華為的大質量管理，“大”在哪里？
什么是質量？
拿手機來說，能砸核桃算不算是高質量？
18個月不卡頓，算不算是一個質量特性？
質量，其實是對客戶要求的一種滿足程度。
質量的價值，體現在對客戶的價值上，體現在客戶的需求上。
質量的理解不同，會引發不同的行為。舉個例子：
機械表價值幾萬塊甚至幾十萬，有的可能還更貴，這個時候對手表的質量標準是什么呢？作為機械表，計時準不準，其實不那么重要。因為我買這塊表，并不是為了計時準確。畢竟手機上的時間更準。我買這個表，更多是一種奢侈品的消費。因此，它表面的質感是否高級，鏡面是否耐磨，才是質量控制標準。
所以，一定要去準確地理解客戶的感知：
客戶顯性的、或者隱性的要求是什么？
客戶表達出來的、和沒有表達出來的訴求是什么？
我們對此有準確的理解后，才能真正地理解什么是質量，什么是質量標準。
這個話題雖然說比較簡單，但是在我們咨詢過程中，發現很多公司的高管、質量管理人員，在這方面的認識是不夠的。
具體體現為，我們還經常拿著一些國標、行標，或者內部的企業標準做檢查，而不是出于企業自身的特點和發展階段，以及客戶的真實需求。
那么，質量工作的范圍包含哪些呢？
從利益相關方來講：從客戶、到供應商、到合作伙伴；
從過程來講：從前端的需求、到開發設計、到測試驗證、到制造加工、到交付服務；
從業務本身來講：不僅抓產品質量，還抓服務質量，還抓經營質量。
所以，以產品、工程為中心，再擴展到涉及公司各個方面的全面質量管理，即是大質量的概念。
質量組織，任重而道遠
首先看兩種質量組織模式的區別：
第一種：融合式質量組織
所謂融合式，就是有一個質量管理部，參與到產品的制定政策、制定流程、設定標準當中。
質量管理部的職責，融合在各個業務部門之中，同時為他們做一些賦能。這種模式的理念在于，業務團隊要對自己的工作質量負責。
研發人員，要去對每一個業務部門、端到端、全生命周期負責。開發的過程中，不僅要把東西做出來交給制造，還要對開發的結果負責，在整個過程中，要全程跟進質量保證和質量控制。
第二種：獨立式質量組織
所謂獨立式，指的是質量作為一個單獨的部門獨立在外，有的叫質量部，有的叫品質部。
根據我們的咨詢經驗來看，更多的公司叫品質部。獨立式質量組織強調運動員和裁判員必須分離。你做的事情，要找另外一個人評估來進行控制，去做獨立的評估控制和改進。
理念上的不同，就會產生行為上的不同。那么質量組織該怎么設計呢？
這兩種模式沒有正確或者錯誤，而是適用于不同的企業以及不同的階段，或者說，企業面臨著不同挑戰時，會選擇不同的模式。
如果一個企業組織上很不成熟，隊伍很年輕，大家的質量意識也比較弱，這個時候成立獨立式的質量體系，來進行獨立的質量控制，質量賦能，質量的評估改進，那么效果是立竿見影的。
如果一個組織發展到比較成熟，或者規模比較大的時候，就可能采用融合式的質量體系，強調一種理念，就是自己要對自己的工作質量負責。
所以，只要一個企業規模達到1000人，收入規模達到20億以上的時候，我們一般都會動員這些企業，或者跟企業探討怎么樣進行一種融合式的質量管理模式。
因為這種融合模式，效率更高，有效性更好。讓很多事情不是出了問題以后再去改進，而是說本身就是預防式的，通過質量意識的提升，全員質量的文化建設，使工作不產生問題。
讀者朋友們可以自行評估一下：自己的公司當前處在一個什么樣的階段，管理成熟度、業務挑戰、隊伍情況是什么樣子？
根據實際情況，來選一種合適的方式，從而去設計我們的質量管理組織。
流程，將能力構建在組織上
質量的能力是構建在組織上，還是個人身上？
質量工作有時候是需要有優秀的個人來去抓的，但是作為一個管理者，特別是一個公司的高級管理者，一定要把能力構建在組織上，把質量管理能力構建在組織上，而不能過于依賴英雄人物。
因為人是會流動的，人是會變化的，但是把質量管理構建在組織上以后，就會像打地基一樣，一層一層很厚實，很穩定。
因此，我們要以標準化流程為抓手，真正把能力建設在組織上。
流程是承載優秀實踐的載體。
流程來自行業里面的實踐、來自公司內部和其他項目組的應用實踐。把這些實踐承載在流程上以后，自然就站在最佳實踐基礎上去工作，這就是流程的應用核心價值。
流程里面不僅有活動定義，一些模板和工具也可以提高效率。所以我們一定要抓流程體系的建設。
關于流程構建，有兩個建議：
先短平快地把體系做出來。
在完美主義和實用主義之間，選擇后者很多公司只有很宏觀的流程框架，沒有支撐性的流程，是要盡快補齊的。但是“補”是不是要追求完美主義呢？
流程的構建，不要過于形式化、過于結構化，而是要以實用為主。但是這種實用，是基于公司和業界的最佳實踐整理出來的。
這是我在做咨詢過程中，通常會提的一個建議。
流程要做分層，頭部統一語言，末端講究靈活，最上面是一個流程框架，最下面是一些任務和活動。
流程的頭部要通過統一語言進行對接，不統一語言，公司的對接協同效率是很低的。
但是在末端要講究靈活性，分層管理。因為針對每個具體的業務，根據產品和團隊不同，有一些活動級的流程要放開，讓大家發揮自己的創造性，做出針對性的內容。
總的來說，就是要通過流程，使我們的質量管理水平，夯實并構建在組織上，使質量工作、質量能力、質量結果，真正實現從偶然到必然，這是流程建設非常重要的價值。
來源：喬諾之聲；作者：成思聽，喬諾研發管理首席專家
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