3月開始，疫情危機(jī)迅速演變成各個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈危機(jī)，甚至是業(yè)務(wù)連續(xù)性危機(jī)。
為了幫助中國企業(yè)，更好的應(yīng)對本輪供應(yīng)鏈危機(jī)，喬諾分別在3、4兩個(gè)月，開展了成本五講，和供應(yīng)鏈專題公益直播；兩次直播累計(jì)超20W+人次觀看，用戶好評率很高。
為了幫助大家，更進(jìn)一步的理解和掌握相關(guān)內(nèi)容，我們整理了直播中，客戶提及率最高的，與供應(yīng)鏈相關(guān)的4個(gè)問題，并邀請了三位首席供應(yīng)鏈專家，對此進(jìn)行了深度的解答。
供應(yīng)鏈真的需要走出去嗎？走出去需要有哪些能力？
新時(shí)代背景下，得供應(yīng)鏈者得天下。供應(yīng)鏈需要從后臺走向前臺、主動(dòng)承擔(dān)一線作戰(zhàn)隊(duì)伍的職責(zé)。
葉老師：
第一，在危機(jī)下，公司競爭，已經(jīng)變成了產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。
供應(yīng)鏈從原來的保供角色，變成了競爭角色。這已經(jīng)不是供應(yīng)鏈體系，或者采購體系自己能選擇的事情。
供應(yīng)鏈必須要走到前臺，因?yàn)樗龅乃泄ぷ鳎瑢φ麄�(gè)公司的發(fā)展，都是有影響的。供應(yīng)鏈，在這種危機(jī)下，走出來是必然的。
第二，如果要走出來，要有哪些相應(yīng)的能力。
實(shí)際上，在解決問題的時(shí)候，很多公司內(nèi)部，存在拖后腿的現(xiàn)象。
比如：現(xiàn)在去追料，追完了以后，公司庫房沒準(zhǔn)備好，有時(shí)候根本就進(jìn)不來，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)又很高，好不容易送過來又被迫退掉；
再比如，現(xiàn)在供不上了，希望研發(fā)去做替代，而研發(fā)一年只能做一次測試，下一次要三個(gè)月以后等等。
內(nèi)部都是以抱怨為主，有受害者思維。但如果現(xiàn)在公司意識到了，把供應(yīng)鏈做成前鋒，這時(shí)候一定要有，走出去的能力；
不光是供應(yīng)鏈要自己走出去，還需要帶著研發(fā)、質(zhì)量、物流等各部門共同走出去。
走出去，代表著主動(dòng)的思想。在問題沒有發(fā)生之前，帶著團(tuán)隊(duì)能不能往前多走一步，這是一種走出去的表現(xiàn)。
通過采購早期介入，如何與市場協(xié)同和鏈接？如何主動(dòng)分析客戶？比如，把客戶前端再挖一層，增加業(yè)務(wù)人員對市場的理解。
未來的供應(yīng)鏈，必然是大量的在一線進(jìn)行交付的。
與客戶采購部一起，與客戶實(shí)施工程部門一起，只有和他們一起，我們才能知道他們是怎么想的。
汪老師：從采購的維度，如何向供應(yīng)商，產(chǎn)業(yè)鏈的維度走出去？
如果走出去，采購人員要具備什么能力，這樣才能夠洞察到，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生的變化、以及產(chǎn)業(yè)鏈的其他的玩家發(fā)生的變化，洞察出這些變化，才能對企業(yè)有所幫助。
要具備這種能力，采購就得懂技術(shù)，懂所管理的物料品類的技術(shù)發(fā)展方向，以及公司未來在這個(gè)領(lǐng)域，需要什么能力和技術(shù)。
知道需求之后，再看產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，就能有針對性的，進(jìn)行瞄準(zhǔn)、洞察、掃描企業(yè)的資源有哪些；
在這個(gè)領(lǐng)域，包括跨行業(yè)有哪些資源，會(huì)有哪些產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)能；
有哪些供需之間的產(chǎn)能平衡，哪些產(chǎn)業(yè)鏈的玩家，出現(xiàn)了什么重大狀況，會(huì)導(dǎo)致供需失衡的狀況。
通過思考，針對我們的洞察，給公司帶來一些主要的見解。
這些見解實(shí)際上，就是對產(chǎn)業(yè)鏈的能力再創(chuàng)造，也是對公司價(jià)值創(chuàng)造的，一個(gè)很重要的表現(xiàn)。
Tom老師：物流，怎么走出去？
現(xiàn)在疫情影響，物流部門收到的消息，經(jīng)常是高速又封閉了、沒有貨車等。我們會(huì)收集大量的信息來驗(yàn)證，物流問題是沒有辦法解決的。
但如果走出去看一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有少部分公司，物流運(yùn)輸來去自由。這是為什么？
關(guān)鍵是路條。那我們公司，未搞定路條，有相關(guān)的組織或者責(zé)任人，洞察過別的企業(yè)是如何拿到路條的嗎？
標(biāo)桿做法也是走出去，待在辦公室、家里，是無法了解這些信息的。但是走出去看一看，或許就會(huì)找到方法。
在疫情背景下，原材料波動(dòng)很大，能買得到就不錯(cuò)了，還談什么降本？
先不談降不降本，先回答一個(gè)問題：如果我們的供應(yīng)商，要在我們這里漲價(jià)30%，我們的客戶，能不能接受我們漲價(jià)30%？
客戶希望我們做的，我們做不到，我們的競爭對手，會(huì)幫助客戶做到；成本也是這樣，客戶希望我們降本，我們做不到的，對手會(huì)做到。
悲觀者正確，樂觀者成功。
所謂的悲觀者正確，是什么呢？過去我們看到的，那些只要求，今年成本不上漲的企業(yè)，無論是OP、JP、HY、YH，無一例外的成本，都沒有控制住，不降反升。
下面的人會(huì)跟老板說，你看我說過，今年的成本是控制不住的 ，悲觀者總是用一個(gè)糟糕的結(jié)果，來印證他的觀點(diǎn)是正確的。
所謂的樂觀者成功，是什么呢？
當(dāng)供應(yīng)商對我們漲價(jià)后，我們的客戶，不接受同比例的漲價(jià)。同時(shí)我們的競爭對手，比我們可能做得還更好；
那我們就對自己要求更高一些，做到極致的成本管理，這樣最后，反而真成功的做到了極致成本。如華為的232的原則，如MR在去年降本10%，等等案例的成功都說明了這個(gè)道理。
汪老師：
第一，我們先定義降本的基準(zhǔn)。降本的參照物，是企業(yè)的利潤。要基于公司利潤，在思考如何達(dá)成利潤的過程中，去思考如何研發(fā)，讓產(chǎn)品更具相對競爭優(yōu)勢。
比如，在疫情情況下，別人產(chǎn)品賣100塊錢，我能夠賣95塊錢，那我就是有相對競爭優(yōu)勢。別人買產(chǎn)品、買物料的時(shí)候是90塊錢，我能買到89塊錢，就是相對競爭優(yōu)勢。
在降本過程中，一是對準(zhǔn)企業(yè)的利潤中心，另一個(gè)，要去看相對競爭優(yōu)勢。
看相對競爭優(yōu)勢的時(shí)候，不單單是看企業(yè)原材料，如何和競爭對手比；還包括產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)人、相關(guān)使用材料，能不能比別人采購得更便宜。
更多的是看對標(biāo)產(chǎn)品，要以達(dá)成利潤為中心。
最后，成本不是單向的，分為成本增加和成本降低兩個(gè)方向。特別是當(dāng)成本跟競爭力、跟市場上的競爭、聯(lián)系在一起的時(shí)候，很多情況下是增加了我們企業(yè)的競爭力。
如果我們已經(jīng)供應(yīng)不上了，然后別人增加成本去供貨，我們還不增加的話，就相當(dāng)于放棄了競爭。
第二，在實(shí)操的時(shí)候，可能要注意哪些細(xì)節(jié)點(diǎn)。
比如，高于日常10倍價(jià)格的原材料要買嗎？這個(gè)就需要看現(xiàn)貨市場是什么行情，因?yàn)橄鄬Ω偁巸?yōu)勢很重要。
第三，在波動(dòng)的時(shí)候，供應(yīng)、成本、質(zhì)量實(shí)際上是三位一體的。
原來覺得，囤貨好像花了不少錢，但實(shí)際上，后來成本反而上升了，這樣囤貨其實(shí)是為公司，節(jié)約了成本。
采購部門，要有能力跟公司保證，今天因?yàn)楣⿷?yīng)增加了成本，時(shí)間長了，會(huì)幫公司通過談判，再降回來，不能過兩個(gè)月就不管了，導(dǎo)致成本一直很高。
銷售需求里，會(huì)有銷售預(yù)測。那怎么針對銷售預(yù)測的需求，進(jìn)行預(yù)測且做準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃呢？
葉老師：
第一，預(yù)測是銷售做的預(yù)測。
供應(yīng)鏈作為下一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)預(yù)測不準(zhǔn)的時(shí)候，不要去指責(zé)預(yù)測，而是要跟銷售一起做預(yù)測，把供應(yīng)鏈后端的業(yè)務(wù)方法，教會(huì)給銷售。
在標(biāo)桿企業(yè)，預(yù)測也是銷售的工作之一，但是預(yù)測、需要有清晰的方法邏輯和流程。
第二，預(yù)測要允許有偏差。
這些方法邏輯、供應(yīng)鏈后端的懂了，銷售一線的人員，用同樣語言、同樣方法做出來，要允許有偏差。千萬不要認(rèn)為，預(yù)測后就不能變了。
預(yù)測，能做到70~80%的準(zhǔn)確率，就是很厲害的銷售和預(yù)測組織，剩下的20~30%的事情，交給后端供應(yīng)鏈。
做好計(jì)劃，不是一堆數(shù)字游戲，而是懂得，它是業(yè)務(wù)管理行為。
從銷售，在前面的市場拓展機(jī)會(huì)點(diǎn)開始，包含我們年度規(guī)劃開始的，明年這場仗要做多少億，轉(zhuǎn)換到供應(yīng)鏈設(shè)備，要買多少臺，產(chǎn)線要幾條，全部要換成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)數(shù)字。
從年度計(jì)劃開始，描述每個(gè)月做什么，每個(gè)月對準(zhǔn)年度目標(biāo)看偏差，分析風(fēng)險(xiǎn)。如果超出波動(dòng)范圍內(nèi)的，如何調(diào)整，如何通過安全工程趕進(jìn)度。
最后，生產(chǎn)往下走，相對比較簡單，標(biāo)準(zhǔn)的PMC流程運(yùn)作好，通過一套的生產(chǎn)運(yùn)作流程，也可以往下走。
最難做的是需求管理。
這是所有企業(yè)，供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要輸入。從理解銷售機(jī)會(huì)點(diǎn)生成開始，懂市場開拓、客戶選購等過程，這些都是基本工作。
只有理解了這些需求，我們才有可能去，獲取到足夠的信息。
在公司內(nèi)部，協(xié)作很難，有沒有什么方法，拉通各部門的協(xié)同？
葉老師：
任何一件事情，特別在應(yīng)急的時(shí)候，比如現(xiàn)在的疫情期間，是把很多業(yè)務(wù)快速扁平化的時(shí)候，因?yàn)楹芏喙ぷ鳎枰勺鲬?zhàn)。
想要把這些集成作戰(zhàn)的工作做好，建議大家成立War-Room，因?yàn)檫@些事情，都不是一個(gè)部門，一個(gè)組織，單點(diǎn)能夠快速應(yīng)對的。
從采購，到客戶的整個(gè)鏈條，涉及到了市場、銷售、甚至研發(fā)等很多部門。正常情況，一個(gè)企業(yè)，如果沒有端到端的流程，是很難快速應(yīng)對的。
疫情是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，能讓企業(yè)快速建立，以滿足客戶需求為核心的運(yùn)作機(jī)制。
比如某企業(yè)，現(xiàn)在單兵作戰(zhàn)的情況的結(jié)果是A，如果能夠按照專家描述的，或者按照軍規(guī)，挑出來的3~5條去做，結(jié)果可能就會(huì)是B。
那唯一要做的，就是把各業(yè)務(wù)部門的人，集中在一起，成立一個(gè)War-Room，大家坐在一起，短平快決策，此時(shí)是建立集成作戰(zhàn)機(jī)制的好時(shí)機(jī)。
Tom老師：
這件事情，不是一個(gè)部門做的，是需要全公司一起合作的。對于公司的經(jīng)營者、主管團(tuán)隊(duì)，在危機(jī)處理上，要注意兩點(diǎn)：
第一點(diǎn)，一定要把后端供應(yīng)的事情，作為一個(gè)公司級的事情；
第二點(diǎn)，授予后端供應(yīng)鏈，包括采購部門，能夠拉通全公司的權(quán)利。
對供應(yīng)鏈和采購部門，有兩個(gè)建議：
第一，一旦公司授予了權(quán)利，我們一定要有能力，去拉通和引導(dǎo)跨部門的團(tuán)隊(duì)；
第二，一定要跑現(xiàn)場，比如，追料或者其他事情，要到現(xiàn)場去解決；包括物流要有能力帶著制造、品質(zhì)等團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)場去解決問題。
汪老師：
供應(yīng)鏈的人員，一定要成為War-Room的leader。參與到War-Room的人，一定要把內(nèi)部，和外部資源，全部集成起來。
內(nèi)部的資源是誰負(fù)責(zé)？研發(fā)、甚至面向市場的企劃，把這些部門協(xié)同起來，包括供應(yīng)鏈計(jì)劃。
整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面，對外誰來連接？通過采購，把外部的產(chǎn)業(yè)鏈信息、聯(lián)合在一起，主要也是靠War-Room的核心成員。
這些人員，以滿足某個(gè)產(chǎn)品能及時(shí)供給客戶，并提供快速解決方案為目標(biāo)，建立快速?zèng)Q策的機(jī)制；最終使企業(yè)的產(chǎn)品，以及某個(gè)產(chǎn)品線的產(chǎn)品，能夠成功；使企業(yè)的銷售利潤，或者銷售收入，能夠達(dá)標(biāo)；從而滿足今年的目標(biāo)需求。
特別要對準(zhǔn)戰(zhàn)略客戶、重要VIP客戶的需求。如何滿足，是企業(yè)需要更多思考的問題。
總結(jié)來說：
第一個(gè)，要有協(xié)同的組織，要有頂層決策的組織War-Room；
第二個(gè)，要有協(xié)同決策的機(jī)制；
第三個(gè)，一定要，走出去。
來源：喬諾之聲 供應(yīng)鏈采購產(chǎn)品線
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