來(lái)源 | 第111期《增長(zhǎng)型經(jīng)理人》· 蘇州專場(chǎng)；觀點(diǎn) | 七劍，喬諾千億之路首席專家、華為“藍(lán)血十杰”
如今，是行業(yè)全面過(guò)剩的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，靠紅利增長(zhǎng)的模式已走到盡頭。一個(gè)組織如果仍困在原地不知所措，牛人往往最先選擇離開(kāi)。
當(dāng)變革迫在眉睫，企業(yè)面對(duì)的常是冰冷的數(shù)據(jù)：70%的人不理解、不認(rèn)同；認(rèn)同的人里，僅30%能真正打破路徑依賴。最終，一場(chǎng)重大變革真正落地的概率，往往不足9%。
困住企業(yè)未來(lái)的，不是方向缺失，而是共識(shí)的斷裂與執(zhí)行的無(wú)力。因此，破局必須從原點(diǎn)開(kāi)始。
戰(zhàn)略意圖，是與資源和能力極不相稱的雄心壯志
為什么我們總在“第二名”的泥潭里打轉(zhuǎn)？因?yàn)閼?zhàn)略是“老板的”，不是“我們的”。當(dāng)員工看不到清晰的“升官發(fā)財(cái)”的路徑，戰(zhàn)略就成了一紙空文。
一個(gè)足夠清晰、足夠振奮人心的戰(zhàn)略，本身就是最好的凝聚力與方向標(biāo)。
關(guān)鍵突破點(diǎn)，在于三件事：
第一，別挖“護(hù)城溝”，要修“護(hù)城河”。企業(yè)真正的壁壘，不在于做了多少事，而在于是否在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。這意味著必須把資源集中在可能帶來(lái)十倍回報(bào)的戰(zhàn)略高地上，而非分散消耗。
我們不妨自問(wèn)：你在最重要的領(lǐng)域，是否已投入足以徹底甩開(kāi)對(duì)手的資源？
第二，團(tuán)隊(duì)必須擁有“共同語(yǔ)言”。組織的最大能量，來(lái)自團(tuán)隊(duì)朝著同一方向思考、用同一套邏輯作戰(zhàn)。彼得·德魯克曾指出：“真正凝聚團(tuán)隊(duì)的是共同的語(yǔ)言，而非流程制度。”
缺乏共識(shí)的組織，能量往往消耗在內(nèi)部摩擦中。
第三，戰(zhàn)略要“眼高手低”——眼界向上，執(zhí)行向下。市場(chǎng)永遠(yuǎn)只認(rèn)第一，因?yàn)榈谝猾@得的關(guān)注與回報(bào)往往數(shù)倍于第二。真正的成長(zhǎng)來(lái)自“我們要成為什么”的堅(jiān)定選擇，而非“我們能做多少”的分散嘗試。
因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，甚至與現(xiàn)有資源顯得極不相稱；而執(zhí)行必須扎實(shí)，一步步把愿景落進(jìn)現(xiàn)實(shí)。
12月19-20日，第111期《增長(zhǎng)型經(jīng)理人》于蘇州開(kāi)課，500多位經(jīng)理人及團(tuán)隊(duì)共同探索公司持續(xù)增長(zhǎng)的方法，如：
全球知名汽車行業(yè)供應(yīng)商博格華納；國(guó)際知名家居紡織品企業(yè)明遠(yuǎn)創(chuàng)意生活；中國(guó)照明領(lǐng)袖品牌歐普照明；國(guó)家專精特新“小巨人”企業(yè)柏楚電子；全國(guó)知名電氣機(jī)柜行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)萬(wàn)控；中國(guó)服裝輔料領(lǐng)軍企業(yè)偉星股份；戶外家居綜合一體企業(yè)中藝股份；高端洗護(hù)用品企業(yè)阿道夫；電梯行業(yè)頭部企業(yè)西奧電梯；高端天然寵物糧品牌比瑞吉；全球游戲研發(fā)和發(fā)行知名公司歡樂(lè)互娛；中國(guó)椅業(yè)首家上市公司永藝股份；享譽(yù)全球的國(guó)潮床墊品牌喜臨門等...
明遠(yuǎn)創(chuàng)意生活聯(lián)合創(chuàng)始人 呂守紅：
明遠(yuǎn)創(chuàng)意生活成立于2008年，至今已有17年，我們公司主要設(shè)計(jì)制作與布藝相關(guān)的家居產(chǎn)品。目前中高端棉類床品出口位居中國(guó)首位。
我今天是第一次聽(tīng)七劍老師的課程。之前我們公司已經(jīng)有一批干部來(lái)學(xué)習(xí)過(guò)，回去后反響很好。我個(gè)人今天聽(tīng)完也有許多新的收獲。
關(guān)于“增長(zhǎng)型經(jīng)理人”應(yīng)具備的特質(zhì)，我認(rèn)為最根本的是：認(rèn)知。經(jīng)理人所有的行為、干法、想法，以及專業(yè)水平與管理能力、前瞻性等，都取決于個(gè)人的認(rèn)知水平。七劍老師的課程，很大程度上打開(kāi)了公司很多經(jīng)理人的認(rèn)知，提升了他們的認(rèn)知層次。
首先，是創(chuàng)新。過(guò)去大家的創(chuàng)新往往局限于現(xiàn)有產(chǎn)品，或者在市場(chǎng)上找流行趨勢(shì)做參考。但如今我們意識(shí)到，創(chuàng)新應(yīng)該從分析消費(fèi)者真實(shí)需求出發(fā)，否則要么是在模仿別人，要么是閉門造車。
其次，是品質(zhì)。在管理上，我們?cè)哌^(guò)一些彎路。以前公司從上到下更看重開(kāi)拓市場(chǎng)、尋找新客戶。而今天聽(tīng)完課，我們更堅(jiān)定地認(rèn)為品質(zhì)才是根本。從棉花、胚布、印染到制成品，整條供應(yīng)鏈的品質(zhì)管理才是留住老客戶、吸引新客戶的基礎(chǔ)。過(guò)去一味“向外求”，現(xiàn)在應(yīng)更注重“向內(nèi)求”，抓實(shí)抓細(xì)內(nèi)部全鏈條管理。
我本人在今天課程印象最深的有兩點(diǎn)：一是七劍老師說(shuō)的：“創(chuàng)新就是造反”；二是他引用毛姆的話：“人類之所以進(jìn)步，是因?yàn)樾乱淮宦?tīng)上一代的話。”這兩點(diǎn)對(duì)我們公司很多90后、00后的年輕干部特別有啟發(fā)。公司本身鼓勵(lì)創(chuàng)新，文化也很包容，但年輕人可能還不敢完全放開(kāi)手腳。這兩句話給了他們更多信心，相信他們未來(lái)會(huì)更勇敢地、放開(kāi)手腳地去創(chuàng)新、開(kāi)拓。
增長(zhǎng)型經(jīng)理人的課程信息量很大，看得出七劍老師做了非常充分的準(zhǔn)備，閱讀和研究都很深入。目前我覺(jué)得要繼續(xù)跟著喬諾、跟著七劍老師學(xué)習(xí)，帶動(dòng)企業(yè)繼續(xù)進(jìn)步。
資源分散，是增長(zhǎng)的天敵
戰(zhàn)略的有效落地，必須要有能夠承接戰(zhàn)略的產(chǎn)品。許多企業(yè)的老板總在“忙”，但忙得毫無(wú)方向，公司幾十個(gè)產(chǎn)品線，數(shù)不盡的SKU，每個(gè)都做，什么需求都接，結(jié)果全部都平平無(wú)奇，沒(méi)有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
帕累托法則（二八定律）指出：多數(shù)情況下，80%的結(jié)果來(lái)自20%的投入。通過(guò)識(shí)別并專注于這20%的關(guān)鍵因素，可以顯著提升效率和成果。
首先，企業(yè)最大的盲區(qū)，是習(xí)慣用自己的邏輯看問(wèn)題。打破它需要兩種視角：
客戶視角（向外看）： 你的產(chǎn)品是否解決了客戶最痛的點(diǎn)？組織一次“客戶吐槽大會(huì)”，讓研發(fā)、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直面最尖銳的反饋，這是創(chuàng)新的源頭。
上帝視角（向下看）： 你是否真正了解自己的經(jīng)營(yíng)全貌？通過(guò)分解大法，把數(shù)據(jù)打開(kāi)，比如，市場(chǎng)占有率地圖能清晰看到哪里是亮點(diǎn)，哪里是洼地。把亮點(diǎn)的成功打法提煉成“白皮書”，再在全公司復(fù)制，就是最直接的增長(zhǎng)。
其次，資源分散是增長(zhǎng)的天敵。必須要聚焦，在最關(guān)鍵的地方實(shí)現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢(shì)。
產(chǎn)品聚焦： SKU不是越多越好，每增加一個(gè)SKU都在吞噬你的利潤(rùn)。蘋果、耐克等企業(yè)的實(shí)踐反復(fù)驗(yàn)證，SKU減半，利潤(rùn)往往翻倍。企業(yè)要集中所有火力打造“金牌”產(chǎn)品，而非一堆“銀牌”。
競(jìng)爭(zhēng)聚焦： 通過(guò)“競(jìng)爭(zhēng)力雷達(dá)圖”診斷品牌、產(chǎn)品、成本、渠道、服務(wù)等各個(gè)維度，與對(duì)手全方位對(duì)比，找到那個(gè)投入產(chǎn)出比最高、或客戶最在意的關(guān)鍵維度，然后集結(jié)重兵實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破。
永藝股份董事長(zhǎng) 張加勇：
我們公司長(zhǎng)期主營(yíng)外貿(mào)業(yè)務(wù)，在所屬品類中處于出口與規(guī)模的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先位置。隨著外部環(huán)境變化，我們開(kāi)始推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一是把生產(chǎn)布局到全球，另一個(gè)就是下決心做自己的國(guó)內(nèi)品牌。
說(shuō)實(shí)話，以這樣的基礎(chǔ)，理論上進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)該比較順利。然而，現(xiàn)實(shí)并非如此。國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)上線后，客戶反饋低于預(yù)期，我們疑惑：之前在國(guó)際市場(chǎng)一直是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，怎么一到國(guó)內(nèi)做自己的品牌，就遇到這么大落差？
后來(lái)我們意識(shí)到，當(dāng)時(shí)其實(shí)處于“不知道自己不知道”的階段。一開(kāi)始，覺(jué)得是廣告沒(méi)打夠，就投錢做推廣。覺(jué)得產(chǎn)品款式太少，就多上幾款。但折騰一圈，市場(chǎng)表現(xiàn)還是沒(méi)起來(lái)。
慢慢才想清楚，根本問(wèn)題是——國(guó)內(nèi)消費(fèi)者想要的產(chǎn)品，和我們之前做外貿(mào)時(shí)理解的不太一樣。
直到接觸喬諾的“旗艦產(chǎn)品”理念，我們才開(kāi)始領(lǐng)悟，當(dāng)深入洞察客戶后，我們發(fā)現(xiàn)：國(guó)內(nèi)消費(fèi)者關(guān)注的并非各類認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，而是實(shí)際使用中那些容易被忽略的細(xì)節(jié)——比如，表面處理、材質(zhì)觸感、使用體驗(yàn)、安裝便利性等。細(xì)節(jié)才是決定成敗的關(guān)鍵。
想明白之后，我們就從這些地方一點(diǎn)一點(diǎn)改。改完發(fā)現(xiàn)，這幾年國(guó)內(nèi)品牌業(yè)務(wù)慢慢走上了增長(zhǎng)軌道，即便今年環(huán)境不太好，也還是穩(wěn)住了增長(zhǎng)。而且，在控制推廣費(fèi)用的情況下，我們的銷量依然在漲，業(yè)務(wù)越來(lái)越健康。
至此，我們進(jìn)入了“知道自己不知道”的階段。目前，我們的NPS已經(jīng)顯著優(yōu)于行業(yè)平均。但在進(jìn)一步交流中，我們的認(rèn)知又一次被深化：不能只看客戶反饋，更得看有多少用戶愿意主動(dòng)推薦你，讓客戶自愿成為你的“銷售”，這才是一個(gè)品牌真正健康的狀態(tài)。
這是我們下一步要奔赴的新階段，我們期待未來(lái)能邁向更高層次的品質(zhì)境界，讓對(duì)體驗(yàn)與價(jià)值的追求融入組織的行動(dòng)本能。那時(shí)，我們或許才真正靠近行業(yè)引領(lǐng)者的狀態(tài)。
這里，我有一個(gè)問(wèn)題想替團(tuán)隊(duì)們問(wèn)一下：
剛才提到的四個(gè)“30%領(lǐng)先”（質(zhì)量、成本、速度、服務(wù)），是企業(yè)必須同時(shí)做到，還是只要達(dá)成其中一個(gè)就能贏過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
七劍老師解答：
這個(gè)問(wèn)題非常好，很多人都會(huì)疑惑：是不是四個(gè)30%都要做到？其實(shí)大多數(shù)情況下，做到一、兩個(gè)就可能贏了。比如胖東來(lái)，它主要靠產(chǎn)品好、服務(wù)好這兩個(gè)領(lǐng)先，成本并不低，但依然成功。所以很多時(shí)候不需要全部做到。
不過(guò)有一個(gè)前提：質(zhì)量領(lǐng)先30%是必須做到的，這是安身立命的根本。如果質(zhì)量不行，成本再低、速度再快、服務(wù)再好，客戶也不會(huì)接受。
其他幾個(gè)是否要做到，要看競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。比如在日本市場(chǎng)，大家質(zhì)量都好，那成本領(lǐng)先就很重要；而在某些行業(yè)早期，比如30年前的中國(guó)市場(chǎng)，速度領(lǐng)先才是關(guān)鍵，誰(shuí)能先沖進(jìn)去搶占市場(chǎng)，誰(shuí)就贏。
每個(gè)策略都有前提條件，不能生搬硬套。例如我們輔導(dǎo)過(guò)一家芯片企業(yè)，20年前它的排序是“快、省、好、多”，那時(shí)是對(duì)的；但今天它的客戶是蘋果、華為這類對(duì)質(zhì)量要求極高的企業(yè)，就必須把質(zhì)量放在第一位。
再比如博格華納，它在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)零配件領(lǐng)域靠質(zhì)量領(lǐng)先做到份額第一，甚至部分產(chǎn)品占100%市場(chǎng)。接下來(lái)它要突破的是成本，因?yàn)橘|(zhì)量已經(jīng)足夠好，再降低成本就能進(jìn)一步擴(kuò)大份額。總的來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是必須的，其他視競(jìng)爭(zhēng)情況而定，通常做到兩個(gè)領(lǐng)先就可能成為行業(yè)王者。
中藝股份董事長(zhǎng) 李韌：
我們一直對(duì)創(chuàng)新特別感興趣，總在琢磨怎么把產(chǎn)品做得更美、更好。但在組織管理和團(tuán)隊(duì)活力上，我們做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要進(jìn)一步做到上下同心，用上七劍老師教的方法，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都干勁十足。
回去之后，我有幾個(gè)想法：
第一，適當(dāng)收一收“創(chuàng)新”的步子，聚焦做大單品。把原來(lái)占80%精力卻只產(chǎn)出20%價(jià)值的產(chǎn)品線，甚至有些還達(dá)不到的，做減法，讓資源更集中于核心。
第二，聚焦之后，創(chuàng)新反而能做得更深。而且因?yàn)楫a(chǎn)品集中了、量大了，成本會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力，從而構(gòu)筑起深厚的競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河，持續(xù)鞏固并擴(kuò)大我們的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
第三，強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局與合規(guī)管理。這既能保護(hù)我們寶貴的創(chuàng)新成果，也能為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的技術(shù)與市場(chǎng)壁壘。
再偉大的戰(zhàn)略，也需要人去實(shí)現(xiàn)
戰(zhàn)略確定后，組織是決定因素。馬云曾將其總結(jié)為“上三路”和“下三路”：
上三路，要吸引人：即使命、愿景、價(jià)值觀——我們?yōu)楹味嬖冢呦蚝畏剑瑘?jiān)持什么原則。
下三路，要留住人、激活人：即組織、人才、KPI——如何排兵布陣，如何選拔和激勵(lì)人才，如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可考核的結(jié)果。
偉大的企業(yè)，能把“虛”的價(jià)值觀做實(shí)，把“實(shí)”的KPI設(shè)計(jì)得真正激發(fā)人心。活力的優(yōu)先級(jí)，永遠(yuǎn)高于能力。
任何的宏偉藍(lán)圖或產(chǎn)品利器，若沒(méi)有一支主動(dòng)向前、斗志昂揚(yáng)的隊(duì)伍，都只是停留在紙面上的構(gòu)想。就像再精良的裝備，交給不愿扣動(dòng)扳機(jī)的人，結(jié)果也注定是失敗。
西奧電梯事業(yè)部總經(jīng)理 周佳琪：
大家好，我是周佳琪，來(lái)自西奧電梯，目前負(fù)責(zé)全國(guó)ToC家用電梯業(yè)務(wù)板塊。西奧電梯成立于2004年，20多年專注于建筑電梯領(lǐng)域，產(chǎn)品線覆蓋乘客梯、貨梯、扶梯和人行道等全品類，具備從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的完整鏈條。
這次已是我第三次參加七劍老師的《增長(zhǎng)型經(jīng)理人》課程。最觸動(dòng)我的一點(diǎn)，是老師提出的“不要只做延長(zhǎng)線增長(zhǎng)，而要重構(gòu)業(yè)務(wù)與組織”這一觀點(diǎn)。我們收到的《10倍增長(zhǎng)比2倍增長(zhǎng)更容易》這本書，也進(jìn)一步加深了我對(duì)高增長(zhǎng)路徑的理解——真正的增長(zhǎng)來(lái)自于系統(tǒng)性的重構(gòu)，而非簡(jiǎn)單疊加。
當(dāng)前，公司整體營(yíng)收已突破百億規(guī)模，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)勢(shì)在必行，而家用電梯市場(chǎng)正是我們發(fā)力的重點(diǎn)。面對(duì)這一市場(chǎng)，我們需要構(gòu)建一支真正“以客戶為中心”的團(tuán)隊(duì)。無(wú)論是產(chǎn)品研發(fā)、工程安裝還是銷售服務(wù)，都必須圍繞家庭用戶的真實(shí)需求展開(kāi)。
這意味著，從前端的客戶溝通、中端的安裝落地，到后端的供應(yīng)鏈管理與制造標(biāo)準(zhǔn)，都要進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。例如，ToC產(chǎn)品對(duì)細(xì)節(jié)和體驗(yàn)的要求遠(yuǎn)比ToB產(chǎn)品更細(xì)致，因此我們也在重新篩選和整合供應(yīng)鏈，以適應(yīng)更高的客戶期待。
營(yíng)銷的本質(zhì)，是“十倍放大”
企業(yè)做營(yíng)銷，核心就一件事：把產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)用“營(yíng)”與“銷”的組合，實(shí)現(xiàn)量?jī)r(jià)的十倍放大。
很多公司只有“銷”（Sales），卻忽略了更重要的“營(yíng)”（Marketing）。營(yíng)，是規(guī)劃與連接，決定方向和勢(shì)能；銷，是臨門一腳，完成變現(xiàn)。沒(méi)有精準(zhǔn)的“營(yíng)”，“銷”就是蒙眼狂奔，事倍功半。
大部分企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的理解，有三個(gè)錯(cuò)盲點(diǎn)。
第一，各自為戰(zhàn)，職能墻高聳。“銷售只負(fù)責(zé)賣，研發(fā)只負(fù)責(zé)造”是工業(yè)時(shí)代的殘影，現(xiàn)代企業(yè)必須“全營(yíng)一桿槍”：銷售要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，將客戶壓力無(wú)衰減地傳遞回內(nèi)部，倒逼產(chǎn)品與質(zhì)量升級(jí)。研發(fā)要對(duì)銷售負(fù)責(zé)，親自去前線賣自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，接受最殘酷的客戶反饋。
第二，流量思維，成交即絕交。許多企業(yè)將90%的精力用于拉新，卻對(duì)客戶滿意度與復(fù)購(gòu)率投入不足。如同一個(gè)漏水的桶，一邊瘋狂注水，一邊放任流失。
第三，經(jīng)驗(yàn)主義，缺乏數(shù)據(jù)導(dǎo)航。決策靠感覺(jué)，管理憑經(jīng)驗(yàn)。
下一代營(yíng)銷必須基于數(shù)據(jù)。例如，一個(gè)簡(jiǎn)單公式就能揭示增長(zhǎng)路徑：銷售額 = 客流量 × 轉(zhuǎn)化率 × 客單價(jià)。將此公式可視化為門店管理看板，讓每個(gè)進(jìn)店顧客的“流失成本”一目了然，團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)和行動(dòng)會(huì)立即改變，實(shí)現(xiàn)店效倍增。
未來(lái)的贏家，做的是“客戶終身價(jià)值”（LTV）的生意，客戶是產(chǎn)品和解決方案的共創(chuàng)者、銷售者。營(yíng)銷的過(guò)程，就是與客戶深度互動(dòng)、共同創(chuàng)造體驗(yàn)的過(guò)程。因此，企業(yè)內(nèi)部流程、組織方式都需要圍繞“以客戶為中心”進(jìn)行重構(gòu)。
柏楚電子重工業(yè)務(wù)線解決方案負(fù)責(zé)人 龍海鵬：
大家好，我是龍海鵬，來(lái)自上海柏楚電子，擔(dān)任公司重工業(yè)務(wù)線的解決方案負(fù)責(zé)人。我目前的崗位是公司近一年新設(shè)置的職位，這也反映了公司在整體定位上的升級(jí)。
公司期待我們從過(guò)去單純做產(chǎn)品的視角，轉(zhuǎn)向提供整體解決方案、甚至參與生態(tài)建設(shè)的視角。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是不再只追求做好單個(gè)產(chǎn)品，而是要服務(wù)好整個(gè)行業(yè)，為客戶提供稱心如意的一站式解決方案，這其實(shí)也是公司正在進(jìn)行的一次重要轉(zhuǎn)型。
通過(guò)這次課程，我對(duì)“增長(zhǎng)型經(jīng)理人”應(yīng)有的特質(zhì)有了更深的理解。我認(rèn)為，關(guān)鍵是要找準(zhǔn)最核心的價(jià)值點(diǎn)，并集中力量突破最重要的卡點(diǎn)，這正是七劍老師所說(shuō)的戰(zhàn)略中定位、取舍與配稱的綜合體現(xiàn)。
兩天的學(xué)習(xí)中，讓我最有感觸的是關(guān)于“配稱”的討論。柏楚在最近提出了新的使命“讓智慧工廠走進(jìn)萬(wàn)千企業(yè)”，結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容：如何在高速發(fā)展過(guò)程中重新梳理內(nèi)部?jī)r(jià)值體系，圍繞客戶最關(guān)注的價(jià)值點(diǎn)，匹配有限的人力和資源，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵卡點(diǎn)的突破。
柏楚也在持續(xù)開(kāi)展組織架構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)人才梯隊(duì)培養(yǎng)，創(chuàng)新績(jī)效體系，做好柏楚“配稱”，支撐使命的達(dá)成，推動(dòng)中國(guó)制造業(yè)的自動(dòng)化，智能化。
這是我第一次線下聽(tīng)七劍老師的課程。之前我在線上對(duì)他的“三刀兩劍兩會(huì)”體系有所了解，但線下體驗(yàn)完全不同。現(xiàn)場(chǎng)的真實(shí)案例和企業(yè)家們的分享，讓我的認(rèn)知有了進(jìn)一步的拔高，感受更加深刻。
兩天時(shí)間內(nèi)容量非常大，如果可以，希望能推出系列化的延伸課程，針對(duì)重點(diǎn)方法論或典型案例進(jìn)行更細(xì)致的推演和剖析，這樣會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生更大的幫助。
經(jīng)營(yíng)的精髓，在于可視化和激發(fā)人性
許多企業(yè)的團(tuán)隊(duì)辛苦一整年，看似業(yè)務(wù)處處開(kāi)花，最后卻利潤(rùn)稀薄、問(wèn)題成堆。其根源往往在于，大家“只管埋頭摘果子，沒(méi)人抬頭看糧倉(cāng)”。
卓越的經(jīng)營(yíng)，不是制定多么宏大的戰(zhàn)略，而是最終能讓戰(zhàn)略的果實(shí)，一顆不漏地裝進(jìn)糧倉(cāng)。如何做到？核心就兩點(diǎn)：讓所有人“看見(jiàn)”，并用好人性的力量。
比如，看板機(jī)制。把關(guān)鍵業(yè)績(jī)、質(zhì)量指標(biāo)、目標(biāo)進(jìn)度做成“看板”實(shí)時(shí)公開(kāi)，用人性的“不服輸”，激發(fā)團(tuán)隊(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)；比如，點(diǎn)燈機(jī)制。用“紅黃綠燈”標(biāo)示業(yè)務(wù)健康度，并讓相關(guān)責(zé)任人姓名與燈號(hào)關(guān)聯(lián)，讓問(wèn)題無(wú)處隱藏；比如，賽馬機(jī)制。在公平賽道內(nèi)良性競(jìng)爭(zhēng)，并鼓勵(lì)優(yōu)勝者分享經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)整體前進(jìn)。
這三件事，本質(zhì)上是把管理做簡(jiǎn)單——用“可視化”厘清責(zé)任，用“人性化”激發(fā)動(dòng)力。
學(xué)習(xí)小組提問(wèn)：
Q：聽(tīng)了七劍老師有關(guān)戰(zhàn)略的內(nèi)容，我們小組梳理了以下三點(diǎn)總結(jié)，請(qǐng)老師指正：
關(guān)于定位與護(hù)城河：我們有很多“護(hù)城河”，但普遍“寬而不深”。接下來(lái)的重點(diǎn)不是追求數(shù)量，而是找到那條正確且關(guān)鍵的護(hù)城河，然后集中資源把它“挖深”。
關(guān)于取舍與聚焦：無(wú)論是在產(chǎn)品還是渠道上，我們都面臨很多戰(zhàn)略選擇。例如產(chǎn)品，我們既要考慮SDL，又要兼顧其他光技術(shù)和智能功能。什么才是最核心、應(yīng)該聚焦的方向？這是我們需要明確的。渠道方面也是如此。
關(guān)于配稱與協(xié)同：制定戰(zhàn)略后，公司前后臺(tái)的全流程統(tǒng)一不能只停留在表面上，而必須是發(fā)自內(nèi)心、共識(shí)牢固的。如何務(wù)實(shí)落地，確保全員同心，這是我們后續(xù)必須解決的重點(diǎn)。
七劍老師解答：
說(shuō)得很好很全面，為你們小組點(diǎn)贊。其實(shí)，用“定位、取舍、配稱”的框架來(lái)審視，每家企業(yè)的戰(zhàn)略都可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
定位：你的護(hù)城河很可能并不牢固。
取舍：你選擇的目標(biāo)市場(chǎng)未必是最優(yōu)的，也未必做到了真正的聚焦。
配稱：你的資源投入是否匹配？是否做到了“鳥槍換炮”？前后端是否一致？全員是否真有共識(shí)？這些往往都是挑戰(zhàn)。
而最難的一點(diǎn)，在于戰(zhàn)略是否具備“自動(dòng)進(jìn)化”的能力。一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)，其戰(zhàn)略能夠隨著環(huán)境變化而自動(dòng)調(diào)整、升級(jí)。如果我們沒(méi)有建立這種自動(dòng)進(jìn)化機(jī)制，就會(huì)總是滯后于環(huán)境，被動(dòng)反應(yīng)。
事實(shí)上，當(dāng)老板不得不發(fā)起一場(chǎng)變革時(shí)，往往已經(jīng)說(shuō)明你落后了——正因?yàn)閼?zhàn)略無(wú)法自動(dòng)進(jìn)化，等到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，就只能靠一場(chǎng)“硬仗”來(lái)補(bǔ)救。
今天許多企業(yè)增長(zhǎng)乏力，根源往往在于五年前沒(méi)有把戰(zhàn)略問(wèn)題思考清楚。《增長(zhǎng)型經(jīng)理人》課上演練的目的，就是希望幫助大家徹底想明白：未來(lái)五年的路究竟在哪里？我們?cè)撊绾蜗到y(tǒng)性地解決這些問(wèn)題？從而確保未來(lái)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、高質(zhì)量的增長(zhǎng)，避免五年后再來(lái)懊悔。
Q：余承東接手無(wú)線業(yè)務(wù)后，從做運(yùn)營(yíng)商低端機(jī)轉(zhuǎn)向高端手機(jī)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部的組織架構(gòu)是怎樣調(diào)整和重建的？
七劍老師解答：
華為當(dāng)時(shí)是從面向運(yùn)營(yíng)商（ToB）的批發(fā)模式，轉(zhuǎn)向打造高端手機(jī)（ToC）的零售模式。這個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是重建整個(gè)零售組織。
原來(lái)華為只有批發(fā)體系，產(chǎn)品直接交給運(yùn)營(yíng)商，幾乎沒(méi)有營(yíng)銷能力。要做高端手機(jī)，就必須構(gòu)建從產(chǎn)品上市（GTM）到零售管理（IPMS）的全流程零售能力，包括線下門店體系和線上電商體系。這個(gè)過(guò)程中，幾乎是從零開(kāi)始重建，而不是簡(jiǎn)單調(diào)整。
我多提一句，不只是華為，現(xiàn)在很多行業(yè)都面臨同樣挑戰(zhàn)：只做批發(fā)沒(méi)有未來(lái)。如果你的零售商沒(méi)有零售能力，在激烈競(jìng)爭(zhēng)下很難存活。安踏在2012年就意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，從批發(fā)轉(zhuǎn)型零售，構(gòu)建自己的門店和電商能力，現(xiàn)在做到近千億規(guī)模，成為服裝行業(yè)的標(biāo)桿。
所以，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是從批發(fā)思維轉(zhuǎn)向零售思維，并且要有能力賦能渠道，確保產(chǎn)品能真正賣到消費(fèi)者手里。華為當(dāng)時(shí)線上對(duì)標(biāo)小米、線下對(duì)標(biāo)蘋果，直接學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)最好的做法，即“抄作業(yè)”，但“抄”得要聰明、要系統(tǒng)。
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