來源：漢捷咨詢
一、IPD變革目的：多打糧食、增肥土壤
企業(yè)之間的競爭，說到底就是管理的競爭，管理是企業(yè)的核心競爭力。
人才可以招聘，資金可以融資，唯有管理是一時半會學(xué)不來、買不來的，唯有長期堅(jiān)持投資，才能促進(jìn)企業(yè)管理水平提升。
漢捷咨詢團(tuán)隊(duì)在近二十年的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)遇到的困難不是因?yàn)槿狈φ_的戰(zhàn)略發(fā)展方向，而是因?yàn)槿狈芾硪?guī)模化企業(yè)所需要的組織能力，所以一有風(fēng)吹草動，這些企業(yè)就落馬了。君不見：每次金融危機(jī)，頭部企業(yè)發(fā)展更快了，尾部企業(yè)倒下去了。
從成長階段活下來的企業(yè)要轉(zhuǎn)身強(qiáng)調(diào)規(guī)模與效益，要強(qiáng)調(diào)活得更好，但過去的成功經(jīng)驗(yàn)往往成為卓越企業(yè)的絆腳石，只有不斷地開展管理變革，才能突破這個怪圈。
變革管理是企業(yè)中長期戰(zhàn)略要素之一，如華為技術(shù)公司把“持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)化交付”提升到以客戶為中心的公司戰(zhàn)略。
企業(yè)變革目的就是，多打糧食、增肥土壤，依靠流程與組織，擺脫對牛人的依賴，實(shí)現(xiàn)端到端的流程管理機(jī)制。
這個正規(guī)化的管理機(jī)制在規(guī)范運(yùn)作時，企業(yè)之“魂”不再是企業(yè)家，而是客戶需求。客戶需求是永遠(yuǎn)存在的，因此這個魂是永遠(yuǎn)存在的。
成功公司每年在管理變革上的投入占營業(yè)收入的2%-3%。
二、IPD變革的動力往往從差距分析中得出
求發(fā)展是變革的動力，只有變革才能形成核心競爭力。
變革為穩(wěn)定發(fā)展注入新的活力。亂中求治、治中求亂，公司運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定中、平衡與不平衡中交替進(jìn)行。
大部分企業(yè)僅有業(yè)務(wù)活動、少有變革管理，遇到天花板是自然而然的事情，企業(yè)經(jīng)營了十年、二十年，還是在幾個億徘徊，領(lǐng)導(dǎo)者要沉思背后的原因。
變革的動力，往往從差距分析中得出，往往是從不滿意開始的。
實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)的差距：制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)，這就是企業(yè)管理的痛點(diǎn)。
客戶對企業(yè)的強(qiáng)烈不滿，出現(xiàn)了關(guān)鍵負(fù)面事件，如華為的“馬電事件”。
學(xué)習(xí)同行甚至跨界學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，讓員工目睹一些關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，如在上世紀(jì)90年代末，任總帶領(lǐng)華為公司管理層訪問美國、日本公司，大開眼界：為何華為開發(fā)同類產(chǎn)品周期70多周，而業(yè)界最佳競爭對手是35周左右？這也是華為花幾十億從IBM引入IPD的重要誘因之一。
針對以上差距，要形成企業(yè)強(qiáng)烈的危機(jī)感！
挑選優(yōu)秀干部敢于破局，帶動組織由點(diǎn)到面變革。
企業(yè)要學(xué)會一邊打仗，一邊建設(shè)，在高速行駛中換輪胎，持續(xù)對戰(zhàn)略目標(biāo)飽和攻擊。
三、IPD變革，組織管理是關(guān)鍵
變革管理是公司一項(xiàng)戰(zhàn)略，方向確定后，組織管理就成為關(guān)鍵。變革組織是變革成功的重要保障。
先介紹一下華為的變革管理組織，從中受到一些啟發(fā)。
華為的變革組織如下：
第一層：變革需求指導(dǎo)委員會
變革需求指導(dǎo)委員會是公司變革最高層決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)中長期變革規(guī)劃的審批與批準(zhǔn)、年度規(guī)劃的批準(zhǔn)，關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求與驗(yàn)收。
第二層：變革項(xiàng)目管理辦公室
設(shè)有變革支持委員會、BT和IT MT（業(yè)務(wù)變革和信息技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）和BT和IT變革規(guī)劃專家組。負(fù)責(zé)變革項(xiàng)目群與組合管理。多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目目標(biāo)與預(yù)算制訂、項(xiàng)目資源保證、項(xiàng)目過程監(jiān)控、專家與顧問的管理。
第三層：各項(xiàng)目變革組
負(fù)責(zé)具體變革項(xiàng)目的實(shí)施管理，承擔(dān)項(xiàng)目最終交付責(zé)任。
變革項(xiàng)目成員來源于不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家。項(xiàng)目按照結(jié)構(gòu)化的變革流程開展立項(xiàng)DCP（決策評審點(diǎn)）、DRR（交付物準(zhǔn)備度評審）。咨詢專家和業(yè)務(wù)人員組成“混凝土”式團(tuán)隊(duì)，從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。
變革需要有成功經(jīng)驗(yàn)的管理干部與業(yè)務(wù)專家參與。設(shè)計(jì)的體系首先在自己業(yè)務(wù)體系中試點(diǎn)運(yùn)行，自己做的狗糧自己吃，自己造的降落傘自己跳。
變革需求指導(dǎo)委員會是公司變革最高層決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)中長期變革規(guī)劃的審批與批準(zhǔn)、年度規(guī)劃的批準(zhǔn)，關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求與驗(yàn)收。
變革過程中可能會使業(yè)績暫時下滑，咨詢專家就是幫助企業(yè)對績效的破壞寬度、深度減至最少。
IPD變革項(xiàng)目組：變革項(xiàng)目經(jīng)理一般由研發(fā)總經(jīng)理擔(dān)任，有的企業(yè)也會由HR總經(jīng)理擔(dān)任，項(xiàng)目成員一般包括項(xiàng)目經(jīng)理、市場代表、銷售代表、服務(wù)代表、研發(fā)代表、測試代表、制造代表、采購代表、財(cái)務(wù)代表、PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）、SE（系統(tǒng)工程師）、IT代表，以及咨詢項(xiàng)目秘書。
IPD變革項(xiàng)目組職責(zé)是學(xué)習(xí)IPD核心思想、工具，和IPD顧問一起共同設(shè)計(jì)自己公司的IPD管理體系，內(nèi)容包括流程、IPD組織，然后通過試點(diǎn)運(yùn)行檢驗(yàn)IPD體系、優(yōu)化IPD體系、通過IT工具固化IPD體系。
四、一把手的心態(tài)是IPD變革效果的決定要素
企業(yè)導(dǎo)入IPD，對企業(yè)來說是重要的變革項(xiàng)目，一把手的心態(tài)和行為對IPD導(dǎo)入效果起著至關(guān)重要作用。
漢捷咨詢郭富才先生在《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》一書中多次談到：實(shí)施IPD，在企業(yè)是一把手工程。
導(dǎo)入IPD員工的抵觸原因：行為惰性，不接受變革。”牛人”的反對，因?yàn)樾枰獙ⅰ芭Ｈ恕弊鍪碌摹昂诤小边^程“白盒”化，要寫文檔，牛人會受到束縛。
所以領(lǐng)導(dǎo)的決心至關(guān)重要，IPD關(guān)系到公司的生存和未來。
領(lǐng)導(dǎo)要克服的心態(tài)是：試試看、觀望。提倡的是：大膽實(shí)踐和敢于復(fù)盤的決心。
領(lǐng)導(dǎo)要參與到咨詢項(xiàng)目中，和咨詢團(tuán)隊(duì)一起學(xué)習(xí)、共同設(shè)計(jì)，要敢于在導(dǎo)入過程中說“狠話”：要學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，考試、考試、再考試，讓考試不合格者下崗；不換腦袋就換位置。
某公司總經(jīng)理主導(dǎo)引入IPD，咨詢項(xiàng)目啟動后，由于出差并沒有參與到咨詢項(xiàng)目中，項(xiàng)目遇到下面人員的懷疑和反對，我寫給這位總經(jīng)理的微信：“XX總，請大致關(guān)注一下：您們公司的咨詢需求和我們顧問團(tuán)隊(duì)的交付，可能存在著一些偏差，IPD提倡端到端流程、聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品上市財(cái)務(wù)成功要全要素管理。咱們公司想要的可能不是體系化的管理方法，可能是某一點(diǎn)的深化方法，如用何種有效調(diào)研手段深入理解消費(fèi)者痛點(diǎn)來定義爆款產(chǎn)品。雖然IPD提供了$APPEALS工具、需求管理流程、任務(wù)書開發(fā)流程和任務(wù)書開發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)置MARKETING角色去分析市場、分析消費(fèi)者痛點(diǎn)去定義新產(chǎn)品，但不夠細(xì)致。我也在咨詢現(xiàn)場舉例說：給VIVO做過IPD咨詢，他們?yōu)榱烁愣ㄏM(fèi)者痛點(diǎn)，還會就這些細(xì)節(jié)，再會找專門咨詢公司，如益普索和凱度咨詢公司解決細(xì)節(jié)問題。”從這個案例看出，領(lǐng)導(dǎo)引入IPD咨詢項(xiàng)目后做了甩手掌柜，給咨詢效果帶來的危害。
要通過松土培訓(xùn)，讓大家寫心得，問題搶答、辯論等方式擴(kuò)大IPD在公司的影響力。
要邊設(shè)計(jì)，邊干跑，試點(diǎn)階段僵化執(zhí)行。
顧問設(shè)計(jì)的體系，沒有執(zhí)行，就是學(xué)到的知識，只有大膽實(shí)踐，才能成為技能。德魯克說：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行。杰克韋爾奇對企業(yè)家說出的一句話：你們都知道了，而我們做到了。
一個殘酷的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)開展各種變革，完全成功的比例是8%左右，完全失敗的比例是8%左右，絕大多數(shù)處于成功和失敗之間，而且偏向于失敗一側(cè)。
變革項(xiàng)目失敗的主要原因是一把手支持不夠、員工抵觸，究其最根本的原因，還是管理層的觀望、懷疑心態(tài)在起作用。
五、按變革管理過程管理IPD變革
現(xiàn)在咨詢界已經(jīng)形成了一整套業(yè)務(wù)變革管理體系，BTMS（business transformation management system）。變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，這個管理體系的建設(shè)也是借鑒IPD體系，建立了變革管理過程。
基于IPD變革過程：規(guī)劃（含任務(wù)書開發(fā)）階段、概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、試點(diǎn)驗(yàn)證階段、推行階段、運(yùn)營階段。
規(guī)劃階段：經(jīng)過差距分析，針對公司管理痛點(diǎn)，進(jìn)行管理戰(zhàn)略規(guī)劃，下表是我在給某個國際貿(mào)易公司引入IPD的規(guī)劃示例：
在規(guī)劃階段，也包括下達(dá)某管理模塊的實(shí)施任務(wù)書。
在概念階段，通過調(diào)研診斷，確定改進(jìn)目標(biāo)及管理改進(jìn)策略。
在計(jì)劃階段，確定改進(jìn)方案。有時，概念與計(jì)劃階段可以合并。
在開發(fā)階段，按照方案，甲乙雙方共同設(shè)計(jì)開發(fā)詳細(xì)的交付件。
試點(diǎn)驗(yàn)證：通過試點(diǎn)項(xiàng)目驗(yàn)證共同設(shè)計(jì)的交付件，并優(yōu)化、固化到IT。
推行：試點(diǎn)后，在整個組織中推廣使用。
運(yùn)營：管理體系進(jìn)入日常運(yùn)營管理，并細(xì)節(jié)優(yōu)化。
六、IPD導(dǎo)入過程“三個堅(jiān)持”與“五個反對”
堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”三大原則。僵化是站在巨人肩膀上、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐上的僵化。就是要把和顧問一起共同設(shè)計(jì)的管理體系，先僵化運(yùn)行下去，只有僵化執(zhí)行，才能有優(yōu)化的基礎(chǔ)。
通過僵化試運(yùn)行，充分理解最佳實(shí)踐背后的邏輯，然后才有本事優(yōu)化。
優(yōu)化是遵循管理的客觀規(guī)律，追求管理體系對業(yè)務(wù)體系的可用性，而不是再找一套“管理學(xué)派”、“管理模型”。在優(yōu)化過程中，堅(jiān)持小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵。
用IT系統(tǒng)固化是在流程運(yùn)行的過程中逐步理解和學(xué)習(xí)并內(nèi)化，持續(xù)將例外事項(xiàng)例行化，夯實(shí)管理平臺。
在管理體系建設(shè)過程中要堅(jiān)持七個反對：
堅(jiān)決反對完美主義
堅(jiān)決反對煩瑣主義
堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革
堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部主導(dǎo)變革
堅(jiān)決反對沒有經(jīng)過論證的流程進(jìn)行全面推廣
七、寄語：寫給參與IPD變革的人們
管理變革必定流血犧牲
我們要有削足適履的決心
堅(jiān)信IPD項(xiàng)目必定成功
雖然IPD不能解決所有問題
但一定會是公司發(fā)展助推器
不論你想或者不想，變革一直在路上
讓我們擁抱變革，享受變革
成為變革的實(shí)施者和受益者！
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