IPD變革為什么沒有達到預(yù)期效果？
有這么一個公司，已經(jīng)參照標桿實踐設(shè)計了IPD流程，也任命了包括IPMT（集成產(chǎn)品管理團隊）和PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）在內(nèi)的重量級團隊，開展了試點和小范圍推行。
但公司高層領(lǐng)導(dǎo)去拜訪客戶的時候，客戶抱怨產(chǎn)品研發(fā)響應(yīng)周期并沒有實質(zhì)性的改善。公司內(nèi)開始有質(zhì)疑的聲音，是否IPD變革不適合我們公司？
深入了解該公司的情況發(fā)現(xiàn)，作為典型的硬件研發(fā)類企業(yè)，IPD的理念和實踐是適合該公司的，只是該公司的IPD變革只做了一部分，并沒有配套齊全。
IPD不僅僅是一套結(jié)構(gòu)化流程和一套重量級團隊，還有對產(chǎn)品研發(fā)體系的組織管理變革，比如產(chǎn)品線的責(zé)任中心管理、利潤中心考核機制和人力資源配套政策。
首先，IPD變革要明確產(chǎn)品線（IPMT管理下的研發(fā)組織）作為利潤中心的責(zé)任定位，在授責(zé)的同時還要授權(quán)，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。
賦予產(chǎn)品線協(xié)調(diào)內(nèi)部大平臺各方面資源的能力，產(chǎn)品線有動力也有資源在必要的情況下對客戶需求進行及時響應(yīng)，包括對大平臺有些組織做不到位的地方，進行必要的“補位”。
其次，IPD變革要配套構(gòu)建一套支持利潤中心運作的管理機制。
財務(wù)要能夠?qū)Ξa(chǎn)品線維度的成本費用和利潤進行核算，在算清楚賬的前提下，才能對產(chǎn)品線的實際績效進行衡量，才能真正地實現(xiàn)授責(zé)，公司也才能放心地進行授權(quán)。
當(dāng)然，對產(chǎn)品線的考核不僅僅包括收入和利潤等當(dāng)期多產(chǎn)糧，還應(yīng)該包括在“增加土地肥力”方面的戰(zhàn)略貢獻要求。
第三，IPD變革還有基于對產(chǎn)品線的利潤中心要求，對產(chǎn)品和產(chǎn)品團隊設(shè)計一套相應(yīng)的激勵機制，比如獎金包機制、薪酬包機制等。
既有配套必要的“動力機制”機制，IPMT管理的產(chǎn)品和產(chǎn)品線團隊才能被激發(fā)起來，IPD變革的落地才有保障。
組織的成功包括“方向大致正確，隊伍充滿活力”、“管理簡單高效”等三個方面的要素。
企業(yè)在IPD變革時往往側(cè)重在“做正確的事”和“正確地做事”方面，對如何使“隊伍充滿活力”方面考慮較少，或者不做配套調(diào)整，導(dǎo)致IPD變革的效果不能彰顯。
所以，企業(yè)在推行IPD變革的時候，一定要做好結(jié)構(gòu)化流程和重量級團隊等變革方案外，還要考慮配套設(shè)計如何使“隊伍充滿活力”的管理機制轉(zhuǎn)變，才能保證IPD變革的真正成功。
來源：喬諾之聲；作者：周瑞臣
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