兩年前，一家零售企業(yè)聯(lián)系到我們的時候，剛出現(xiàn)過一次批量設(shè)備質(zhì)量事故。一萬多臺產(chǎn)品回收，造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
而在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都高舉“質(zhì)量第一”的旗幟，大部分的企業(yè)家也認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量一流。
但真的是這樣嗎？
質(zhì)量領(lǐng)域誕生過七個質(zhì)量大師，休哈特、戴明、約瑟夫•朱蘭、石川馨、阿曼德·費(fèi)根堡姆、田口玄一和菲利浦·克勞士比。
質(zhì)量問題究竟有多難，由此可見一斑。
有的企業(yè)，因?yàn)橘|(zhì)量而破產(chǎn)，如高田公司“安全氣囊質(zhì)量事件”；有的企業(yè)，因?yàn)橘|(zhì)量全球化受阻，如國產(chǎn)摩托車出口因?yàn)橘|(zhì)量問題，國外屢屢碰壁；有的企業(yè)，因?yàn)橘|(zhì)量的長期堅(jiān)持，為賣遍全球奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，甚至只需要同行一個個犯錯而讓自己“跑到最后”，比如豐田汽車。
我們會發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量，就仿佛“隱形的手”，在背后推動著整個市場。
質(zhì)量工作的三座大山
一、低水平質(zhì)量問題不斷重復(fù)
企業(yè)常面臨的第一個問題，就是產(chǎn)品質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生。
明明知道質(zhì)量很重要，但是，同樣的一個質(zhì)量問題，在A產(chǎn)品中解決了，在B產(chǎn)品中又出現(xiàn)了，相同的問題一直在發(fā)生。
比如某些城市十字路口的交通燈，只要一下雨，特別是雷雨天，就會大面積損壞，多少年都如此。
即使更換了新的部件，也還是老樣子。難道是因?yàn)榉览追烙甑募夹g(shù)真的很難嗎？這種常見的質(zhì)量問題，原因何在？
二、老產(chǎn)品做得好，新產(chǎn)品質(zhì)量始終做不好
對于老產(chǎn)品的質(zhì)量來講，因?yàn)榻?jīng)過了時間的迭代，相對是比較穩(wěn)定的。但是一旦做新品，質(zhì)量就不行了。1.0的產(chǎn)品還比較受市場認(rèn)可，到了2.0直接因?yàn)橘|(zhì)量問題滑鐵盧。
比如路邊常見的網(wǎng)絡(luò)線路柜，因?yàn)橄掠攴e水和風(fēng)吹日曬，金屬生銹是最常見的問題。
實(shí)際上，通過設(shè)計(jì)柜頂上層的坡度，讓它無法積水，以及材質(zhì)的設(shè)計(jì)，生銹問題早就不是難題。
事實(shí)情況卻是，新的柜子和新一代的柜子上，生銹依舊常見不鮮。
三、中低端市場做得不錯，高端或者海外歐美市場做不好
一些企業(yè)中低端產(chǎn)品的質(zhì)量還可以，但在往高端走的時候，質(zhì)量就不行了；或者往海外市場突破的時候，質(zhì)量本身是缺乏競爭力的。
比如玩具類產(chǎn)品，國內(nèi)行業(yè)已經(jīng)非常成熟了，不過出海時，會出現(xiàn)含鉛量、含鉻量超標(biāo)的問題。
別說走向高端，甚至?xí)让媾R的是國際上的巨額索賠。
玩具設(shè)計(jì)的需求上，只看基本功能，對于環(huán)保、安全等需求和場景考慮得不多，或者壓根沒有考慮。
三大挑戰(zhàn)的背景
一、只忙于救火，不總結(jié)根因
產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，往往是只管“救火”，不管“消防”。客戶投訴了，就趕緊安撫客戶；產(chǎn)品壞了，就只管退換；有負(fù)面新聞，快危機(jī)公關(guān)。
很多公司一說質(zhì)量，不管質(zhì)量團(tuán)隊(duì)還是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，抓質(zhì)量都是抓客戶問題、抓制造過程中的問題，工作方式就是問題驅(qū)動，因?yàn)檫@種工作方式會“立竿見影”。但真正重要的流程建設(shè)上的投入，反而沒有做，沒有真正地把質(zhì)量背后的問題，一層層挖掘出來，解決掉。
你的企業(yè)，也是這樣嗎？
也有的企業(yè)，面對質(zhì)量問題，不知道該怎么分析，這里提供一個“5why”的方法：對于同一個問題，連續(xù)問“5個為什么”，大多數(shù)情況下，都可以找到根因。
如何系統(tǒng)解決質(zhì)量問題，可以通過三個維度分別進(jìn)行“5why”分析
1、質(zhì)量問題為什么會發(fā)生？
2、質(zhì)量問題為什么會流出？
3、質(zhì)量問題為什么體系會允許？
對這三個問題的刨根問底之后，再進(jìn)行問題糾正和設(shè)置預(yù)防措施。會發(fā)現(xiàn)，最終的結(jié)論都會落在企業(yè)的能力和管理上。
二、供應(yīng)商管理的難題
企業(yè)在經(jīng)營的過程中，很多時候因?yàn)槌杀镜膲毫Γ瑫粩嗟貙?dǎo)入更低價的新供應(yīng)商。
一方面沒有穩(wěn)定的兩到三家供應(yīng)商，另一方面，新供應(yīng)商的長期質(zhì)量保證上，也無法得到有效管控。
對于一些規(guī)模企業(yè)來講，本身的質(zhì)量管理體系還是可以的，但是很多供應(yīng)商卻是小企業(yè)。
很多小企業(yè)，質(zhì)量管理的基礎(chǔ)動作是非常薄弱的，不論是質(zhì)量管理體系不完善，還是質(zhì)量人才/管理層對質(zhì)量的認(rèn)知都存在問題。
因此，企業(yè)不得不面臨著供應(yīng)商質(zhì)量問題的重大挑戰(zhàn)。
三、研發(fā)缺少設(shè)計(jì)
還有一種情況，那就是很多的質(zhì)量問題來自于研發(fā)，特別是研發(fā)的設(shè)計(jì)變更。
先說設(shè)計(jì)問題，質(zhì)量一定是被設(shè)計(jì)出來的。只有在設(shè)計(jì)階段把容差做大，質(zhì)量才能夠穩(wěn)定。
舉個例子。很多產(chǎn)品上，都會有螺絲和螺母。為了提高裝配速度和降低成本，很多廠商會把螺絲螺母一塊生產(chǎn)，結(jié)果就是很容易松動。
在制造階段，因?yàn)橹袊?a href=/zhuanti/zhizao.htm target=_blank>制造業(yè)的工人，基本上是一年一茬，新員工的制造能力也容易出現(xiàn)紕漏，所以更要從設(shè)計(jì)階段，避免掉制造過程中，員工技能、知識和責(zé)任心的問題。
像一些嬰兒車上的螺絲螺母，為了保證安全，會采用一次性橡膠防脫設(shè)計(jì)，這就是設(shè)計(jì)決定了質(zhì)量。
設(shè)計(jì)階段沒有好的規(guī)劃，自然沒有好的質(zhì)量。
企業(yè)還常面臨的情況是，產(chǎn)品在小的改進(jìn)，小的版本升級上，經(jīng)常會出一些問題。
在設(shè)計(jì)變更升級中，因?yàn)檫^程不規(guī)范、投入少以及安排人員能力差，也會導(dǎo)致質(zhì)量問題頻發(fā)。
質(zhì)量管理的困境
就像人發(fā)燒的時候，往往只會吃退燒藥，燒退了也就不管了，很少從跑步健身等運(yùn)動去增強(qiáng)體質(zhì)。企業(yè)的質(zhì)量管理也是如此。
一、組織保障上的漏洞
為了質(zhì)量管理，很多企業(yè)都建立了質(zhì)量部門，管質(zhì)量并對質(zhì)量負(fù)責(zé)，但結(jié)果一般都是管不住。
為什么？
因?yàn)橘|(zhì)量的第一責(zé)任人應(yīng)該是研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
1、產(chǎn)品是研發(fā)團(tuán)隊(duì)做出來的，質(zhì)量的源頭也應(yīng)該是在這里；
2、只有把責(zé)任劃分清楚，責(zé)權(quán)利綁定清晰，研發(fā)團(tuán)隊(duì)才有壓力，有動力去負(fù)責(zé)。
那為什么還要有質(zhì)量部？質(zhì)量部構(gòu)建的是一種方法，一種平臺能力。因?yàn)楣芾碚咴诟鱾�專業(yè)方向都要有“代理人”。成本如此，質(zhì)量也是如此，質(zhì)量部就是作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的質(zhì)量工作“代理人”，代表他進(jìn)行這些方面的工作。
質(zhì)量工作的結(jié)果，與質(zhì)量部人員的利益攸關(guān)，這會讓質(zhì)量部持之以恒地推動能力建設(shè)。但質(zhì)量好壞的根源還是在研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
除了質(zhì)量部作為“發(fā)動機(jī)”和“代理人”外，企業(yè)還要建立質(zhì)量委員會，拉通資源，和研發(fā)團(tuán)隊(duì)一塊，做流程，定標(biāo)準(zhǔn)等。
二、流程約束的不足
在標(biāo)桿企業(yè)，不管是搞軟件開發(fā)，還是搞硬件升級，總會有各種流程節(jié)點(diǎn)約束，并且十分嚴(yán)格。
為什么流程要搞這么復(fù)雜呢？一方面，這可以讓員工慢慢形成對質(zhì)量的“覺醒”，全員質(zhì)量意識，從而形成質(zhì)量文化。另一方面，因?yàn)橛辛鞒痰拇嬖冢泄彩碌幕锇椋紩勒樟鞒倘スぷ鳌Ｐ枰⒁獾氖牵鞒绦枰袠?biāo)準(zhǔn)動作的指導(dǎo)和模板，只有這樣才能落實(shí)。
復(fù)雜的過程流程化，通過流程確保大家聽從指揮棒，在前人的基礎(chǔ)上前進(jìn)，整齊劃一，達(dá)到整體質(zhì)量和效率最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
而大多企業(yè)在流程問題上——
要么，是沒有詳細(xì)的完整的流程。質(zhì)量的好壞只能根據(jù)工程師或者牛人的經(jīng)驗(yàn)來做，把能力構(gòu)建在了人上面， 而不是組織和工具上面。一旦有人員變動，質(zhì)量好壞的變動也會隨之起伏。新產(chǎn)品總是犯老產(chǎn)品同樣的質(zhì)量問題，街邊的線路柜“生銹問題”總是出現(xiàn)，原因之一正是在此。
要么，是沒有流程建設(shè)的意識。對于質(zhì)量問題的預(yù)防和提升，已經(jīng)成功的標(biāo)準(zhǔn)、模板和方法，沒有沉淀在流程上。當(dāng)企業(yè)遇到的問題，被解決后，要通過流程固化成公司資產(chǎn)。
比如在“產(chǎn)品升級高端”中遇到的問題，通過市場反饋，就會發(fā)現(xiàn)，部分原因是標(biāo)準(zhǔn)定義不夠清晰，沒有最終標(biāo)準(zhǔn)和過程標(biāo)準(zhǔn)。
這些很好的“資產(chǎn)”，非常容易被浪費(fèi)。
流程的作用恰恰是承載了方法和經(jīng)驗(yàn)，并且通過流程分解到日常的要求。
同時，流程是需要長期投入的，時間越長投入越大，長期來看，“十倍效應(yīng)”非常明顯。因此，流程一定要全覆蓋，不要留死角。流程不到的地方，就是質(zhì)量問題和風(fēng)險的高發(fā)地。
三、缺少機(jī)制的牽引
流程是解決問題的方法，除了方法外，還要解決動力問題。很多公司有流程，但是卻并沒有嚴(yán)格按照流程行事，這就要求在動力機(jī)制上，要做一些決策指引，用來支撐完成流程工作。
1、“擒賊先擒王”的獎懲機(jī)制
上文已經(jīng)說到，質(zhì)量問題的追責(zé)，要落在源頭，也就是研發(fā)團(tuán)隊(duì)身上。一旦出了質(zhì)量問題，那么獎金的評定就會有重大影響，甚至職位職級都會有所變動。
因?yàn)檫M(jìn)度、成本都是顯性的，而質(zhì)量問題是隱形的。只有強(qiáng)化質(zhì)量問題的獎懲，質(zhì)量問題才不會“被犧牲”。對于中基層員工也是一樣的，要把質(zhì)量問題加入到績效評價中。
2、持續(xù)改進(jìn)的迭代機(jī)制
質(zhì)量管理工作，不是短期的運(yùn)動，不是風(fēng)風(fēng)火火做一段時間就結(jié)束了。公司發(fā)展到一定階段，很多質(zhì)量問題都是零零散散非常瑣碎的小問題，大問題是沒有的，所以持續(xù)改進(jìn)很重要。
怎么持續(xù)改進(jìn)？
（1）每年要有周期性的復(fù)盤總結(jié)和知識積累；
（2）要全員參與，因?yàn)閱栴}在現(xiàn)場，智慧在民間。
意識問題、方法問題和動力機(jī)制問題只有同步推進(jìn)，質(zhì)量工作才能夠真正落地。很多時候質(zhì)量落不了地，就是因?yàn)槿绷藘?nèi)容，效果自然會打折。
質(zhì)量管理的本質(zhì)
優(yōu)秀企業(yè)的成長過程中，基本都會遇到質(zhì)量問題的重大傷痛，沒有痛徹心扉的困難，就很難建立起真正的認(rèn)知。
因?yàn)橘|(zhì)量管理工作的成效，是有滯后效應(yīng)的，如果管理層沒有真正重視的話，往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)進(jìn)度的壓力，無法落地。
質(zhì)量體系的建設(shè)，注定是一個更漫長、曲折的過程。
因此，質(zhì)量工作一定要有耐心有定力，不要受到雜音干擾，不要因?yàn)槎虝r間看不到效果就不干了。轟轟烈烈開始，一旦半途而廢，前期的投入就白白浪費(fèi)了。
分享一句話——質(zhì)量的管理，本質(zhì)上是管理的質(zhì)量。
怎么理解？
往小了講，管理的質(zhì)量就是，把每一次會開好，把代碼改進(jìn)做好，把每項(xiàng)測試做好。這就是管理工作的原點(diǎn)：工作的質(zhì)量。
質(zhì)量管理的背后，就是每一個人，一定要把自己日常的本職工作做好。
往大了講，管理者要構(gòu)建管理體系，一定是要構(gòu)建能力，構(gòu)建流程，構(gòu)建工具方法。如果只盯著具體的事情去抓，那一定有問題，而且是不可能把公司能力建起來的。
而公司的管理能力提升之后，一般來說，質(zhì)量能力也會上去；公司整體水平上升，質(zhì)量水平則一定會上升。
質(zhì)量管理有這么多內(nèi)容要做，這只“隱形的手”，企業(yè)到底該從哪里入手，該從哪些人入手呢？
對于一把手來說，如果只問一件事，那就是質(zhì)量相關(guān)的獎懲機(jī)制。
對于質(zhì)量維度的績效評價和利益分配，一定要親自去抓，放在第一優(yōu)先級。其他的內(nèi)容可以授權(quán)給VP們?nèi)プ觥?/P>
因?yàn)橹挥型ㄟ^利益去驅(qū)動員工的行為，才能從“源頭上”，從“動力上”真正解決質(zhì)量管理問題。
來源：喬諾之聲；作者：成思聽，喬諾研發(fā)投資管理產(chǎn)品線首席專家
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