來源 | 喬諾咨詢新聞中心；觀點 | 姚雨，喬諾經(jīng)營管理首席專家
任正非曾說：“客戶不會為你的高成本買單，如果自己不挖潛力，不把資源流向更有價值的活動當(dāng)中，那我們的組織就會不斷熵增，最后走向死亡。”
面對激烈的市場競爭，企業(yè)只有向內(nèi)挖掘潛力，通過極致效率降低運營成本，為客戶創(chuàng)造真正價值，才能站穩(wěn)腳跟、贏得未來。
對管理者來說，關(guān)鍵不在于知道要抓效率，而是明確從哪里著手，并將這套管理邏輯真正踐行到日常經(jīng)營中。
2025中國式增長論壇【極致效率篇】，喬諾經(jīng)營管理首席專家姚雨，深度拆解杰克科技等標(biāo)桿企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營質(zhì)量的底層邏輯，分享讓效率貫穿經(jīng)營全鏈條的實戰(zhàn)方法論。
------（以下為現(xiàn)場分享內(nèi)容）------
過去幾年，杰克科技實現(xiàn)了收入、利潤、現(xiàn)金流三大核心指標(biāo)的兩位數(shù)增長，利潤率更實現(xiàn)了翻倍。難能可貴的是，利潤增速快于收入增速，現(xiàn)金流增速又快于利潤增速。
這種穩(wěn)健的增長態(tài)勢，正是企業(yè)追求的長期有效發(fā)展。
深入打開杰克的經(jīng)營數(shù)據(jù)，效率提升是貫穿始終的核心主線。8年來，杰克的毛利率提升了近10個百分點，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從135天壓縮至64天，研發(fā)費用率持續(xù)投入，不僅提升研發(fā)效率，更布局面向未來的預(yù)研投入；銷售費用率略有上升，加大針對性投入，背后是戰(zhàn)略重心的精準(zhǔn)調(diào)整，從傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向海外大客戶陣地戰(zhàn)；管理費用率持續(xù)走低，內(nèi)部運營效率持續(xù)提升。
無疑，這是極致效率的一個標(biāo)桿。在當(dāng)前競爭日趨激烈的背景下，提升效率已成為企業(yè)經(jīng)營的核心議題。
但在實際管理過程中，多數(shù)企業(yè)都陷入效率管理的三大誤區(qū)。
效率管理的三大認知誤區(qū)
誤區(qū)一：增長最重要，效率往后靠
在特定發(fā)展階段，粗放式增長確實能幫助企業(yè)快速增長。例如，標(biāo)桿公司早期在愛立信等競爭對手維持高價的市場環(huán)境下，完成設(shè)備銷售即可盈利，當(dāng)時野蠻增長、粗放式擴張是合理的。
但當(dāng)企業(yè)發(fā)展進入新階段，尤其是拓展海外市場后，原有模式的弊端就會集中暴露。2005年，標(biāo)桿公司海外訂貨量首次超過國內(nèi)，2006年海外收入同比增長45%，但利潤卻同比下滑30%，也是史上唯一一次增收不增利。
核心問題在于海外商業(yè)模式和國內(nèi)有本質(zhì)差異：國內(nèi)市場只需銷售設(shè)備，客戶自行負責(zé)建網(wǎng)，設(shè)備毛利率就是企業(yè)整體毛利率。而海外市場多為“交鑰匙工程”，需要承擔(dān)挖溝鋪線、基站建設(shè)、機房搭建等之前并不擅長的業(yè)務(wù)。
當(dāng)時海外項目規(guī)模遠超國內(nèi)，1億美金級別的項目屢見不鮮，這類項目大幅侵蝕企業(yè)利潤，如果持續(xù)蒙眼狂奔，就會面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。2006年，標(biāo)桿公司果斷調(diào)整戰(zhàn)略，把區(qū)域從收入中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，任總明確提出“不良銷售額的增長只會加速企業(yè)死亡”，強調(diào)經(jīng)營必須以利潤為核心：不追求利潤最大化，但經(jīng)營結(jié)果一定以利潤為中心。
誤區(qū)二：砍砍砍！省省省！
不同業(yè)務(wù)板塊、區(qū)域市場、發(fā)展階段，效率提升的重點和路徑是有差異的，但如果不能精準(zhǔn)把握這種差異性，盲目推行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，簡單粗暴削減各類投入，就會帶來各種問題。
比如誤砍品牌建設(shè)、客戶服務(wù)、研發(fā)創(chuàng)新等關(guān)乎長期發(fā)展的核心投入，無異于自斷生路。
例如，標(biāo)桿公司2010年對標(biāo)愛立信時發(fā)現(xiàn)，自身銷售費用率和管理費用率高出對方3-4個百分點，便啟動為期2-3年的效率追趕計劃。但在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯偏差：人員薪酬、辦公租賃等剛性費用難以削減，最終導(dǎo)致與客戶直接相關(guān)的差旅費、展覽費、聯(lián)合創(chuàng)新費等彈性費用被大幅壓縮，這直接影響了一線打糧食。
后續(xù)標(biāo)桿才調(diào)整了管理邏輯：對業(yè)務(wù)性費用來說，宏觀上要隨收入增長同步擴張，保持必要的競爭投入強度，同時微觀上實施精細化管理，區(qū)分合理與無效支出，避免了“一刀切”帶來的經(jīng)營風(fēng)險。
誤區(qū)三：資源黑盒，不在管理內(nèi)
很多時候，企業(yè)僅關(guān)注報表上的顯性資源，卻忽視了報表之外的大量隱性投入，形成資源管理的黑盒。
以某2C企業(yè)為例（以下為虛擬數(shù)據(jù)），財報顯示銷售費用為10億元，但實際銷售資源投入真的只有這么多嗎？其實遠超于此：企業(yè)以54億元價格將產(chǎn)品賣給渠道，支付4億元渠道激勵費用，凈收入50億元，而消費者實際支付總額達100億元。其中46億元價差、4億元渠道激勵與10億元顯性銷售費用，合計60億元才是企業(yè)真正的銷售資源投入。但多數(shù)企業(yè)僅將10億元顯性費用納入管理，對50億元隱性投入視而不見。
這種不全面的資源管理，必然導(dǎo)致效率評估失真，未能實現(xiàn)全資源管控，便無法精準(zhǔn)衡量企業(yè)效率優(yōu)勢。無論是企業(yè)直接投入還是通過渠道商間接投入，本質(zhì)上都是企業(yè)的銷售資源，如果這部分隱性資源不能納入管理視野，就如同陽光照射不到的角落，容易滋生惰怠和資源浪費，成為效率提升的黑洞。
極致效率，就是極致競爭力
第一，重塑深入人心的經(jīng)營理念
大部分企業(yè)的經(jīng)營理念僅停留在標(biāo)語或手冊上，沒有真正融入管理決策和日常運營，難以發(fā)揮實際價值。而杰克的“銷售最大化、費用最小化、人效最大化”與“堅定研發(fā)投入”等等經(jīng)營理念，已滲透到每一層管理者和員工的行為邏輯中。
判斷經(jīng)營理念是否真正落地，可通過三個核心標(biāo)準(zhǔn)檢驗：
一是是否形成全員共識，每位員工都清晰知曉企業(yè)經(jīng)營理念；
二是決策邏輯是否與經(jīng)營理念保持一致，高管層做到言行合一，所有經(jīng)營決策均以理念為底層依據(jù)；
三是是否貫穿日常經(jīng)營，將理念轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)、渠道管理、成本控制等具體業(yè)務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)。
杰克的利潤從7個百分點提升至14個百分點，正是得益于這些經(jīng)營理念并非空洞口號，而是真正落實到每一項經(jīng)營活動中的行動準(zhǔn)則。
第二，壓實全鏈條的經(jīng)營責(zé)任
很多企業(yè)的經(jīng)營壓力過度集中于銷售部門，研發(fā)、供應(yīng)鏈、平臺部門的考核指標(biāo)較為虛化，缺乏明確的責(zé)任承接，導(dǎo)致“三不管”地帶大量存在。以退貨成本為例，若簡單將其歸屬于供應(yīng)鏈部門，而供應(yīng)鏈部門對銷售模式、產(chǎn)品質(zhì)量等影響退貨率的關(guān)鍵因素缺乏話語權(quán)，自然缺乏改善動力；若未明確責(zé)任主體，這筆成本便會成為無人管控的“糊涂賬”。
經(jīng)營活力源于最小業(yè)務(wù)單元，戰(zhàn)略是自上而下的“倒三角”，而經(jīng)營是自下而上的“正三角”，必須將經(jīng)營責(zé)任壓實到每個組織、每個崗位：區(qū)域組織對區(qū)域利潤負責(zé)，產(chǎn)品線對產(chǎn)品全生命周期經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，平臺部門對服務(wù)效率與成本負責(zé)。
第三，建立“可視、可管、可控”的管理體系
效率管理不能依賴個人能力，若僅依靠管理者的個體水平，必然導(dǎo)致管理效果參差不齊，企業(yè)整體效率難以提升。必須將管理能力構(gòu)建在組織層面，核心在于抓住三個必須：“必須可視、必須可管、必須可控”。
一是必須可視。經(jīng)營透明是效率管理的基礎(chǔ)，稻盛和夫曾強調(diào)“看清核算情況，才能萌生經(jīng)營創(chuàng)意”。企業(yè)需建立分層分級的可視化體系，不僅要實現(xiàn)銷售額、利潤等核心指標(biāo)的透明化，更要將退貨成本、渠道價差等容易被隱藏的隱性費用納入可視化范圍，確保所有經(jīng)營數(shù)據(jù)陽光化。
二是必須可管。數(shù)據(jù)透明化后，需配套完善的管理機制：
其一，建立內(nèi)部基線，以歷史數(shù)據(jù)為參照，確保經(jīng)營水平持續(xù)提升；
其二，對標(biāo)外部標(biāo)桿，跳出內(nèi)部舒適區(qū)，以行業(yè)領(lǐng)先者或跨行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)為目標(biāo)，設(shè)定3-5年的追趕計劃，避免陷入“小步改進即滿足”的惰性；
其三，構(gòu)建“預(yù)算-核算-考核”閉環(huán)體系，為部門與個人設(shè)定明確的目標(biāo)與約束，確保管理水平達到“及格線”，擺脫對管理者個體能力的依賴。
三是必須可控。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，需持續(xù)追問“每一個項目、每一筆投入是否合理？劃不劃算？”。業(yè)務(wù)決策是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，財經(jīng)部門提供數(shù)據(jù)支撐，解答“科學(xué)”層面的問題；業(yè)務(wù)主管結(jié)合市場實際與經(jīng)驗判斷，發(fā)揮“藝術(shù)”層面的決策價值，但必須基于數(shù)據(jù)理性評估投入產(chǎn)出比。這種過程管控能夠有效規(guī)避盲目決策帶來的資源浪費，確保經(jīng)營結(jié)果的可控性。
如何驅(qū)動銷售、研發(fā)與存貨效率提升？
在具體實踐中，銷售費用、研發(fā)費用、存貨資產(chǎn)的管理是效率提升的核心內(nèi)容。
銷售組織：銷售組織的效率應(yīng)該是追求全渠道端到端的效率最優(yōu)，而非單一指標(biāo)的亮眼。
以2C渠道銷售模式的企業(yè)為例：
必須可視：除了顯性的銷售費用外，返利、渠道價差等投入應(yīng)全部納入管理范圍，實現(xiàn)全鏈條資源管控
必須可管：渠道激勵必須打開到具體場景，設(shè)置基線、對標(biāo)、預(yù)算，并進行考核閉環(huán)。如過去很多企業(yè)的渠道激勵分類雜亂，很難管理；標(biāo)桿把渠道激勵分成了四類：返利、價保、臨時激勵和聯(lián)合營銷，同時給每一類又明確具體場景，比如臨時激勵進一步細化。
必須可控：按照規(guī)則在前，集體決策；執(zhí)行在后，過程可控的原則。價格體系與渠道政策需通過集體決策制定，確保各級渠道均能獲得合理利潤，也要保證渠道激勵達成效果，保障渠道健康可持續(xù)發(fā)展。
產(chǎn)研組織：研發(fā)費用作為“龍頭費用”，無論投入規(guī)模大小，都直接影響產(chǎn)品競爭力與全鏈條成本。
必須可視：產(chǎn)品開發(fā)帶動大量銷售費用甚至全鏈條成本（研發(fā)、采購、計劃、制造、庫存等），以及低質(zhì)量帶來的高成本，退貨損失、批量報廢等等，都必須全部量化。
必須可管：分層配置資源，每一層效率都有所側(cè)重。研發(fā)投入分為三類：產(chǎn)品開發(fā)投入解決“活下去”的問題，確保擁有競爭力的產(chǎn)品；技術(shù)開發(fā)投入解決“活得好”的問題，構(gòu)建核心技術(shù)護城河；探索預(yù)研投入解決“活得久”的問題，布局未來5-10年的技術(shù)趨勢，儲備長期增長動力。
杰克的研發(fā)投入結(jié)構(gòu)從“820”（80%產(chǎn)品開發(fā)、20%技術(shù)開發(fā)）逐步調(diào)整為“532”（50%產(chǎn)品開發(fā)、30%技術(shù)開發(fā)，20%探索，未來計劃向“433”演進，正是通過優(yōu)化研發(fā)資源配置，堅持“優(yōu)生優(yōu)育”，嚴格立項標(biāo)準(zhǔn)并建立產(chǎn)品退出機制，避免無效SKU堆積增加全鏈條成本。
必須可控：沿著產(chǎn)品開發(fā)流程，在關(guān)鍵點集體評審，按節(jié)點釋放資源；過程中，財經(jīng)通過概、預(yù)、核、決算、投資回顧及生命周期管理，支撐產(chǎn)研效率提升。
存貨管理：存貨資產(chǎn)的效率追求是什么？用最合理的占用，帶來最多的收入和最穩(wěn)的現(xiàn)金流。
必須可視：存貨管理必須倒推管理邊界。存貨管理需要管住“一頭一尾”，“頭”是供應(yīng)商為企業(yè)儲備的存貨，“尾”是渠道商、零售商手中的存貨。在產(chǎn)品迭代加速的當(dāng)下，存貨的時效性至關(guān)重要，如同海鮮產(chǎn)品怕過期，若產(chǎn)業(yè)鏈任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)存貨積壓，都可能造成資源浪費。
必須可管可控：考核體系多管齊下，不僅考核存貨的總量、風(fēng)險和效率，也和利潤掛鉤，直接扣減利潤，并計算資金占用成本。
杰克的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，從135天壓縮至64天，正是可視可管可控，實現(xiàn)了對存貨管理的極致效率追求。
極致效率，也需要一支強大的經(jīng)營隊伍支撐。多數(shù)企業(yè)容易陷入“財經(jīng)不懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)不懂財經(jīng)”的困境，導(dǎo)致經(jīng)營效率始終提不上去。
其實這支隊伍的核心不在于人員數(shù)量，而在于精準(zhǔn)選拔，如杰克讓研發(fā)干部轉(zhuǎn)型為研發(fā)財經(jīng)負責(zé)人，讓海外營銷干部擔(dān)任營銷體系財經(jīng)負責(zé)人。不僅讓這些核心業(yè)務(wù)骨干懂財經(jīng)，同時，也讓制造財經(jīng)轉(zhuǎn)身成為制造某業(yè)務(wù)負責(zé)人，業(yè)務(wù)和財經(jīng)充分握手，實現(xiàn)業(yè)財融合，這樣的隊伍才能支撐企業(yè)追求極致經(jīng)營效率。
綜上，極致效率的實現(xiàn)并非依賴單一舉措，而需要從四個維度系統(tǒng)發(fā)力：
重塑經(jīng)營理念、壓實經(jīng)營責(zé)任、抓住三個必須（可視可管可控）、建一支經(jīng)營隊伍。杰克的成功實踐也證明，當(dāng)經(jīng)營理念深植于全員行動、經(jīng)營責(zé)任壓實到最小單元、核心資源通過“可視、可管、可控”機制實現(xiàn)效率提升、業(yè)財融合團隊打通管理壁壘時，企業(yè)便能實現(xiàn)利潤翻倍與長期增長。
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