摘自由大野耐一著作《豐田生產(chǎn)方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式，全球公認的制造業(yè)管理圣經(jīng)！
本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，系統(tǒng)揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權(quán)威作品，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標桿，已成為國際通用的企業(yè)教科書。
在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障發(fā)揮著巨大的作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。
一、從“省人化”到“少人化”
每個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。
我們豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”�！笆×币辉~，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設(shè)備，比如說起重機或者推土機等，主要用于土木建筑方面的機械，確實同“省力化”直接有關(guān)。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一些工序中，只在最后一個環(huán)節(jié)上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認為這種“省力化”是絕對不行的。完全實行人性自働化，當然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。
怎樣用少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？用工時來考慮生產(chǎn)量是不對的，而要用人數(shù)來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進作業(yè)，其次再考慮改進設(shè)備。僅僅改進作業(yè)，就會節(jié)省一半或三分之一的工時，然后再改進設(shè)備，就能使其實現(xiàn)自働化。
請注意，不要把改進作業(yè)同改進設(shè)備混淆在一起，一開始就改進設(shè)備，只能提高成本而不是降低。
豐田汽車也使用“少人化"這個詞，乍聽起來，有點不習慣，這也難怪，因為它是將“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。
某公司的內(nèi)部刊物上刊登過我有關(guān)“省人化”的談話，仔細一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發(fā)。
“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。在豐田汽車工業(yè)公司，我們也已經(jīng)決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營。如果進展順利，那就真是錦上添花了。
所謂“省人化”，是意味著要節(jié)省人員。因此，員工對它的反應(yīng)不會是積極的�！笆∪嘶笔且堰^去10個人干的活，讓8個人來干，從而可以省出2個人來。
而“少人化”的本質(zhì)是，根據(jù)產(chǎn)量，無論是用5個人，還是用3個人都能干，是不定員的做法�！笆∪嘶�"首先可以做這樣的理解，即經(jīng)營者開始招募了大量的人員，后來由于不需要那么多的人，而要省去一部分人�！吧偃嘶钡南敕ㄊ牵婚_始就用少量的人力去干。
實際上，我們的情況是，在1950年人員整編的同時發(fā)生了勞資爭議，此次爭議剛一解決，又發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭，隨之就出現(xiàn)了美軍的特需訂貨。就在此時，我們用最小限度的人員進行著大增產(chǎn)。這種方式后來作為我們的寶貴經(jīng)驗在豐田公司內(nèi)部加以借鑒和推廣。后來，同其他企業(yè)相比，豐田公司能夠只用別人的20%到30%的人力，就可以確保相同的產(chǎn)量。
那么，是什么使之成為可能呢？一言以蔽之，就是豐田生產(chǎn)方式培養(yǎng)出來的“豐田人”的創(chuàng)造力努力和實踐能力。這絕不是自我吹噓，而是實事求是。
在豐田生產(chǎn)方式中，常常談到，不要人為制造出一些“孤島”。如果員工們分散地站在機器群中，因為人數(shù)很少，所以會讓彼此離得很遠。如果僅僅一個人單獨工作，沒有人和人之間的協(xié)作，那就形同一座座“孤島”。如果一個人就能完成的工作，集中五六個人去干，就能夠發(fā)揚協(xié)作精神。只有在人與人之間造成互相支援協(xié)作的環(huán)境，“少人化”才能夠真正實現(xiàn)。
二、忍術(shù)式經(jīng)營
有人認為，大批量生產(chǎn)能夠真正降低產(chǎn)品的單價。這種想法是可以理解的。但我認為這種認識是不對的，因為它是被計算方法迷惑了。企業(yè)的資產(chǎn)平衡表是把成品的附加價值計算在內(nèi)的，把庫存也看成是財產(chǎn)。
由此，就產(chǎn)生了認識上的錯誤。這種大量的庫存，不僅談不上附加價值，而且常常是一種不必要的庫存。產(chǎn)量的增加雖然可以看成是經(jīng)營景氣的上升，但是原材料源源不斷地購人，員工們排命地加班加點工作，即便有不必要的庫存，從干活人的角度來說，當然也還需要大幅度增加加班費和資金。
在銷售額總資本、人力和設(shè)備都有所增加的情況下，雖然大的方面都很好，但是，關(guān)鍵的利潤究竟如何，企業(yè)經(jīng)營者恐怕不能不掌握�！耙娔静灰娏帧钡慕�(jīng)營現(xiàn)象四處可見。
依我看，有些人算盤打得太快。我們從1966年底開始生產(chǎn)“花冠牌"汽車，獲得了好評，很是暢銷。起初，我們想生產(chǎn)5000輛左右，曾指示負責發(fā)動機生產(chǎn)的科長，“要用不到100人生產(chǎn)出5 000輛車用的產(chǎn)品來”。3個月后，他向我匯報說，“能用80人生產(chǎn)5000輛了”。
后來，“花冠”繼續(xù)暢銷，我便問他：“生產(chǎn)1萬輛需要多少人？”他馬上回答說：“需要160人。”我一聽就把他訓斥了一頓：“2X8= 16，這種簡單的計算在小學就學了，沒想到我這么大還要你教我，別糟蹋人了！”
現(xiàn)在，我們是按每100人造10000輛以上的比例來進行生產(chǎn)的。也許有人說，因為是大量生產(chǎn)，所以能夠做到這一點。然而，最主要原因是由于采用豐田生產(chǎn)方式，而將無效勞動和浪費、不合理的現(xiàn)象以及非標準化生產(chǎn)的因素徹底消除的結(jié)果。
我經(jīng)常強調(diào)：“不要搞算術(shù)式經(jīng)營，而要搞忍術(shù)式經(jīng)營。”其意義就在這里。
外國人不用日本的“忍術(shù)”而常用“魔術(shù)”，現(xiàn)在甚至用“經(jīng)營的魔術(shù)"或“經(jīng)營的魔術(shù)師”來形容經(jīng)營管理的技術(shù)。不過，日本的經(jīng)營管理還是用“忍術(shù)”這個詞比較恰當。
我們小時候在電影中看到的忍術(shù)是一種把戲，男主角可以借此突然消失。但是忍術(shù)本來就是一門相當高超的技能，翻越高墻時，以刀劍來踏腳，刀鞘上的須帶很長，跳到墻上然后能夠借此拔回刀劍。雖然以背式飛躍至高墻上乃是荒唐而不可能的，但幾乎所有的“術(shù)”都是通過訓練才將不可能變?yōu)榭赡堋?/P>
我所說的“忍術(shù)式經(jīng)營”，是指通過訓練，而掌握的經(jīng)營之術(shù)。也就是想要提醒人們，在當今的時代，要想獲得一種技能，也不要忘記“訓練”。
當然，如果不是一種激發(fā)創(chuàng)造性的技能，也就毫無訓練的意義了。讓我們冷靜地觀察一下 現(xiàn)實社會吧。無論多小的目標，如果不經(jīng)過艱苦的訓練，便不可能實現(xiàn)。
我認為，如果說美國經(jīng)營中采取魔術(shù)，那么不妨把豐田生產(chǎn)方式稱為日本創(chuàng)造的、日本特色的“忍術(shù)式經(jīng)營”。
三、行動勝于言行
眾所周知，翻開英文字典查閱“engineer”可以看到有“技術(shù)者”的意思。技術(shù)是要求采取實際行動的。
學習算術(shù)，需要練習打好算盤。算盤珠的計算原理是誰都可立即明白的，算盤珠也是誰都能撥弄得動的。但是，要迅速正確地用算盤計算，平日的練習則必不可少。
“竹劍"搏擊最初叫“擊劍"，但不久就變成了“劍術(shù)”。明治維新時，便沒有再用刀劍對殺的了，那時叫做“劍道"，最近又改叫“劍技”了。
在以力氣取勝的時代是“擊劍”，有了“術(shù)”以后，力氣小的也可以取勝了，就成為“劍術(shù)”。在現(xiàn)在不必動用刀劍的時代則被叫做“劍道”。劍術(shù)時代是技藝最進步的時代，因為“術(shù)”是要求有行動的。
同樣道理，“技術(shù)”也要求有行動。但是，在實際上它也有一定的限度�！笆觥迸c“術(shù)”同音，我發(fā)現(xiàn)常常是“技術(shù)者”少，反而是“技述者”多。我目前仍以“技術(shù)者”自居，在眾人面前談話雖然并不高明，但也不覺得羞恥。相反，如果我是夸夸其談、天花亂墜地講一通技術(shù)，反而就會令人感到不舒服。
雖然現(xiàn)在算術(shù)計算已發(fā)展到使用電腦的階段，劍術(shù)也從劍道轉(zhuǎn)變到劍技的時代，我仍然認為應(yīng)該強調(diào)“技術(shù)”，這樣更能打動人心，也更具有實用性。
四、賺錢的工業(yè)工程
二戰(zhàn)后，日本在各方面受到美國的影響都很大，不僅在文化方面，在政治和經(jīng)濟方面也染上了相當深的美國色彩。
在工業(yè)上，美國仍然占據(jù)最強的地位�！摆s超美國”并不是一朝一夕所能辦到的。要趕上美國，購買美國的先進技術(shù)是取得發(fā)展的捷徑。所以人們都曾爭先恐后地從美國引進技術(shù)。美國的高水平技術(shù)相繼進入日本后，為競爭意識強的日本企業(yè)所采用。日本的學術(shù)界、企業(yè)界到處都在學習和談?wù)撁绹慕?jīng)營管理方法。
例如，日本的企業(yè)就一直在熱心地研究IE（Industrial Engineer-ing，即工業(yè)工程）這種“直接涉及經(jīng)營管理的全公司性生產(chǎn)技術(shù)”。這是美國人發(fā)明、應(yīng)用和推廣的一種管理方法。
然而，工業(yè)工程的定義很復(fù)雜。引進這個概念時，有人指責豐田生產(chǎn)方式不是工業(yè)工程而是ME（Method Engineering，方法管理學）。其實，在定義上糾纏是不明智的方法。我認為工業(yè)工程的真正意義是“直接涉及經(jīng)營管理的全公司性生產(chǎn)技術(shù)”。
依我看，工業(yè)工程不是研究局部生產(chǎn)的技術(shù)，而是研究涉及整個企業(yè)組織的全局性制造技術(shù)或者說系統(tǒng)的。不妨說，豐田生產(chǎn)方式就是豐田式工業(yè)工程。
原來的工業(yè)工程和豐田式的有哪些不同呢？
直截了當?shù)卣f，豐田式工業(yè)工程就是“賺錢的工業(yè)工程（Money In-dustrialEngineering，MIE）”。我覺得企業(yè)工程如果不能夠降低成本，增加利潤，那是毫無意義的。
工業(yè)工程的定義很多。原美國鋼鐵總工會一位領(lǐng)導(dǎo)者給出的定義是：“工業(yè)工程的職能是，進入工廠改進方法和程序，以求降低成本。”我認為正是這樣的。
“為了改進制造方法，要充分運用技術(shù)和系統(tǒng)，這包括從工作的單純化到大規(guī)模資本投資計劃。”（引自《工廠》雜志）
“工業(yè)工程有雙重意義。一個是旨在改進工廠和車間的工作方法。另一個是意味著研究更專門化的動作和時間的業(yè)務(wù)。這是專家的業(yè)務(wù)。工業(yè)經(jīng)營管理工程師，從本質(zhì)來講，是要有組織地研究改進工作�！保绹R塞諸塞工業(yè)大學克拉克教授語）
再看一下泰勒協(xié)會①的后繼團體SAM（The Society for Ad-vancement Management，管理促進協(xié)會）對工業(yè)工程的解釋。
“所謂工業(yè)工程，是為了對下列三個項目進行研究改進、制訂計劃并加以實施，而應(yīng)用管理方面的知識和技術(shù)。
�、俜椒ê拖到y(tǒng)；
�、谫|(zhì)量和數(shù)量的測定，以及包括組織和操作方面的各種程序的種種標準；
�、蹖�(zhí)行標準的結(jié)果進行檢查，從而構(gòu)成采取適當行動的依據(jù)的管理。
所有這一切，都應(yīng)當是為了做到更好的管理，尤其是應(yīng)當考慮從業(yè)人員的福利而加以實施的改進產(chǎn)品和服務(wù)工作。正因為只是為了降低成本這唯一目的，所以，并不限制企業(yè)的活動�！�
上述對工業(yè)工程的各種定義，都講得很好，可資參考。不過，要在私營企業(yè)中運用而取得成績并非易事。
我把豐田的工業(yè)工程定為“賺錢的工業(yè)工程”的理由之一，是希望豐田公司發(fā)展起來的生產(chǎn)方式能夠趕上并超過美國的經(jīng)營管理技術(shù)、生產(chǎn)方式，即美國的工業(yè)工程。
所幸豐田生產(chǎn)方式，正如我所設(shè)想的“直接涉及經(jīng)營管理的全公司性生產(chǎn)技術(shù)”，不僅運用于豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，而且在外面的其他企業(yè)中也在逐步為人們所認同。
五、在低速增長中存活
前面已經(jīng)講過，我是很冷靜地對待低速增長的。5%以上的經(jīng)濟增長率，不但不能說是蕭條，而應(yīng)該說是屬于景氣繁榮；3%~5%的增長率，應(yīng)該說是屬于正常狀態(tài)。而且，還應(yīng)該認識到，經(jīng)濟狀況在將來會周期性出現(xiàn)停滯甚至倒退。
汽車產(chǎn)業(yè)在石油危機后不久就開始減產(chǎn)，一度產(chǎn)量極低。但是，自那以后，由于出口順利，盡管其他產(chǎn)業(yè)處于蕭條狀態(tài)，汽車業(yè)的生產(chǎn)卻蒸蒸日上。即便如此，實際狀況不容過分樂觀。
國內(nèi)市場需求，經(jīng)過一個階段便進入飽和狀態(tài)，不能指望有更多的發(fā)展。而對寥寥無幾的訂貨，國內(nèi)市場恰似到了杯水相爭的戰(zhàn)國時代。
向國外的出口當然也受到限制。歐美各國對日本汽車那種政治上、感情上的限制也露骨地表現(xiàn)出來了。伴隨著日元升值，日本汽車的國際競爭力下降，這是毋庸置疑的事實。美國企業(yè)正在大力制造小型汽車，這種情況也對今后日本汽車的出口不利。
汽車工業(yè)近來發(fā)展相當順利，但已經(jīng)蘊藏著危機。假如國內(nèi)需求一直這樣難以增長，而出口不再增長或者有所下降，恐怕事態(tài)就會愈加嚴重。
紡織工業(yè)和平電爐工業(yè)，被認為是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上脆弱的行業(yè)，不從根本上轉(zhuǎn)變是不可能找到復(fù)興的道路的。目前發(fā)展順利的汽車工業(yè)，任何人都不能保證，它不會跌入結(jié)構(gòu)脆弱的工業(yè)行列中去。
在嚴峻的經(jīng)濟低速增長的時代，企業(yè)經(jīng)營到底應(yīng)該如何進行？
關(guān)于這一問題，人們已經(jīng)在廣泛地討論了。作為私營企業(yè)來說，無論如何也必須在這方面謀求立身之地。
豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)現(xiàn)場徹底杜絕了浪費、不合理和質(zhì)量不穩(wěn)定的現(xiàn)象。豐田生產(chǎn)方式并不是一種消極保守的經(jīng)營辦法。
如果想將原有的經(jīng)營體制，例如要把計劃性的大量生產(chǎn)制度變成豐田生產(chǎn)方式，倘若沒有非常積極的經(jīng)營態(tài)度，將會半途而廢，草草收場，從而就會有引發(fā)大混亂的危險。
豐田生產(chǎn)方式可以說是一場意識革命。它需要從根本上改變?nèi)说乃枷敕椒�，因此，在聽到強烈的贊揚之聲的同時，也聽到了批評的意見。
分析這些批評意見時，大家會發(fā)現(xiàn)，豐田生產(chǎn)方式究竟是怎么回事還沒有為人們完全了解。從我們來講，當然有缺點，那就是在努力讓人們完全了解豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是什么這一點上，做得還不夠。
然而，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)超出了豐田集團公司的范圍，作為日本特色的生產(chǎn)體系正在更大范圍扎下根來。如果這樣講的話，是不是言過其實了？
在1960年以前，我還沒有勇氣把自己傾注全部心血研究出來的技術(shù)稱為“豐田方式”。我把它稱為“大野方式”，悄悄地試行。從1960年到1970年前后，在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，經(jīng)過反復(fù)試行、修改后，才敢正式把它稱做“豐田方式”。
1973年秋天，石油危機之后，豐田生產(chǎn)方式在豐田集團公司之外也開始受到廣泛的關(guān)注和研究。
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