兩個故事: 管理小于經(jīng)營的公司死掉了
不久前，我曾寫過一篇名為“管理小于經(jīng)營的公司，都死掉了”的文章。最近，聽到了兩個老板跟我講的故事，使我萌生了再寫一寫這個主題的想法。
這兩個老板，一個是一家微小企業(yè)的創(chuàng)始人，另一個是一家規(guī)模較大些有幾百員工的公司董事長。這兩家公司雖然行業(yè)、規(guī)模不一樣，但有一個共同之處，就是今年都做不下去而關(guān)門了。
他們做不下去而關(guān)門的原因，一方面，有產(chǎn)業(yè)與宏觀經(jīng)濟環(huán)境不利的因素，如多方面成本高漲，行業(yè)競爭慘烈。另一方面，是他們自身存在致命缺陷，其中的一個大問題，就是管理薄弱，“管理小于經(jīng)營”。
比如說，那家微小企業(yè)，做了十來年，幾十個員工，一直沒有做起來。以前生意好做，公司雖然沒什么商業(yè)模式的優(yōu)勢與品牌聲譽及規(guī)范化管理，但老板一直在一線親自抓生產(chǎn)做銷售，利潤不薄，小日子過得安逸不錯，也就沒有把心思精力放在把企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略思考及相應(yīng)的管理升級上。
另一家規(guī)模大些的公司，老板倒是在后來發(fā)覺行業(yè)形勢發(fā)生了很大變化，老的商業(yè)模式面臨被淘汰，于是制定了新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及相應(yīng)的管理制度。但遭到了在原有商業(yè)模式中獲得既得利益的各個一線業(yè)務(wù)部門經(jīng)理與員工的抵觸，老板又投鼠忌器不敢對一線人員下重手，因此轉(zhuǎn)型過程中，管理遭到削弱，新戰(zhàn)略與新制度的實施進度緩慢，問題層出不窮。
當外部形勢變化到了不再給他們生存空間與“改變的時間”的時候，這兩家公司便終于玩完了。
任正非: 管理第一，經(jīng)營第二
“經(jīng)營”是個多義詞，有幾個含義，其中一個含義指經(jīng)營活動及企業(yè)一線業(yè)務(wù)活動，如技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等。
有人提出這樣的觀點：“管理不能大于經(jīng)營”，他們的意思是“管理不能大于一線業(yè)務(wù)”，或者說“管理應(yīng)該小于經(jīng)營、小于一線業(yè)務(wù)”。這也反映出了一些人在實際工作中存在的一種錯誤觀念。
為什么說“經(jīng)營應(yīng)該大于管理”的觀點是錯誤的？因為管理與經(jīng)營的關(guān)系，是主體與對象的關(guān)系，經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)活動是管理的對象，所以必須服從管理，必須強大管理。
這種“經(jīng)營應(yīng)該大于管理”的觀點在實踐上也是有害的。
我發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)營大于管理或者說“管理小于經(jīng)營的公司”，都存在以下的這樣或那樣的問題：
管理層不敢管理。有的是因為業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員或業(yè)務(wù)部門或有功人員強勢，形成特殊人物，居功自傲。有的是因為被特殊人物或部門利益挾持而使戰(zhàn)略無法實施或轉(zhuǎn)型。有的是因為人情大于制度，不愿得罪人。這些現(xiàn)象都會敗壞企業(yè)風氣與文化，難以實現(xiàn)規(guī)范管理。
企業(yè)上上下下大多不重視管理，以為經(jīng)營比管理重要。有的人以為管理是成本，不創(chuàng)造價值。有的人從被監(jiān)督對象角度，反感與抵觸必要的上級監(jiān)督與職能部門監(jiān)督，認為是束縛與管卡壓。有的反對企業(yè)文化，認為務(wù)虛不務(wù)實。
在華為的一些員工中也存在以上的認識問題。針對這個問題，任正非在跟員工對話中說道：
所有成功公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化；有一流管理，即使技術(shù)二流也會進步。
不重視管理干部的尋找、培養(yǎng)與穩(wěn)定。曾國藩指出 :“古之治兵，先求將而后選兵。今之言兵者，先招兵而并不擇將。譬之振衣者，不提其領(lǐng)而摯其綱，是棼之也，將自斃矣。”換成大白話就是說，如果沒有找到好的將領(lǐng) ,帶兵就會如同整理裘毛大衣，不提起衣領(lǐng)，皮毛就會越整越亂。
沒有將市場競爭壓力與成敗激勵逐層傳遞到每個員工，企業(yè)變成了老板一個人的戰(zhàn)斗。大多數(shù)員工都在混日子，見勢不妙便離開。
沒有將制度與監(jiān)督逐層履蓋到每一個崗位，使不少問題得不到及時與現(xiàn)場的發(fā)現(xiàn)與糾正，等到老板發(fā)現(xiàn)時，更多的已演變成“地雷”，由用戶或第三方如媒體與監(jiān)管部門引爆。
管理層不懂管理，缺少管理，埋頭于業(yè)務(wù)，不愿在管理與學(xué)習(xí)管理上投入時間、精力與資源。因此在企業(yè)成長的幾個階段性重要關(guān)口上，不能夠及時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級而失去發(fā)展良機。
老板不懂戰(zhàn)略管理，沒有正確的商業(yè)模式，或商業(yè)模式過時了。
企業(yè)文化缺乏“價值管理”與底層邏輯。致使老板和員工不懂得人生、企業(yè)、職業(yè)、行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不懂得重要的價值觀，往往易于為眼前利害所困作出目光短淺的決策而犧牲遠大利益。
以上這些管理上存在的問題，都會成為企業(yè)成長與績效改善的障礙，使企業(yè)做不大、做不強、做不久。
管理到底有多大？
網(wǎng)絡(luò)上曾流傳一個說法，“經(jīng)營是選擇對的事情做；管理是要把事情做對”。我認為這里面有兩個錯誤。
第一個錯誤：偷換概念，用“經(jīng)營”換掉了“戰(zhàn)略管理”。
本文前面提到過，“經(jīng)營”是個多義詞。在這個說法中，對“經(jīng)營”的定義與前面說的“經(jīng)營”意思不一樣，而是定義為：“經(jīng)營是選擇對的事情做”。
“經(jīng)營是選擇對的事情做”，這屬于戰(zhàn)略管理的范疇。很明顯，這個“經(jīng)營”實質(zhì)上與“戰(zhàn)略管理”是一個意思，這里用“經(jīng)營”一詞替換了“戰(zhàn)略管理”。
第二個錯誤：把“戰(zhàn)略管理”從“管理”中剔除出去，矮化了“管理”。
“經(jīng)營是選擇對的事情做；管理是要把事情做對”，按照這個說法，管理是不包括經(jīng)營也就是不包括戰(zhàn)略管理的，這樣便把戰(zhàn)略管理從管理中剔除出去了。
在以前的產(chǎn)品稀缺時代，那時的管理概念中確實是沒有戰(zhàn)略管理的，現(xiàn)實中也不需要戰(zhàn)略管理。一百年前的美國福特汽車就生產(chǎn)一種汽車，沒有什么定位戰(zhàn)略，但好賣得很。那個時代的管理功能，只包括計劃、組織、流程、人力資源管理、監(jiān)督。
進入發(fā)達的工業(yè)時代后，戰(zhàn)略管理便成了管理的一部分，并且是首要部分。管理不僅包括組織管理(本文的“組織管理”特指組織、流程、人力資源管理、監(jiān)督的組合一一下同)，也包括戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略管理與組織管理是不可分的，從來沒有離開戰(zhàn)略的組織管理，也沒有離開組織管理的戰(zhàn)略，它們構(gòu)成了整體的管理。
如果非要把戰(zhàn)略管理叫做經(jīng)營的話，那么，管理一定包括了經(jīng)營，管理一定大于經(jīng)營。而上述那種錯誤說法，把戰(zhàn)略管理排除到“管理”概念之外，又用“經(jīng)營”一詞替代“戰(zhàn)略管理”，把管理與經(jīng)營對立起來。
這決不是什么小節(jié)問題，而是對管理概念的斬首與矮化及歪曲，在實際工作中，會誤導(dǎo)管理者與員工對管理的輕視、偏見及不正確的運用。
后工業(yè)時代的管理
管理是使人類變得強大的一種最高級的活動，它怎么能小呢。我們來看看“管理”到底是什么？
目前，無論從學(xué)術(shù)和教科書的角度看，還是從實踐角度看，管理都包括了三個方面：價值管理或者說價值文化管理，戰(zhàn)略管理，組織管理。從“發(fā)達的工業(yè)時代”進入“后工業(yè)時代”的今天，創(chuàng)新成為經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動因素，智慧與知識成為最重要的決定性力量。
在這個階段，管理的內(nèi)涵與功能得到進一步擴大，由過去的戰(zhàn)略管理與組織管理，擴大到戰(zhàn)略管理、組織管理與價值管理。
什么是“價值管理”？
“價值管理”是對影響與決定戰(zhàn)略管理與組織管理的一系列指導(dǎo)思想，如價值觀、品德、魄力、意志、元認知、專業(yè)理論、事業(yè)理念，是一套高級的、正確的、系統(tǒng)的底層邏輯，能夠使管理者自己發(fā)現(xiàn)與糾正自己在戰(zhàn)略管理思維與組織管理思維上的問題，保持正確的方向與行動節(jié)奏。
它屬于管理的管理！
如果一個人的事業(yè)不成功，表面看是他的自我管理，如職業(yè)戰(zhàn)略、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及自我控制的不成功，實質(zhì)是這一切背后的因素，即對自己“管理的管理”和底層邏輯的缺乏或混亂低級所致。
如果一個企業(yè)的事業(yè)不成功，表面看是企業(yè)的管理層面不行，如戰(zhàn)略、組織、流程、人力資源管理、監(jiān)督出了問題，實質(zhì)是這一切背后的因素，即企業(yè)各級管理者的“管理的管理”和底層邏輯的缺乏或混亂低級所致。
無論是個人，還是一個組織，擁有了“價值管理”與底層邏輯，才能算得上擁有完整、強大的管理，這樣的個人與組織才會做出正確的選擇、戰(zhàn)略設(shè)計、執(zhí)行，才會胸懷遠大理想，不斷自我超越，才會精益求精，與時俱進，創(chuàng)新顛覆，持續(xù)發(fā)展。
只有擁有強大的管理，才能擁有強大的經(jīng)營
在前幾個月發(fā)生的“樂清女孩順風車遇害案”之后，8月28日晚，滴滴出行創(chuàng)始人程維、總裁柳青發(fā)布道歉信表示，滴滴不再以規(guī)模和增長作為公司發(fā)展的衡量尺度，重新評估順風車業(yè)務(wù)與管理模式，在安全保護措施沒有獲得用戶認可之前，無限期下線。
程維與柳青在道歉信中也是這么反省的：“我們知道，歸根結(jié)底是我們的好勝心蓋過了初心。在短短幾年里，我們靠著激進的業(yè)務(wù)策略和資本的力量一路狂奔，來證明自己。但是今天，在逝去的生命面前，這一切虛名都失去了意義。”
滴滴涉及安全事件不止“樂清女孩順風車遇害案”一樁。據(jù)不完全統(tǒng)計，在過去四年里，媒體公開報道，以及有關(guān)法院部門處理過的，滴滴司機性侵、性騷擾事件，至少有50個案例，有2起故意殺人案，19起強奸案、9起強制猥褻案、5起行政處罰案件、15起未立案的性騷擾事件，涉及到有50個司機，并且53名被害人都是女性。
我認為滴滴造成以上惡果的根本問題，出在沒有擺正管理與經(jīng)營的位置和關(guān)系上，重經(jīng)營，輕管理，就是“管理小于經(jīng)營”一一即程維、柳青所懺悔的蓋過了初心的“好勝心”與“激進的業(yè)務(wù)策略和資本的力量狂奔”。
其錯誤的具體表現(xiàn)：一是組織管理不到位，致使安全管理效率低，反應(yīng)慢。二是疏于戰(zhàn)略管理，在戰(zhàn)略定位上用“社交”替代了“安全”。三是缺乏價值管理。為什么滴滴的道歉沒有到社會公眾的諒解，甚至其表態(tài)被諷刺為“你盡管死，我賠三倍”？其根本原因就在于讓人懷疑滴滴的價值觀——自我標榜“三倍”賠償金額，視生命金錢化、數(shù)字化、冷漠化。在公眾的心里，滴滴沒有將乘客價值放在首位的態(tài)度，再高估值的品牌，也只會降得一文不值。
于是，滴滴這種“管理小于經(jīng)營”，終于使它栽了個險遭滅頂之災(zāi)的大跟斗。
但愿企業(yè)的管理者們都能從滴滴的教訓(xùn)中認識到，我們必須重視管理，必須強大管理；只有擁有強大的管理，才能擁有強大的經(jīng)營！
來源：跨越式企業(yè)；作者簡介: 東方贏，真業(yè)心學(xué)創(chuàng)始人，企業(yè)跨越式發(fā)展理論之父，曾擔任大型實業(yè)公司總裁，出版著作《企業(yè)超速成長》《跨越式戰(zhàn)略》，第四屆中國經(jīng)濟十大新聞人物。
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