在過往輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，就成本目標(biāo)的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍存在兩大問題：
企業(yè)成本目標(biāo)如何制定？如何判斷其合理性？
做得好和做的不好怎么評判？怎樣建立科學(xué)的獎懲機(jī)制？
本文將結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的成本制定三原則和分層分級的獎懲機(jī)制，一起來深入探討成本目標(biāo)那些事。
問：如何判斷目標(biāo)成本制定的合理性？
一般情況下，企業(yè)目標(biāo)成本制定要講究三原則：
第一原則——自身盈利訴求。企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品，市場需求是多少，產(chǎn)品賣多少錢，盈利訴求是多少。
企業(yè)財(cái)務(wù)人員會通過產(chǎn)品生命周期的售價(jià)和公司的盈利訴求， 推導(dǎo)出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，這里的目標(biāo)成本是最低成本要求。
第二原則——競爭。企業(yè)產(chǎn)品如何比友商成本更具有競爭力，在成本領(lǐng)先的情況下產(chǎn)品是不是更好？是否能得到更多客戶的信賴？
這里不是說成本做的越低越好，而是如何在成本更低的情況下，質(zhì)量不變甚至更優(yōu)，消費(fèi)者體驗(yàn)不變甚至更優(yōu)，客戶信賴不變甚至更穩(wěn)固。不因?yàn)槌杀靖偁帬奚a(chǎn)品質(zhì)量、消費(fèi)者體驗(yàn)和客戶信任度。
第三原則——不斷自我改進(jìn)。產(chǎn)品的成本已經(jīng)很有競爭力 ，并且比友商低。那么在下一代產(chǎn)品規(guī)劃里，企業(yè)依然要不斷地進(jìn)步，基于上一代的產(chǎn)品技術(shù)中，進(jìn)行不斷改進(jìn)。
以上三個(gè)原則，針對不同的企業(yè)，是不一樣的。有些企業(yè)，它可能具備相應(yīng)的低成本設(shè)計(jì)能力， 滿足這三個(gè)原則是沒有問題的。
但是，對于大部分企業(yè)的問題是，公司給了目標(biāo)，但就是做不到。這時(shí)就要考慮企業(yè)本身設(shè)置成本目標(biāo)時(shí)，是否匹配當(dāng)前的設(shè)計(jì)能力。
如果設(shè)置了一個(gè)完全不可能做到的目標(biāo)，無疑會打消大家的積極性，導(dǎo)致全體躺平，這個(gè)目標(biāo)就會成為假目標(biāo)。因此，一定要結(jié)合公司現(xiàn)有能力設(shè)置合理的成本目標(biāo)。
那如果這家企業(yè)的成本設(shè)計(jì)能力一直達(dá)不到， 這就說明一點(diǎn)，在產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，并沒有規(guī)劃低成本能力的技術(shù)研究。
最后要注意的是，成本目標(biāo)要上下互鎖，不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋拍出來的。現(xiàn)在很多公司，市場售價(jià)一旦下降，為保整體盈利，老板就會要求采購強(qiáng)行降成本，降30個(gè)點(diǎn)。這時(shí)采購被老板壓著去降30%，但最后都是達(dá)不到。這其實(shí)就是目標(biāo)沒有達(dá)成互鎖。
在前面提到的三個(gè)原則上，團(tuán)隊(duì)也要去分析我們的成本目標(biāo)可以完成多少，可能只能做到17%-18%。基于團(tuán)隊(duì)的這個(gè)目標(biāo)，在給管理層做管理評審與匯報(bào)的時(shí)候，高層可能就給你拍一個(gè)降20%的目標(biāo)。
雖然說，20%和17%是有一定差距的，肯定是有難度的。但這個(gè)難度，是可以通過大家一起協(xié)同，目標(biāo)互鎖，共同努力達(dá)成的目標(biāo)。
最終的正反饋結(jié)果，也可以激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在降成本目標(biāo)上更多的激情。
問：目標(biāo)成本管理中的獎懲機(jī)制到底怎么做？
在標(biāo)桿企業(yè)，獎懲機(jī)制肯定是分層分級的。
標(biāo)桿企業(yè)各個(gè)事業(yè)部總裁，每年都會有激勵包，往下一層，也會有對應(yīng)的激勵包。激勵包里面還會細(xì)分到質(zhì)量或者是成本具體分到多少。
一般在年初的時(shí)候，今年有多少個(gè)項(xiàng)目，大家都是很清楚，根據(jù)這些項(xiàng)目， 不同的業(yè)務(wù)部門，它也是會有成本目標(biāo)，從兩個(gè)維度來去設(shè)置成本激勵的措施。
一、確定激勵目標(biāo)牽引挑戰(zhàn)
針對具體項(xiàng)目時(shí)，因?yàn)椴捎玫氖悄繕?biāo)成本管理的制度，所以只要目標(biāo)成本達(dá)成，就以KPI形式進(jìn)行考核。這樣的話，激勵包就會牽引大家去挑戰(zhàn)目標(biāo)。比如說，今年目標(biāo)達(dá)成率是100%，那激勵的目標(biāo)就是達(dá)成102%，這個(gè)就是激勵的目標(biāo)。
在這里每個(gè)項(xiàng)目可能會分不同的獎金包，獎金包如果達(dá)成激勵的目標(biāo)，也就是業(yè)務(wù)KPI的102%，那就會給把激勵包里的50%作為獎勵給到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
達(dá)到激勵的挑戰(zhàn)值，才會給獎勵。達(dá)成激勵目標(biāo)的多少，給50%的激勵獎金等，這條件都要提前設(shè)置好。
此外，針對不同部門，比如制造部門很難去設(shè)定單獨(dú)的某個(gè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，那它就是根據(jù)制造的整體情況，去年制造費(fèi)用花多少錢。今年在同樣的條件下，設(shè)置一個(gè)改進(jìn)目標(biāo)，比如改進(jìn)10%。
二、公開晾曬結(jié)果，根據(jù)貢獻(xiàn)分配獎金
激勵措施跟項(xiàng)目成本目標(biāo)同步，各部門把當(dāng)年所有目標(biāo)設(shè)置好之后，會在公司網(wǎng)上公示，讓企業(yè)所有人都知道。到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，因?yàn)槌杀灸繕?biāo)一般都是由財(cái)務(wù)的人員去驗(yàn)收的，當(dāng)財(cái)務(wù)驗(yàn)收完之后，大家會覺得你達(dá)成了激勵對應(yīng)的目標(biāo)。
這里的審核驗(yàn)收，除了財(cái)務(wù)人員以外，還有不同的部門組成。比如說成本人員，他要確定成本目標(biāo)的達(dá)成；質(zhì)量人員，也會去審視項(xiàng)目有沒有發(fā)生質(zhì)量問題。
如果審核驗(yàn)收完畢，都沒有問題，就由財(cái)務(wù)老大簽字。簽字之后把名單給各個(gè)業(yè)務(wù)部門，各部門根據(jù)每人項(xiàng)目參與程度，人員的貢獻(xiàn)度，再去重新分配獎金包。
分配完畢后，大家通過評審之后還需要公示，在全員公示大家獎金分配制度，公示5天后，全體都沒有意見，最后就會提交財(cái)務(wù)，把獎金包會發(fā)給個(gè)人，大致上就是這種流程。
來源：喬諾之聲；作者：George Wang，喬諾供應(yīng)鏈與采購資深專家
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