一線互聯(lián)網(wǎng)大廠的一舉一動永遠(yuǎn)備受關(guān)注，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)風(fēng)火火的若干年里，其管理模式也一度被奉為圭臬。而在企業(yè)管理領(lǐng)域，關(guān)于中后臺應(yīng)該如何考核的問題，似乎已經(jīng)成為千古難題，其中，以專業(yè)性強(qiáng)、項目周期長、過程難量化等特點著稱的研發(fā)部門更是考核難題中的“頂峰”。
那么，一線互聯(lián)網(wǎng)大廠是否真的已經(jīng)解決了這個問題？
為此，穆勝咨詢選取了四個市值/估值最高的國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)大廠——BATM（字節(jié)跳動、阿里巴巴、騰訊、美團(tuán)）作為樣本，對其研發(fā)人員的考核方式進(jìn)行對比分析。
我們得到的答案可能讓人失望——從研發(fā)職能看，一線互聯(lián)網(wǎng)大廠并沒有解決中后臺考核問題，反而進(jìn)入了很尷尬的狀態(tài)。
01、“造輪子”是什么？
“造輪子”這個詞在程序員之間并不陌生，它更加確切的翻譯是“重復(fù)發(fā)明輪子”，即，圓形車輪已經(jīng)是大家公認(rèn)最好的了，而你非要自己發(fā)明另一種形狀的輪子。
帶入IT行業(yè)，就是明明有現(xiàn)成的框架庫、工具等，明知道自己做得不可能更好，卻堅持要做，還號稱自己做出了新東西。簡單來說，“造輪子”就是研發(fā)人員投入精力重復(fù)做些大同小異、功能差不多的工具出來。
例如，A業(yè)務(wù)做了個工具，B業(yè)務(wù)卻不用A業(yè)務(wù)的工具，自己從0到1做了個差不多的工具出來。
這看上去是極度低效的行為，不僅對公司經(jīng)營起不到任何推動作用，還浪費了大量資源，嚴(yán)重拖低企業(yè)效率。進(jìn)一步看，這也讓有才華的研發(fā)人員陷入了完全無意義的內(nèi)卷，浪費了他們的青春。
在國內(nèi)某知名職場社交平臺上，研發(fā)人員自己的吐槽聲不絕于耳：
“每天都在重復(fù)造輪子，卷沒有意義的東西�！�
“感覺即使造輪子都沒誠意，還都在互相抄，而且都沒做好�！�
“不然呢？不自己重復(fù)造輪子，不都得失業(yè)嗎？”
……
平心而論，大廠的管理層不可能不知道研發(fā)人員在重復(fù)“造輪子”，但為什么這個現(xiàn)象還一直存在呢？
02、大廠如何進(jìn)行績效考核？
這里就要說到大廠的績效考核制度了。通過調(diào)研四個大廠的績效考核制度，我們對其研發(fā)崗位的考核進(jìn)行簡單的對比分析：
周期（何時考）——四個大廠都是每半年一次績效考核，而字節(jié)在此基礎(chǔ)上還有雙月OKR管理，即每兩個月調(diào)整一次OKR。
指標(biāo)（考什么）——四個大廠基本都考核工作量、計劃的按時完成情況、交付內(nèi)容的質(zhì)量、工作成果、團(tuán)隊貢獻(xiàn)等。
主體（誰來考）——基本都是上級評價。字節(jié)是項目條線的Leader單線直接打績效，足見其是相對“項目化”的靈活組織。而阿里、騰訊和美團(tuán)采用雙線評價，具體做法上，項目條線的Leader負(fù)責(zé)排名，然后職能條線的主管再根據(jù)排名順序最后打績效。
另外，四家企業(yè)依然都沿用幾乎已經(jīng)被專業(yè)人士摒棄的“自評”， 但并未為其設(shè)置權(quán)重。最初的設(shè)想是為了獲得一個實施考核的參照物，但實踐中，這種效果并沒有實現(xiàn)，還變成了形式主義的負(fù)擔(dān)。
員工評價：“怎么打都一樣，領(lǐng)導(dǎo)提前一個月就打好績效了�！薄半S便填，反正組長有100%決定權(quán)。”
等級（分幾級）——字節(jié)顆粒度最細(xì)，分為八級；阿里和美團(tuán)分為五級；騰訊最近由五級精簡為三級。而且，四個大廠都采取了強(qiáng)制分布，形式基本為361，騰訊稍微不同，為271。
注：等級之間的對應(yīng)關(guān)系根據(jù)實際的激勵分配推算得出，僅作參考。
應(yīng)用（定什么）——這個部分規(guī)則相似，幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“行規(guī)”。一次低績效，即圖1中深灰色部分，會影響年終獎和晉升，而連續(xù)兩次低績效的員工會被納入PIP（績效提升計劃），面臨被辭退的風(fēng)險。
03、大廠為何都在“造輪子”？
客觀來說，大廠績效考核都有很明確的制度，除了某些局部因為歷史原因（如自評）形成的問題，制度框架沒有太大的BUG。
但決定這些制度有效性的，應(yīng)該是其面對難題時的表現(xiàn)，即項目研發(fā)中期的考核。我們對樣本企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，卻發(fā)現(xiàn)了制度理想和執(zhí)行現(xiàn)實之間的巨大差距：
字節(jié)——在研發(fā)周期內(nèi)會適當(dāng)考核研發(fā)的成果和進(jìn)展，從而體現(xiàn)在360環(huán)評中，如果最終未研發(fā)成功，大概率是低績效。但結(jié)果不是決定性的，績效的等級最終取決于項目Leader，如果Leader要獎勵苦勞，也是可以的。這導(dǎo)致了在字節(jié)，因為項目Leader的這種導(dǎo)向，“造輪子”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，對研發(fā)結(jié)果的關(guān)注反而被分散了。
阿里——若遇到研發(fā)周期長的項目，可將項目分解寫入OKR。但為了績效，內(nèi)部設(shè)置了大量“造輪子”的任務(wù) 。而且，很多是造完輪子后并不進(jìn)行維護(hù)，進(jìn)一步浪費資源。
騰訊——績效考核時不會看研發(fā)過程，研發(fā)中期視作無產(chǎn)出，這是四大廠之中最特殊的一家。但員工并沒有因此放棄“造輪子”，反而是用輪子來保護(hù)自己，強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)生了過程績效。所以，騰訊的卷是“自來卷”。
美團(tuán)——研發(fā)周期長，OKR考核要求寫明階段性產(chǎn)出，列出兩三個重點工作，講清背景、過程和結(jié)果，與阿里類似。這同樣會形成大量的“造輪子”任務(wù)。
可見，無論是哪種制度差異，最終都導(dǎo)致了大廠研發(fā)們集體走向“造輪子”。我們也對研發(fā)人員進(jìn)行了調(diào)研，從他們的直觀反饋來看，“造輪子”主要有以下幾個原因：
一是別人的輪子不好用。開源產(chǎn)品的不少“輪子”已經(jīng)具備，但是往往存在僅滿足80%-90%的需求的情況，為了10%造一個“輪子”的情況，大有人在。這可能是研發(fā)人員某種不太理性的“專業(yè)執(zhí)著”。
二是跨部門溝通成本高。由于部門墻的存在，跨部門溝通的成本往往比自己“造輪子”還高�；蛘哒f，金字塔組織的結(jié)構(gòu)天然阻礙信息流通，導(dǎo)致知識成果不能被共享。
三是研發(fā)中期產(chǎn)出過小。研發(fā)周期長于考核周期時，雖然能夠?qū)㈨椖抗ぷ鞑鸾鈱懭隣KR，但目標(biāo)過小，OKR很難被Leader通過。所以，把很多“造輪子”的任務(wù)寫入OKR，能夠使得工作任務(wù)看起來更加豐富。
四是晉升和加薪的工具。研發(fā)人員本身業(yè)務(wù)的好壞彰顯不出技術(shù)深度，并不能作為績效考核的主要指標(biāo)，只有通過技改重復(fù)“造輪子”，才有好績效、才能晉升，程序員稱其為“以能定級，以輪定能”。
五是績效考核內(nèi)卷產(chǎn)物。即使自己不“造輪子”，別人也會去“造輪子”，最后只能自己背低績效，卷就是現(xiàn)狀。于是，不同部門間重復(fù)“造輪子”，同部門的不同團(tuán)隊重復(fù)“造輪子”，同組的不同成員也在重復(fù)“造輪子”……
但究其本質(zhì)，“造輪子”還是由大廠的績效考核制度導(dǎo)致的�，F(xiàn)如今，大廠采用的是以過程為導(dǎo)向的績效考核制度，更注重過程中節(jié)點的考核。研發(fā)崗的專業(yè)性決定了，其研發(fā)過程類似于“黑箱”，考核者無法清晰的評估進(jìn)度。
此外，由于基本采用單線評價，Leader或行政上級有超強(qiáng)的考核權(quán)。這些都導(dǎo)致研發(fā)為了獲得高績效評價而定向“演戲”，“輪子”自然就成為了最佳“道具”。
04、研發(fā)崗到底該如何考核？
那么，究竟如何客觀對研發(fā)崗位進(jìn)行考核、客觀評價其貢獻(xiàn)呢？穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后穆勝給出了兩個方向的建議：
建議1——重塑研發(fā)團(tuán)隊的組織架構(gòu)，形成三層分工。
基石層——搭建底層工具。基于企業(yè)全局，形成研發(fā)框架，搭建底層工具。這確保所有的研發(fā)人員在一個體系里思考和溝通，確保了Lesson Learn等活動能夠有效沉淀出能被共享的“輪子”。
夾心層——形成應(yīng)用產(chǎn)品�；诘讓庸ぞ撸瑢用款�客戶場景，形成可交付的應(yīng)用產(chǎn)品。有了底層工具提供的“輪子”，這個層面只需要關(guān)注場景化應(yīng)用，其效率會高很多。
BP層——負(fù)責(zé)落地交付。研發(fā)類中臺需要向前臺業(yè)務(wù)團(tuán)隊派出BP（業(yè)務(wù)伙伴），這些BP進(jìn)入前線后，有了更準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)視角，可以更好地讓應(yīng)用產(chǎn)品落地，也能更好地調(diào)動身后的研發(fā)力量。
建議2——分層考核，關(guān)注真實的價值創(chuàng)造。
對基石層和夾心層，考核研發(fā)效能。他們負(fù)責(zé)將研發(fā)資源轉(zhuǎn)化為工具和產(chǎn)品，理應(yīng)考核效能（投產(chǎn)比），否則就會出現(xiàn)為了“刷產(chǎn)出”而“造輪子”的無謂投入。對于這兩個層級來說，工具和產(chǎn)品的調(diào)用量是他們的產(chǎn)出，人力和財務(wù)兩個口徑是資源的投入。一方面，調(diào)用量不會因為“輪子”造得多而提升，好工具和產(chǎn)品會成為爆款；另一方面，如果要重復(fù)“造輪子”，投入會被放大，從而降低了研發(fā)效能。
對BP層，考核經(jīng)營結(jié)果。即將研發(fā)BP納入前臺經(jīng)營單元，讓他們與經(jīng)營單元其他成員一起為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，共同劣后。這種市場化的考核和激勵方式能夠極大地調(diào)動研發(fā)人員的積極性，切實做到“為了客戶而研發(fā)，而非為了研發(fā)而研發(fā)�！�
根據(jù)穆勝咨詢的觀察，在商業(yè)環(huán)境迅速降溫的今天，曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)大廠幾乎都開始“向組織要紅利”，在這樣的背景下，他們突破研發(fā)這個曾經(jīng)的“效率黑洞”的決心似乎異常堅定。
當(dāng)前，少數(shù)先鋒企業(yè)已經(jīng)開始了行動，“快魚吃慢魚”，也許，留給大廠的時間不多了。
來源：穆勝咨詢研究院
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