經過對華為公司多位前高管的采訪，被華為公司很早期就開始重視干部管理的舉措深深震撼，特此撰文。希望幫助有追求的企業(yè)認識干部管理，理解華為干部管理的七個發(fā)展階段，幫助中國企業(yè)自身構建人才“倍”出的干部管理機制。
過去接觸大量企業(yè)，有一個明顯的感受：大多數(shù)企業(yè)高管核心精力都放在關注事上，而華為公司對事、人和管理規(guī)則的關注并重。
華為EMT年度日歷里，討論一層組織干部述職/BP/PBC溝通時間占比42%，干部任命/干部管理時間占比21%，討論薪酬激勵時間占比9%，剩余28%的時間討論業(yè)務戰(zhàn)略、年度重點工作、治理架構、組織建設、重大經營決策、并購合作、商業(yè)環(huán)境、法律事務、風險與內控。
可見華為多么關注干部與人才。
從華為的高增長歷程來看，業(yè)務發(fā)展的背后是人才發(fā)展，直到今天大量人才退休的情況下依舊保持著極強的人才競爭力。
我們特地訪談了華為早期、中期到現(xiàn)在不同階段的高管成員，得出了一個有趣的結論，公司人才發(fā)展的背后是管理機制的不斷完善的過程，大致可以歸為七個重要的里程碑節(jié)點。
1996年，市場部大辭職的大會上，任總發(fā)表了《當干部是一種責任》的講話，提出了干部要能上能下，有基層的工作經驗，要抓部門建設，抓與周邊關系的協(xié)調，先抓大事，后抓小事。并持之以恒地在高中級干部中貫徹堅持原則，反對貪污，反對浪費，反對盜竊，反對假公濟私，反對任人唯親。
2000年，通過呆死料大會，給每個人都發(fā)了公司的呆死料獎章，讓員工感受到羞愧，特別地提出了“燒不死的鳥是鳳凰”的導向，給干部提出了自我批判的要求，敢于承認自己不足，接納被批判。
2003年，在著名的《理性與平實》演講中，特別提出了干部的末位淘汰、任期制，進而形成賽馬機制和選拔制，強調以責任結果導向，同時，認為個人品德高于是被選拔的重要基礎，并不是唯才是取。奠定了公司后期干部標準的雛形。
2006年，華為在IBM的幫助下提煉了對干部明確要求的干部九條，在年末又完善了干部四力（決斷力、理解力、執(zhí)行力、連接力），取代了干部九條（關注客戶、建立伙伴關系、團隊領導、塑造組織、跨部門合作、成就導向、組織承諾、戰(zhàn)略思維、理解他人）。
2007年，麗江會議內部發(fā)布了重要文件，開始落地AT\ST\MC，落實了各級主管是人力資源第一責任人，有組織和決策機制的保障，大大加速了干部管理的有效性，批量誕生了合格的干部隊伍。
2008年，華為啟動了TSP干部繼任計劃、MFP管理者反饋計劃、ILD干部領導力發(fā)展等一系列繼任與賦能計劃，尤其是對產品線總裁、國家總經理、系統(tǒng)部部長等商業(yè)領袖崗位的充分領導力賦能，讓干部管理機制走向了成熟階段。
2012年，華為公司通過這么多年的沉淀，逐步形成了系統(tǒng)化的干部標準和崗位要求，而非西方公司的素質模型選拔干部，提出了品德是底線，價值觀是基礎，績效是分水嶺，能力是關鍵要素。同時啟動了高研班，讓中高層干部集體分批進行《以客戶為中心》《以奮斗者為本》、《價值為綱》的管理哲學研討學習。形成干部晉升的一個基本學習要求。
《華為基本法》中提出核心理念——人力資源增值優(yōu)于財務資本增值，也是在這樣的管理哲學基礎上，華為在干部管理的思考和花費的時間可能是大多數(shù)公司所不能企及的，而正是這樣的堅持，讓華為公司的將軍層出不窮。令人感慨的是工作滿八年45歲可退休的機制下，仍然有非常高的人才密度保證組織發(fā)展。
這可能是我們中國大多數(shù)企業(yè)都值得思考的一個核心命題吧！
來源：喬諾之聲；作者：龍波 喬諾創(chuàng)始人
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