不得不佩服馬云的影響力，他在很多關(guān)鍵場(chǎng)合的發(fā)言，都容易引發(fā)世人的關(guān)注和重視，并希望從中發(fā)現(xiàn)更多的新思想、新規(guī)律或新趨勢(shì)預(yù)判。
這不，9月15日，已經(jīng)榮膺為聯(lián)合國(guó)數(shù)字合作高級(jí)別小組聯(lián)合主席的馬云，在重慶舉辦的2020中國(guó)國(guó)際智能產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)開幕式上發(fā)表的一個(gè)視頻講話，又引發(fā)了大家的廣泛關(guān)注。
“數(shù)字化以前只是讓一些企業(yè)活得更好，而今天是企業(yè)活下去的關(guān)鍵。數(shù)字化的進(jìn)程本來可能需要30-50年才能完成，現(xiàn)在卻被大大地加速了，這個(gè)過程很可能縮短到10-20年。在所有我們面臨的不確定當(dāng)中，數(shù)字化是我們現(xiàn)在最確定的巨大機(jī)遇。”
雖然馬云對(duì)數(shù)字化未來發(fā)展的預(yù)測(cè)還未得到驗(yàn)證，但是對(duì)過去的分析卻所言不虛。
從麥肯錫2013年首次提出大數(shù)據(jù)概念起，數(shù)字化就通過各種形式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的改造，不斷形成新的產(chǎn)業(yè)組合。比如，數(shù)字技術(shù)跟教育的組合，就有了知識(shí)付費(fèi)；數(shù)字技術(shù)跟出租車組合，就有了滴滴出行；數(shù)字技術(shù)跟金融組合，就有了電子支付。由此可見，數(shù)字化即使與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，通過數(shù)字技術(shù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)賦能，對(duì)價(jià)值鏈的基本增值（主要）活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改造和賦能，也能產(chǎn)生極大的“化學(xué)反應(yīng)”。
數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，都給人力資源管理帶來了深遠(yuǎn)的影響，也在驅(qū)動(dòng)著人力資源管理方式要不斷進(jìn)行創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。在思考如何進(jìn)行人力資源管理方式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型前，我們應(yīng)該先考慮清楚兩個(gè)要素及其相關(guān)間的關(guān)系，在數(shù)字時(shí)代究竟發(fā)生了哪些變化，這是我們思考的邏輯和出發(fā)點(diǎn)。
人（構(gòu)成組織基本要素）的變化
隨著就業(yè)人群年齡代際的更迭，Z世代（1995-2010年間出生）正逐漸走入職場(chǎng)并成為職場(chǎng)主體。這些Z世代員工有著更強(qiáng)烈的自我、創(chuàng)新與多元的特點(diǎn)，且已經(jīng)在現(xiàn)實(shí)生活中被數(shù)字化了，他們習(xí)慣了利用互聯(lián)網(wǎng)通過社交平臺(tái)進(jìn)行交流，在線購(gòu)物等。
因此，對(duì)于這些有更鮮明的個(gè)性標(biāo)簽且逐漸被“數(shù)字化”了的員工，單純采用以往的管理理論和管理方法來管理，已經(jīng)越來越難以適應(yīng)。而且，隨著新知識(shí)和新技術(shù)不斷引入和應(yīng)用到工作場(chǎng)景中，也在倒逼著X世代（1965-1980年出生）和Y世代（1980-1995年出生）員工的行為方式和工作方式也在發(fā)生著變化。
這種變化也對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式提出了挑戰(zhàn)。
組織本身形式的變化
傳統(tǒng)的組織形式，大多采用的是韋伯提出的科層制形式，典型如直線職能制以及進(jìn)化后的事業(yè)部制。科層制組織發(fā)展到一定的規(guī)模和程度后，其弊端顯現(xiàn)無遺。縱向弊端主要體現(xiàn)為層級(jí)越來越多，信息傳遞越來越長(zhǎng)、衰減越來越厲害，官僚主義越來越強(qiáng)；橫向弊端主要體現(xiàn)為部門間邊界分明，本位主義強(qiáng)，跨部門協(xié)作困難等。縱向弊端和橫向弊端一綜合，就形成了一種特殊的帶著“隔熱層”的“小方格”現(xiàn)象，從而損害了組織的活力和效率。
數(shù)字時(shí)代，變化越來越快，要及時(shí)、快速地響應(yīng)外部需求的變化，“小方格”組織顯然難以有效適應(yīng)。所以，已經(jīng)有很多組織實(shí)施了組織變革，將傳統(tǒng)的科層制組織，逐漸轉(zhuǎn)向平臺(tái)化組織、圈子型組織甚至是網(wǎng)絡(luò)化組織，典型的有海爾推行的小微自主經(jīng)營(yíng)體、博組客的圈子型居家養(yǎng)老護(hù)理模式等。
人與組織關(guān)系的變化
新型組織的出現(xiàn)，意味著員工在組織中的身份正轉(zhuǎn)向獨(dú)立的個(gè)體，其間的關(guān)系也從控制轉(zhuǎn)型自主化，具體表現(xiàn)為：
一是，未來的組織不再有傳統(tǒng)員工的概念，只有在組織平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值的人。
比如，海爾提出的以“人單合一”為核心的組織新型運(yùn)作模式：客戶的需求或者創(chuàng)業(yè)意向都構(gòu)成“單”，而承接客戶需求的“人”則通過海爾內(nèi)外部人才的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制匹配，海爾作為平臺(tái)支撐客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程。從這個(gè)概念上來看，組織將不再有傳統(tǒng)的員工概念，能不能夠在組織平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值更重要。
二是，員工不再有組織內(nèi)外身份之分，有的是社會(huì)化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)同生態(tài)圈。
平臺(tái)化組織就是以支撐客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為自身的價(jià)值定位，必然需要構(gòu)建開放的生態(tài)體系來最大化的對(duì)接客戶需求和實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。組織“破界”思維下，一定是跨界、開放、與外部人才實(shí)現(xiàn)融合，構(gòu)建出相互交融、開放的社會(huì)化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)同生態(tài)圈。
作者：曾經(jīng)老師
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