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作者：中天華溥高級(jí)咨詢顧問 尹海蛟
 
在第一篇的人才激活方案設(shè)計(jì)與實(shí)施中，我們對(duì)負(fù)責(zé)銷售鋰電池的分公司的人才激活方案設(shè)計(jì)為“一機(jī)制，三階段”。一機(jī)制就是利益共享分配機(jī)制。三階段，就是機(jī)制實(shí)現(xiàn)的三個(gè)步驟，第一階段，就是我們重點(diǎn)通過組織、薪酬、績效、晉升等方面設(shè)計(jì)，建立了一套人才激活的管理機(jī)制，第二階段是提煉銷冠素質(zhì)模型、銷售流程、話術(shù)手冊(cè)，進(jìn)行“人才審入”與銷售團(tuán)隊(duì)復(fù)制工作，第三階段，是建立以業(yè)績 PK 與業(yè)績對(duì)賭為主的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
 
在完成了管理機(jī)制的建立和團(tuán)隊(duì)復(fù)制后，為什么還要進(jìn)行第三階段，建立一套內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制呢？又如何建立以業(yè)績PK和業(yè)績對(duì)賭為主的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制呢？本文就這些問題進(jìn)行討論、說明。
 
一、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的常見類型
 
內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制目前被廣泛應(yīng)用，其常見的類型有四種。
 
一是科學(xué)的晉升體系。讓創(chuàng)造出價(jià)值的員工升職加薪。重點(diǎn)是建立并完善晉升路徑與標(biāo)準(zhǔn)。
 
二是內(nèi)部賽馬。此類型應(yīng)用最好企業(yè)的當(dāng)屬騰訊。爆款產(chǎn)品微信，當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有三個(gè)團(tuán)隊(duì)一起在做，結(jié)果被廣州做e-maill出身的團(tuán)隊(duì)贏了，成都的團(tuán)隊(duì)很失望，因?yàn)榫筒盍艘粋�(gè)月。騰訊的賽馬機(jī)制，讓“資源浪費(fèi)”成為生產(chǎn)力，所產(chǎn)生的微信，在產(chǎn)品發(fā)布443天后，用戶就達(dá)到了1億，而QQ完成這一數(shù)據(jù)用了10年。此類型的機(jī)制，對(duì)業(yè)績提升和產(chǎn)品研發(fā)都適用。當(dāng)然，作為產(chǎn)品研發(fā)用時(shí)，需要公司擁有相當(dāng)?shù)呢?cái)力作為支撐。
 
三是業(yè)績PK。業(yè)績PK是融入企業(yè)日常管理的活動(dòng)，是企業(yè)PK文化的塑造，銷售團(tuán)隊(duì)引入PK文化，就是要挖掘員工的潛能，讓員工更加主動(dòng)的去工作。此類型機(jī)制操作簡(jiǎn)單，適用范圍廣，只要目標(biāo)明確能夠量化，就可以采取各種形式進(jìn)行PK。
 
四是業(yè)績對(duì)賭。此類機(jī)制完成難度較大，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的項(xiàng)目或階段任務(wù)，可以采用約定對(duì)賭的形式，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)業(yè)績極限，完成有獎(jiǎng)勵(lì)、完不成有懲罰。
 
二、為什么建立以業(yè)績PK和業(yè)績對(duì)賭的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
 
分公司的企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀就決定了，在內(nèi)部機(jī)制上方案以易操作、實(shí)用性為特點(diǎn)。所以，為了提升業(yè)績對(duì)銷售人才的激活建議采用業(yè)績PK和業(yè)績對(duì)賭兩種方式。并且內(nèi)部機(jī)制的建立有以下好處：
 
1、PK沒有輸家。PK的核心不在于輸贏，而是過程中的成長。
 
2、PK讓員工參與競(jìng)爭(zhēng)并注重榮譽(yù)，能夠提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。
 
3、業(yè)績PK就是讓所有有能力的員工用結(jié)果去證明自己。
 
參照馬斯洛需求理論，如果說工資和獎(jiǎng)金是員工在企業(yè)基礎(chǔ)的生理需求；那么銷冠對(duì)員工的培訓(xùn)和通關(guān)測(cè)試，以及部門經(jīng)理、中心總監(jiān)提供的幫助就是在滿足員工在企業(yè)的安全需求；積極的氛圍下的同事關(guān)系就是其社交需求；當(dāng)員工有晉升的機(jī)會(huì)、滿足了晉升的標(biāo)準(zhǔn)并按照晉升路徑完成晉升時(shí)，也就實(shí)現(xiàn)了尊重需求；最后，當(dāng)他用結(jié)果證明自己時(shí)，也就完成了自我實(shí)現(xiàn)的最高需求。
 
這時(shí)員工由“薪晉考”的外驅(qū)力轉(zhuǎn)變成“成為自己想要成為的人”的內(nèi)驅(qū)力，企業(yè)PK文化深入人心，必然體現(xiàn)在員工的日常銷售活動(dòng)中，也將使企業(yè)效率提升，進(jìn)而使企業(yè)效益提升。
 
三、如何建立內(nèi)部業(yè)績PK、業(yè)績對(duì)賭的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
 
（一）業(yè)績PK
 
業(yè)績PK就是，明確個(gè)人或團(tuán)隊(duì)周期內(nèi)的目標(biāo)后，以一定金額為PK范圍，確定比賽指標(biāo)后，根據(jù)PK的方式，按照一定比例進(jìn)行比賽（PK的雙方一般不采用1:1），并通過剛性兌現(xiàn)，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過程。
 
1、PK的類型：銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績PK，根據(jù)單一指標(biāo)的內(nèi)容分類有兩種類型，即相對(duì)PK和絕對(duì)PK。如，費(fèi)銷比和銷售額。
 
2、PK的周期：周期不易太長。如，基層月度、中層月度、季度。
 
3、PK的方式：先按照周期內(nèi)的銷售業(yè)績進(jìn)行排名，再確定PK的方式。常見的PK方式有：正P（業(yè)績排名靠后的挑戰(zhàn)比自己業(yè)績好的員工）、反P（排名靠前的和排名比自己靠后的進(jìn)行PK）、抱團(tuán)P（排名靠后的幾位組團(tuán)和排名前列的個(gè)人進(jìn)行PK）、團(tuán)隊(duì)PK（兩個(gè)銷售部門、中心之間整體進(jìn)行PK），買碼（當(dāng)支持部門內(nèi)部人或者看好別人的PK結(jié)果時(shí)，可以在對(duì)應(yīng)金額中開放出部分額度，讓支持的人進(jìn)行買碼加入）。
 
5、PK的四個(gè)條件
 
（1）PK的規(guī)則要簡(jiǎn)單：?jiǎn)我恢笜?biāo)，以數(shù)字為準(zhǔn)。如，制定產(chǎn)品的銷售額、銷銷比（該銷售產(chǎn)品在所有產(chǎn)品的銷售額中所占的比例）。
 
（2）要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)要及時(shí)、剛性。如，現(xiàn)金、聚餐費(fèi)等。
 
（3）PK條件要公平：需要注意的是，新人也要有參賽的資格。要讓新員工從開始，就接受、適應(yīng)企業(yè)的PK文化。
 
（4）PK周期要適當(dāng)：不宜過長，如果周期較長可以進(jìn)行適度分解。
 
（5）業(yè)績對(duì)賭是特殊的業(yè)績PK
 
PK的流程
 
（1）設(shè)立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)：明確量化目標(biāo)是PK的基礎(chǔ)，促使員工清晰自己的目標(biāo)，并盤點(diǎn)現(xiàn)狀，主動(dòng)協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源，包括借力領(lǐng)導(dǎo)等。
 
（2）確定責(zé)任人：正P和反P的責(zé)任人都是員工自己；抱團(tuán)P涉及組團(tuán)的每位員工及要挑戰(zhàn)的員工；團(tuán)隊(duì)PK，只涉及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。所以，團(tuán)隊(duì)間的PK金額，也是相對(duì)較大的。
 
（3）明確PK指標(biāo)：一般是單指標(biāo)，并以銷售額為主。當(dāng)然，總監(jiān)級(jí)別建議PK利潤指標(biāo)。
 
（4）營造氛圍，召開啟動(dòng)會(huì)：主持人非常重要，一定要能夠調(diào)動(dòng)氣氛，完成PK。也可以由副總、總經(jīng)理擔(dān)任裁判，更能調(diào)動(dòng)積極性。
 
（5）進(jìn)行PK：各類PK的比例，非常重要，比例要有一定的“刺激性”，但是最大不建議超過1:10。
 
（6）作為上個(gè)周期的冠軍，無條件接受后面的正P，對(duì)于抱團(tuán)P，要根據(jù)具體情況進(jìn)行把控。被挑戰(zhàn)者，有決定是否開放買碼的權(quán)利。
 
（7）PK兌現(xiàn)，召開總結(jié)會(huì)：剛性的兌現(xiàn)，持續(xù)PK的重點(diǎn)。如果在兌現(xiàn)上出現(xiàn)問題，將使整個(gè)活動(dòng)流于形式，失去意義。
 
（二）業(yè)績對(duì)賭
 
1、從應(yīng)用場(chǎng)景層面來看，業(yè)績PK的應(yīng)用相對(duì)日�；�，當(dāng)有更挑戰(zhàn)性的目標(biāo)或階段性任務(wù)時(shí)，業(yè)績對(duì)賭是比較常用的辦法。
 
2、從責(zé)任人的層面來看，業(yè)績PK基本都是員工之間的競(jìng)賽，而業(yè)績對(duì)賭，是員工和公司（總經(jīng)理）之間的對(duì)賭。
 
3、從投入金額上來看，參與業(yè)績對(duì)賭的雙方投入金額會(huì)更大一些，無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰。
 
4、關(guān)于業(yè)績對(duì)賭的操作，和業(yè)績PK流程一樣，可以嵌入到啟動(dòng)會(huì)中依次進(jìn)行。
 
四、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的落實(shí)
 
為了保障內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的執(zhí)行，應(yīng)形成相應(yīng)的制度文件，明確規(guī)定保障實(shí)施。內(nèi)容包括指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、薪酬辦法、PK周期、人員與部門等內(nèi)容。

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