作者：馬老師，華為公司原集團(tuán)薪酬績(jī)效專家（COE），地區(qū)部組織與組織績(jī)效管理專家；來源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
企業(yè)在做組織績(jī)效管理的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有一些困惑，比如：
KPI應(yīng)該由誰(shuí)來制定？
平臺(tái)部門KPI如何設(shè)置？
評(píng)議和KPI有什么區(qū)別？
如果不設(shè)置各產(chǎn)品線目標(biāo)會(huì)怎樣？
......
《2020苦練內(nèi)功行動(dòng)計(jì)劃之商業(yè)領(lǐng)袖篇》組織能力第六講——《戰(zhàn)怎么打，就怎么考！》，華為公司原集團(tuán)薪酬績(jī)效專家（COE）&地區(qū)部組織與組織績(jī)效管理專家馬老師，帶著他20年華為實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)開講了——
Q1: 華為無線產(chǎn)品線那么多年未盈利，是什么支撐著華為的高管一直堅(jiān)持不放棄？
馬老師：華為的無線從1997年開始研發(fā)，華為當(dāng)時(shí)已經(jīng)看清楚、分析清楚未來的通訊市場(chǎng)一定是從固網(wǎng)走向無線，從GSM走向3G、4G這樣的發(fā)展演進(jìn)路線。
在整個(gè)無線10年的發(fā)展過程中，它的經(jīng)營(yíng)情況是不斷變好、不斷逼近我們預(yù)期的，所以，華為是不會(huì)放棄的。
Q2:一個(gè)新業(yè)務(wù)的定位為高端市場(chǎng)，如果區(qū)域一直采用低價(jià)做業(yè)績(jī)，會(huì)不會(huì)對(duì)產(chǎn)品的定位產(chǎn)生負(fù)面影響？
馬老師：如果區(qū)域采用低價(jià)政策去做業(yè)績(jī)，一個(gè)可能是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不夠，或者說研發(fā)沒有教給區(qū)域怎么去讓客戶感受到產(chǎn)品的價(jià)值，另一個(gè)可能就是價(jià)格體系管理有問題。
區(qū)域是沒有權(quán)力決定按什么價(jià)格進(jìn)行銷售的，價(jià)格由公司統(tǒng)一進(jìn)行管控。
Q3:部門一把手的個(gè)人重點(diǎn)指標(biāo)一般有哪些？
馬老師：部門一把手對(duì)組織績(jī)效負(fù)全部責(zé)任，所以組織績(jī)效所有KPI都是他應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)。
除此之外，他還要關(guān)注兩方面內(nèi)容，一方面是面向未來、增加土地肥力的工作，一些關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)與項(xiàng)目，另一方面是組織和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，以及核心價(jià)值觀的傳承。
總結(jié)一下，一把手主要關(guān)注三大方面的工作：一是部門組織績(jī)效，二是戰(zhàn)略任務(wù)，三是組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
Q4:對(duì)某個(gè)團(tuán)隊(duì)的獲取分享機(jī)制，是否要跟公司整體的經(jīng)營(yíng)效益情況掛鉤呢？
馬老師：在華為是掛鉤的，為什么呢？
因?yàn)槿A為最大層面的獲取分享是公司層面的獲取分享，公司所有組織/所有人能獲得多少利益，首先跟公司整體能獲得多少經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，先公司層面有個(gè)獲取分享利益大包。
然后每個(gè)部門跟自己的業(yè)績(jī)掛鉤，生成部門獎(jiǎng)金包，部門獎(jiǎng)金包之和受公司獎(jiǎng)金總量約束，不能超發(fā)。
華為在獎(jiǎng)金分配方面有一句所有員工都能記住的話：個(gè)人的獎(jiǎng)金跟公司業(yè)績(jī)、組織業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效相關(guān)。
Q5:友商的技術(shù)領(lǐng)先，對(duì)我們新起業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和打壓又很大，如何實(shí)現(xiàn)快速突破？
馬老師：最有效的辦法就是向友商學(xué)習(xí)，看友商怎么做的，我們依葫蘆畫瓢，先快速跟上，減少差距，然后爭(zhēng)取局部突破，慢慢實(shí)現(xiàn)全面超越。
總而言之，就是先跟上、再超越。
Q6:如果區(qū)域不設(shè)各產(chǎn)品線目標(biāo)，各產(chǎn)品線目標(biāo)如何去較好地牽引完成呢？有何建議？
馬老師：這個(gè)問題很好，這是華為組織績(jī)效和組織管理中的一個(gè)特點(diǎn)，區(qū)域就是不設(shè)產(chǎn)品線的目標(biāo)，區(qū)域只對(duì)總量負(fù)責(zé)，所以產(chǎn)品線為了完成自己的目標(biāo)，他們就會(huì)拼命地把產(chǎn)品做好，把產(chǎn)品的賣點(diǎn)做明確，然后清晰地告訴區(qū)域，我的產(chǎn)品很容易賣，能對(duì)你的業(yè)績(jī)能形成很好的支撐，所以區(qū)域才愿意去賣。
對(duì)于區(qū)域來說，只要你的產(chǎn)品好賣，他不會(huì)不賣的，他一定會(huì)選擇最容易賣的產(chǎn)品去賣，因?yàn)閰^(qū)域是最逐利的，他要對(duì)當(dāng)年任務(wù)總量負(fù)責(zé)，所以他就拼命地去想哪些產(chǎn)品好賣，怎么能又快又量大地賣。
這種方式倒逼我們的產(chǎn)品線必須把眼睛要看向市場(chǎng)、帶兵沖向市場(chǎng)，特別是新產(chǎn)品，產(chǎn)品線要帶領(lǐng)區(qū)域把仗打好，客觀上就把一個(gè)后端部門也做成了經(jīng)營(yíng)部門、作戰(zhàn)部門。
華為跟其他公司一個(gè)非常顯著的區(qū)別，就是把產(chǎn)品線組織做成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織，做成了一個(gè)作戰(zhàn)組織。
Q7:在華為，公司及各級(jí)組織的KPI是誰(shuí)制定的？常常被認(rèn)為這是HR的工作，對(duì)嗎？
馬老師：在華為，組織績(jī)效這個(gè)流程和業(yè)務(wù)是HR在負(fù)責(zé)和看護(hù)的，由HR在牽頭，比如什么時(shí)候該啟動(dòng)制定組織績(jī)效方案，什么時(shí)候該下目標(biāo)，什么時(shí)候該打分，什么時(shí)候該上會(huì)評(píng)議。
但這些組織績(jī)效的動(dòng)作實(shí)施都是業(yè)務(wù)部門，包括目標(biāo)下達(dá)、目標(biāo)承諾、目標(biāo)溝通，以及最后的打分等。
以大區(qū)為例，他要考什么指標(biāo)，HR會(huì)牽頭戰(zhàn)略部門給出個(gè)框架，但具體每個(gè)大區(qū)考什么指標(biāo)、考多少目標(biāo)都是由這個(gè)大區(qū)的主管（一把手）組織大區(qū)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行制定的，并且由大區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)跟公司的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通，雙方達(dá)成一致。
同樣KPI指標(biāo)打分，也是由相關(guān)指標(biāo)的管理部門去完成。
所以，整個(gè)組織績(jī)效工作中，HR只是起到了一個(gè)組織與牽頭的職能。
Q8:什么情況什么業(yè)務(wù)可以借獎(jiǎng)金？一般來說不是要按價(jià)值創(chuàng)造的多少來決定分配多少嗎？
馬老師：在華為，什么組織可以借獎(jiǎng)金？“窮得都過不下去”的部門！
比如，一個(gè)區(qū)域里面有十個(gè)代表處，那么平均獎(jiǎng)金最低的那個(gè)代表處。他一般會(huì)向地區(qū)部/公司來借獎(jiǎng)金。
華為公司為什么允許借獎(jiǎng)金？
這里有一個(gè)基本假設(shè)，我們認(rèn)為，不論是業(yè)績(jī)好的組織，還是業(yè)績(jī)差的組織，他都有優(yōu)秀的員工需要激勵(lì)，都需要人才激勵(lì)和保留。
為此，所以華為會(huì)允許業(yè)績(jī)比較差或者經(jīng)營(yíng)情況暫時(shí)還不行的一些部門來向公司借獎(jiǎng)金。
Q9:一把手可以全權(quán)決定部門員工的獎(jiǎng)金，那如何避免一把手出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)，如一把手完全根據(jù)個(gè)人的喜好來決定員工的獎(jiǎng)金，普通員工也不敢揭露一把手的腐敗等問題？
馬老師：華為管理上采用的是集體決策制，每個(gè)部門都有一個(gè)AT會(huì)，AT會(huì)里面一般有5、7、9個(gè)人，所有的獎(jiǎng)金方案以及對(duì)所有人員的獎(jiǎng)金分配結(jié)果，都要AT成員的集體簽字，只有他們集體簽字以后，才可以發(fā)放獎(jiǎng)金。
換句話說，在華為，沒有一個(gè)單個(gè)人可以決定單個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金，都是需要團(tuán)隊(duì)決策的，華為所有HR的權(quán)力全部是授到團(tuán)隊(duì)。
Q10:產(chǎn)品線在成熟市場(chǎng)上定價(jià)控制保證利潤(rùn)率還是利潤(rùn)額，哪個(gè)重要，如何取舍？
華為對(duì)利潤(rùn)率有一個(gè)基本的假設(shè)和要求，就是華為是追求一定的利潤(rùn)率，不是追求利潤(rùn)率的最大化。
從定價(jià)角度看，對(duì)于華為，在成熟產(chǎn)品上更希望維持一個(gè)相對(duì)合適的利潤(rùn)率，當(dāng)然公司要發(fā)展，需要更多利潤(rùn)額，這個(gè)利潤(rùn)額不是在定價(jià)上追求的，更多的是通過市場(chǎng)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)的，也就是賣更多的產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)。
所以華為在產(chǎn)品投資決策時(shí)，一個(gè)重要的考量點(diǎn)就是市場(chǎng)體量，我們進(jìn)入的一定是大市場(chǎng)，否則無法獲取到足夠利潤(rùn)，以支持我們的重研發(fā)投入。
Q11:投資中心、利潤(rùn)中心、成本、費(fèi)用、能力中心，幾個(gè)中心的區(qū)別是什么？功能、考核的重點(diǎn)是什么？
馬老師：華為其實(shí)沒有嚴(yán)格意義上的投資中心，華為主要是利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心三類。
利潤(rùn)中心主要考核經(jīng)營(yíng)結(jié)果以及未來的土地肥力，以經(jīng)營(yíng)結(jié)果為主。
成本中心主要考核服務(wù)效率與質(zhì)量，因?yàn)樗麄兪菫榻?jīng)營(yíng)中心提供服務(wù)的，比如供應(yīng)鏈、采購(gòu)部、制造部。
對(duì)于費(fèi)用中心，在華為主要是集團(tuán)職能部門，他們的定位也是服務(wù)作戰(zhàn)部門，他們考什么差異化很大，比如法務(wù)部、財(cái)務(wù)部和人力資源部，每個(gè)部門都有不同的工作重點(diǎn)和工作重心，指標(biāo)差異化很大，他們指標(biāo)如何設(shè)計(jì)，在戰(zhàn)怎么打就怎么考（上）中有詳細(xì)答疑。
Q12:產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
馬老師：一般有兩種方式。
一種方式是采用外部市場(chǎng)技術(shù)投標(biāo)結(jié)果，通訊設(shè)備在給客戶投標(biāo)的時(shí)，會(huì)分出商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)，技術(shù)標(biāo)會(huì)有排名，這就是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)表現(xiàn)。
第二種方式是專家打分法，有些產(chǎn)品還沒有走向市場(chǎng)，可以對(duì)標(biāo)友商的產(chǎn)品，由公司的產(chǎn)品專家梳理出產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力模型，以手機(jī)為例，比如待機(jī)時(shí)間、拍照等，先列出一些產(chǎn)品的關(guān)鍵項(xiàng)，然后專家組進(jìn)行打分。
Q13:如何有效防止總部部門KPI一股腦的都下達(dá)給下級(jí)單位承擔(dān)？如何確保總部和下級(jí)單位KPI有效區(qū)分？
馬老師：首先，基于華為組織績(jī)效管理要求，給下級(jí)部門下達(dá)組織績(jī)效的一般只有上層部門的一把手，以中國(guó)區(qū)為例，中國(guó)區(qū)下面有30個(gè)代表處以及支撐中國(guó)區(qū)管理的地區(qū)部一層部門，但能給代表處下指標(biāo)的，只有地區(qū)部的一把手（地區(qū)部總裁）。
第二，華為公司對(duì)每層的KPI指標(biāo)數(shù)量是有限制的，而且逐層減少，比如，如果地區(qū)部是15項(xiàng)指標(biāo)，那代表處就只能有14項(xiàng)指標(biāo)。這就是防止層層加碼，越往下的部門指標(biāo)越多。
所以，華為是希望層層收斂，越到一線作戰(zhàn)部門，他的指標(biāo)越精簡(jiǎn)、越聚焦。
Q14:具體哪些部門需要制定組織績(jī)效？華為有多少個(gè)部門需要制定組織績(jī)效？
馬老師：華為的部門總量估計(jì)有1萬(wàn)個(gè)左右，但是制定組織績(jī)效的部門大約在20%左右，也就是說80%的部門不用制定組織績(jī)效。
那這80%的不制定組織績(jī)效的部門怎么辦？
用主管個(gè)人的PBC來替代，就是說，如果上級(jí)組織對(duì)這個(gè)部門有指標(biāo)要求或者任務(wù)要求，就直接通過主管的個(gè)人PBC來承載。
那哪些部門需要制定組織績(jī)效呢？
華為有個(gè)定義，凡是需要制定戰(zhàn)略的部門，原則上是要有組織績(jī)效的。然后，制定戰(zhàn)略的部門有權(quán)利決定他的下級(jí)部門是否需要有組織績(jī)效，下下級(jí)部門肯定就不能再有組織績(jī)效了。
Q15:目標(biāo)設(shè)定為什么不強(qiáng)調(diào)與領(lǐng)先企業(yè)對(duì)標(biāo)的方式設(shè)計(jì)，而強(qiáng)調(diào)與自己比？
馬老師：我們?cè)谥贫☉?zhàn)略的時(shí)候非常強(qiáng)調(diào)跟業(yè)界top級(jí)企業(yè)或業(yè)界最佳去對(duì)標(biāo)，但每年下目標(biāo)的時(shí)候，我們會(huì)從四個(gè)方面來看：會(huì)自己跟自己比、跟周邊部門比、跟友商比、跟公司期望比。
之所以強(qiáng)調(diào)跟自己比，華為希望每個(gè)組織每年跟自己比有進(jìn)步，而且我們大量的指標(biāo)實(shí)際上跟領(lǐng)先企業(yè)是比不了的，只能跟自己比，比如成本率、客戶滿意度，我們的客戶滿意度在十幾二十年前就已經(jīng)領(lǐng)先了。
如果我們跟友商比，那我們就不用改進(jìn)了，所以我們強(qiáng)調(diào)自己跟自己比。
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