培訓總監這個職位，容易激起人的刻板印象：此人可能就是嘴皮子厲害。這在無形中給個人的晉升之路平添了障礙。培訓總監晉升，一條路是走人力資源職能的專業線，而本文探討的是突破這個刻板印象，走上另一條更具延展性的路線：晉升事業部總經理、事業合伙人、副總裁、COO、乃至CEO。
要打破這層障礙獲得突破性發展，首先需要對自己的器量和胸懷有個了解。每位培訓總監的才華固然因人而異，職場運勢固然有進有退，而若沒有一點“文能提筆安天下，武能馬上定乾坤”胸懷，那就應用另一句話自勉自勵，“陳力就列，不能者止”。
跳出職場俯瞰培訓總監職位的價值。繼農業經濟、工業經濟之后的知識經濟時代，企業的資產一半在賬面上，另一半是在人們的腦子里；所運作的生產資料，看似以可見的形式按流程在企業掌控之中，其實關鍵的無形信息運作在工作者的心法里，乃至大量的“知識”和“認識”就是生產資料本身。
一天的薪酬，能保證人在這里“坐”一天，但是不能保證人在這里“做”一天，更不能保證做得有創新和改善。一輪的會議，能保證知識技藝被總結下來，但是現在經驗的保質期越來越短，更不能保證在復雜工作中的知行合一。
工業經濟時代，企業主可以說“走就走吧，我缺了誰都一樣干”，知識經濟時代，企業有時發現缺了那樣一個人確實還就不太靈。所以有“挖”、“獵”的服務。工業經濟時代，“機器”的開關好找；知識經濟時代，人作為加工信息的“法器”，意愿開關有點復雜了，心智的開關更不好捉摸，當事人自己都不一定能找到。
企業主會管錢，未必會管人；會管人的欲望，未必會管人的思想；會管人的思想，未必能激發人的心智。那這個投入回報一上來就先打了幾層的折扣，簡直是職場版的“買櫝還珠”。哪怕企業主這些全都會做，也未必有時間做。如果組織設有培訓總監這個位置，則：以組織業務的經營為載體，幫助組織和組織中的人應對以上種種挑戰，做好現實中的功課，彼此成就自性，就是他的最深層價值。
既然以業務的經營為載體，作為培訓的總負責人，培訓總監的眼光就不能只盯著自己的培訓功能與專業，胸中要有幾張大藍圖。專業，是分工專門化的體現，而經營本身，是各個專業價值的相互適應和統合流動。一個組織里只有各個專業的專門性，卻沒有專業的相互適應性流動的話，就像拿相互不匹配的配件裝配一臺電腦的效果是一樣的，配件價值越高，浪費越嚴重。本次先以筆者自身從培訓項目管理崗做起的能力發展經歷，來探討一張“能力藍圖”，這些圖是我自2013年起，歷年保留下的對自己的能力維度的判斷，希望對大家有點啟發。
上圖是個比較典型的簡單項目管理者的能力狀態。一年之后：
隨著項目復雜性的提高，對風險和資源的掌控需要增加了，也有了相應的提高。
之后筆者積極的參與到創業型業務中去，探索“開放性”的項目管理，直接承擔市場風險，能力收益與風險對等（收益是否跟風險對等看運氣了。。。）：
2019年起，筆者對遍歷的幾個體系中經營的資源浪費進行回顧后，在痛心的同時得到進一步的觸動——究竟哪些努力是“白努力”？領導自身的認識水平怎么樣？追求對企業年度經營目標的“言行合一”，與“知行合一”究竟差在哪里？于是在“知識”之外，打開了“認識”的大門。
走到這里，培訓總監突破性晉升的藍圖之一，能力藍圖，就繪制出來了。
這個能力發展地圖，是按照前述“以組織業務的經營為載體，幫助組織和組織中的人應對以上種種挑戰，做好現實中的功課，彼此成就自性”這個格局繪制的，筆者一路走來，親身體驗有效。
上圖是2020年初筆者對自己能力維度的評價，可以看出來優勢和缺陷都很明顯，培訓總監可以做不到，但一定要認識到；可以做不好，但要有放下一時得失，躬身入局去承擔經營風險的勇氣去歷練。所謂“紙上來得終覺淺，絕知此事要躬行”。
懷有躬身入局的擔當，在培訓總監崗位上積極發育，策略性“打野”，是可以在職場獲得MVP的。不僅如此，在筆者心目中，很多偉人都曾以一個群體的“培訓總負責人”身份出現過，并影響深遠。
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