隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)也進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的淘汰賽，更接近戰(zhàn)爭(zhēng)的你死我活的殘酷本質(zhì)。越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)“跑馬圈地”式的管理方法不好用了。
一方面新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，必須“慢”下來(lái)，苦煉內(nèi)功；另外一方面，人力資源的供應(yīng)短缺，95后、00后們，越來(lái)越有個(gè)性，也越來(lái)越不好管。
那怎樣才能為企業(yè)建立起合格的“人才梯隊(duì)”呢？軍隊(duì)中的“參謀系統(tǒng)”或可以參考。
抗戰(zhàn)之前，曾經(jīng)先后有過(guò)兩所有名的軍校，一個(gè)是保定陸軍軍官學(xué)校，從1912年到1923年，另一所就是名氣更強(qiáng)的黃埔軍校，創(chuàng)辦于1924年。
“黃埔生”名氣響，但實(shí)際上，早期的黃埔就是一個(gè)不太規(guī)范的速成培訓(xùn)班，前幾期培訓(xùn)幾個(gè)月就上戰(zhàn)場(chǎng)了，是國(guó)軍下層軍官的主要來(lái)源；而保定學(xué)校學(xué)制二年，師資大多畢業(yè)于日本士官學(xué)校，武器先進(jìn)，且擇優(yōu)錄取，甚至還有中小學(xué)部，畢業(yè)生的軍事素質(zhì)高多了，很適合作為參謀人才，積累幾年資歷后，有望晉升為高級(jí)將領(lǐng)。
抗戰(zhàn)前的高級(jí)軍官中，總司令級(jí)的都是保定生，軍和師一級(jí)的，保定生與黃埔生的比例是三比一，可到了抗戰(zhàn)后期，軍和師這一級(jí)，黃埔生的數(shù)量已遠(yuǎn)高于保定生。
為什么國(guó)軍的軍、師一級(jí)的高級(jí)將領(lǐng)和參謀人才減員如此嚴(yán)重呢？原因在于抗戰(zhàn)初期，蔣介石壓上了他全部嫡系底牌，包括德國(guó)顧問(wèn)為他培訓(xùn)的一萬(wàn)多基層軍官，大部分都具備參謀的能力，結(jié)果大部分都犧牲了。
士兵犧牲可以短期內(nèi)再征募，但參謀人員需要一兩年的時(shí)間培養(yǎng)的，戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，哪里有時(shí)間培訓(xùn)？這造成了國(guó)軍的參謀人才長(zhǎng)期在中層斷檔。
基層軍官憑軍功被快速提拔，這在古代沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)楣糯鷳?zhàn)爭(zhēng)指揮比較粗糙，更依賴于戰(zhàn)場(chǎng)上的應(yīng)變能力。但在現(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)中，高級(jí)軍官在指揮中，非常依賴參謀長(zhǎng)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)”的能力。
結(jié)果是高級(jí)軍官，強(qiáng)于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，弱于軍事理論素養(yǎng)，抗戰(zhàn)后期，能認(rèn)識(shí)字的就是參謀長(zhǎng)了，很多高級(jí)軍官身邊都找不到一個(gè)能看得懂地圖的人，普遍存在瞎指揮的問(wèn)題。
而戰(zhàn)術(shù)的精細(xì)化都是要落在地圖上的，比如說(shuō)命令是穿插切割，結(jié)果你到地圖上一看，兩個(gè)目標(biāo)之間隔了一個(gè)大山，只能繞過(guò)去，這就需要參謀長(zhǎng)根據(jù)具體的地形，把這些策略落實(shí)下去。
所以，參謀系統(tǒng)除了作戰(zhàn)之外，還承擔(dān)了“人才梯隊(duì)”的作用，可以說(shuō)，從中下級(jí)軍官成長(zhǎng)為一個(gè)高級(jí)指揮官，參謀長(zhǎng)或參謀干事是一個(gè)從決策到執(zhí)行的很好的過(guò)渡，既要擅長(zhǎng)戰(zhàn)術(shù)安排，又能直接接觸高層的戰(zhàn)略決策過(guò)程。
相比而言，八路軍這邊，軍官減員現(xiàn)象并不嚴(yán)重，還大大發(fā)展了參謀系統(tǒng)，我們開國(guó)的十大元帥中，當(dāng)過(guò)參謀長(zhǎng)的就有四位。
參謀系統(tǒng)“人才梯隊(duì)”與現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)系
那么，參謀系統(tǒng)“人才梯隊(duì)”的作用，跟現(xiàn)代企業(yè)管理有什么關(guān)系呢？
美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論，他認(rèn)為企業(yè)或各種組織，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔 ，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位，即彼得定理。
對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。這與軍隊(duì)參謀系統(tǒng)失調(diào)導(dǎo)致“人才梯隊(duì)”出現(xiàn)問(wèn)題是一樣的。
當(dāng)然，這并不是讓基層員工直接做決策，而是承擔(dān)一些“任務(wù)分解”的工作。
所謂“任務(wù)分解”是把上一層的戰(zhàn)略分解為一個(gè)個(gè)可執(zhí)行的任務(wù)，但不能丟失戰(zhàn)略信息。
工作任務(wù)的每一層下達(dá)，都涉及“任務(wù)分解”。舉一個(gè)上一篇中提到的例子，“分銷渠道向四五線城市下沉”，這是一個(gè)戰(zhàn)略大方向，第一層分解到營(yíng)銷部門后，就變成一系列任務(wù)，其中有一條“尋找新的適合低線城市的經(jīng)銷商”。
再往下分解：建立合理的經(jīng)銷商招商標(biāo)準(zhǔn)、招商流程；再往下分解：經(jīng)銷商的人員招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，協(xié)調(diào)要求，管理模式，考核標(biāo)準(zhǔn)，等等。戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)，后果很嚴(yán)重。
《三國(guó)演義》里，諸葛亮常常隱藏自己的戰(zhàn)略意圖，像參謀長(zhǎng)一樣布置具體的戰(zhàn)術(shù)任務(wù)，但，事實(shí)上，在真實(shí)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，如果戰(zhàn)略意圖被隱藏的話，那么下屬各軍隊(duì)之間就完全無(wú)法配合。
之所以大家不覺(jué)得諸葛亮的做法有問(wèn)題，是因?yàn)槲覀兿乱庾R(shí)地認(rèn)為，下層士兵與軍官要勇敢，別管什么戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，只管往前沖為國(guó)捐軀，就大概率能打贏仗。
可問(wèn)題在于，如果下層軍官長(zhǎng)期不能接觸高層的戰(zhàn)略意圖，你就永遠(yuǎn)無(wú)法找到那個(gè)可以當(dāng)將軍的小兵。
很多人可能想問(wèn)：這種能力是怎么來(lái)的呢？
過(guò)去在軍隊(duì)中，參謀不是一個(gè)人，而是一個(gè)軍令系統(tǒng)，實(shí)行垂直管理，也就是連隊(duì)以下的參謀干事都受參謀部節(jié)制，這樣的設(shè)置，主觀上可以保證高層的戰(zhàn)略意圖，能夠在基層得到執(zhí)行，客觀上培養(yǎng)了基層參謀人員的戰(zhàn)略意識(shí)。
很多人可能要問(wèn)，既然你把這個(gè)“參謀系統(tǒng)”說(shuō)得那么神，可現(xiàn)在的企業(yè)沒(méi)有它，不是一樣出現(xiàn)了很多管理卓越的企業(yè)？是的，可過(guò)去可行，不代表未來(lái)同樣可行。
為什么現(xiàn)代企業(yè)也需要一個(gè)參謀系統(tǒng)
競(jìng)爭(zhēng)格局的變化
過(guò)去的十幾年，企業(yè)管理非常強(qiáng)調(diào)員工的激勵(lì)，這是一種大環(huán)境下的最優(yōu)選擇。過(guò)去的十幾年，是經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)的十幾年，也是享受人口紅利的十幾年，一方面有市場(chǎng)，一方面又有充足的人人力資源供應(yīng)，管理的核心就是把這兩者進(jìn)行匹配。
此外，在業(yè)務(wù)高速進(jìn)化和人力資源高速流動(dòng)中，“彼得定理”會(huì)暫時(shí)失效，因?yàn)槁毼坏目杖贝罅客獠空衅福?a href=/zhuanti/zhaopin.htm target=_blank>面試考核的重點(diǎn)就變成“是否符合職位要求”，而不會(huì)被“現(xiàn)在的工作很稱職”所影響。
最適合的制度，就是最好的制度，各種因素導(dǎo)致過(guò)去的企業(yè)管理不需要“參謀”。
但是，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)也進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的淘汰賽，更接近戰(zhàn)爭(zhēng)的你死我活的殘酷本質(zhì)。越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)“跑馬圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，必須“慢”下來(lái)，苦煉內(nèi)功；另外一方面，人力資源的供應(yīng)短缺，95后、00后們，越來(lái)越有個(gè)性，也越來(lái)越不好管。
我們過(guò)去強(qiáng)調(diào)公司文化，強(qiáng)調(diào)員工激勵(lì)，實(shí)際上是在做管理簡(jiǎn)化，如果鞋子不合腳，就找更適合的鞋子，所以一家公司的員工就像一個(gè)人所有的鞋子，都是一個(gè)尺碼。但現(xiàn)在，鞋子就那些，大部分都不合腳，而且拒絕“改變”，你怎么辦？
套用戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，以前是用最精銳的部隊(duì)，以最快的速度搶占無(wú)人高地；而現(xiàn)在是殘酷的陣地戰(zhàn)，大部分士兵一心想著別白白送死。這種競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，帶來(lái)的是管理理念的變化。
有管理彈性的企業(yè)
把尋找潛力員工的要求“制度化”，可能只是未來(lái)管理變革的一個(gè)小片斷。
管理大師德魯克成名的美國(guó)的五十年代，跟現(xiàn)在的中國(guó)非常相似，市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，又有嬰兒潮帶來(lái)的充足的人力資源，所以他的管理體系當(dāng)中，人是占據(jù)主導(dǎo)地位的，需要激勵(lì)，需要企業(yè)文化去給大家統(tǒng)一思想。
而到了今天，達(dá)里奧寫《原則》的時(shí)代，管理變成了工程學(xué)，變成幾百條原則，完全是以制度為本，認(rèn)為員工不需要激勵(lì)，應(yīng)該自己找到自己做人做事的原則。
所以，與其苦苦追問(wèn)“如何讓95后、00后服從996”，不如想一想更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，如何讓管理適應(yīng)他們的個(gè)性。
在上半篇中，我講到參謀在軍隊(duì)起源的原因：讓聰明而懶惰的人、聰明而勤勞的人、笨而勤勞的人，各司其責(zé)。
有些好士兵永遠(yuǎn)成不了將軍，有些不合格的士兵，反而是個(gè)“帥才”，想要適應(yīng)人的多樣性，我們就需要有類似“參謀系統(tǒng)”這樣更復(fù)雜更有彈性的管理制度去適應(yīng)變化。
過(guò)去，能夠找到一群同樣優(yōu)秀的人，奔著同一個(gè)目標(biāo)，就是一家優(yōu)秀的公司。但未來(lái)，能夠讓一群人生訴求不一，水平各有高低，能力結(jié)構(gòu)迥異的人，在一個(gè)彈性極強(qiáng)的管理制度下，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，才能成為一家活下去的公司。
來(lái)源：人神共奮微信公眾號(hào)；作者：人神共奮，財(cái)經(jīng)專欄作家，虎嗅網(wǎng)2019年度十佳作者
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