編者按：
之前胡老師的三篇文章我們談到閉環(huán)的問題，不知道大家還記得嗎？
《流程很完美，就是不執(zhí)行，怎么辦？》是流程設(shè)計做完了，但是無人執(zhí)行，是流程沒閉環(huán)。
《華為的戰(zhàn)略閉環(huán)》是戰(zhàn)略規(guī)劃做完了，但是戰(zhàn)略沒人落地，是戰(zhàn)略沒閉環(huán)。
《“我做完了。”》是事情做完了，沒有評估的方法和過程，是評估沒閉環(huán)。
三個都沒閉環(huán)會導(dǎo)致什么后果，大家都知道了，那這次我們一起來看看三個都有閉環(huán)的華為是怎么樣的，以及華為是怎么做到的。
首先我們先來看看極具話題度的現(xiàn)任華為消費業(yè)務(wù)CEO。
從2012年接手華為的消費者業(yè)務(wù)后，余承東一反華為的低調(diào)作風，到處“吹牛”。當然這里邊的吹牛要打個引號，因為他提出的目標太過高大，就被網(wǎng)友戲稱為“余大嘴”。
這里2012年余承東自己發(fā)的微博，就是被網(wǎng)友挖出來的一個例證。
金融家網(wǎng)站有一個網(wǎng)名叫金教授的網(wǎng)友，在2019年7月19日，還認真的盤點了一下華為消費者BG這6年的成績，發(fā)現(xiàn)余承東吹的牛就剩最后一個“硬件世界第一的目標”沒有實現(xiàn)，其他基本都實現(xiàn)。
如果按照余承東的吹牛，2019年就會在全球范圍內(nèi)超過三星成為世界第一。
當然我們知道2019年中美貿(mào)易戰(zhàn)的黑天鵝事件發(fā)生，所以不得不將這一時間點延緩，但作為曾經(jīng)的消費者BG的一員，我相信這一天只是會遲到但終會到來。
對于吹牛這件事情，余承東本人的回復(fù)是，“我只是不謙虛，并不是吹牛，吹牛和不謙虛的差別是看最終是否能實現(xiàn)“。
可能有人會問了，余承東或者是華為為什么就敢于確信這個戰(zhàn)略一旦確定，就是可以實現(xiàn)的呢？
華為以客戶為中心的價值創(chuàng)造管理體系
因為華為有一套自成一體的管理體系，來保證戰(zhàn)略及戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地。這套管理體系我們管它叫以客戶為中心的價值創(chuàng)造管理體系。
我們來看看這個體系的架構(gòu)圖，簡單總結(jié)起來，它是由三個閉環(huán)構(gòu)成的，第一個閉環(huán)是從客戶中來到客戶中去的閉環(huán)，貫穿始終，這也是華為以客戶為中心的價值觀在業(yè)務(wù)中的具體體現(xiàn)。
第二個閉環(huán)是從戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造，也就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)，保證把要做的事做成。
第三個閉環(huán)是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這套體系本身也得與時俱進，能夠做到有效支撐。
這也就是我們常說的要保證我們的能力配的上我們的野心。前兩個閉環(huán)，之前的文章有所涉及，就不再重復(fù)。
今天我主要介紹一下第三個閉環(huán)的一些運作機制，也就是質(zhì)量與運營體系的運作機制。
華為質(zhì)量與運營部是管理團隊的業(yè)務(wù)管理BP
我們談任何業(yè)務(wù)都不能離開組織來談。
那么在華為管理體系的建設(shè)與維護是哪個團隊來負責的？其實是一個叫質(zhì)量與運營部的部門來負責的。
我們先來看一個典型的華為組織結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)圖有它鮮明的特色，矩陣化管理，產(chǎn)品線端到端負責，又叫經(jīng)營中心，職能部門為資源和能力負責，又叫能力中心。
而脖子上的這三個組織定位的是業(yè)務(wù)支撐部門，支撐什么業(yè)務(wù)？從產(chǎn)品線或者是事業(yè)部的整體視角來看的端到端的業(yè)務(wù)，而不是局部的業(yè)務(wù)，這是他需要支撐的。
怎么支撐？它是通過體系建設(shè)、方法提供等專業(yè)化運作的方式來支撐。
在公司內(nèi)部脖子上的這三個部門有一個簡單的說詞，說一個是負責管人的，一個是負責管錢的，一個是負責管事兒，而質(zhì)量運營部就是負責管事兒。
但是它具體都管哪些事兒呢？
華為質(zhì)量與運營部的職責示例
這是一個職責的簡單示例，為什么是示例呢？
因為各個產(chǎn)品線或者事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍和情況不同，其質(zhì)量與運營部所負責的職責也會有稍許不同。
另外，其實要管的事兒的范圍非常廣，而且它還是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷變化的。
比如我2000年進公司的時候壓根還沒有這個部門，后來公司全面推行IPD后，因為IPD的核心組成員中有一個PQA的角色，需要把各產(chǎn)品的PQA放在一起管理，就成立了質(zhì)量部。
之后將負責項目管理的運營支撐部和質(zhì)量部合并，就改為質(zhì)量與運營部了。
再后來成本部、流程部、IT管理部、變革管理部等部門也合并了進來，但名字始終沒有改。
甚至華為進入消費品領(lǐng)域后，把用戶隱私與網(wǎng)絡(luò)安全管理也放在質(zhì)量運營部了。
從質(zhì)量運營部的發(fā)展歷史來看，它有兩個特點：
1. 質(zhì)量運營部并不是從一開始就確定好了要做哪些事，它的職責范圍和公司的規(guī)模以及面臨的挑戰(zhàn)有關(guān)。
2. 雖然叫質(zhì)量運營部，但其實管理的內(nèi)容特別多，涉及到質(zhì)量、管理、成本管理、運營支撐管理、流程管理、IT管理等等方方面面。
看似雜亂無章，但是具體的職責哪些會放到質(zhì)量運營部里來，是有章可循的。
一般有這么幾個特點的工作會被放進來，同樣這也可以看作是質(zhì)量運營部的具體職責：
1. 需要建管理體系來做系統(tǒng)化的管理；
2. 需要讓業(yè)務(wù)人員按管理體系要求來做；
3. 需要持續(xù)的維護和優(yōu)化管理體系。
所以，質(zhì)量運營部在整個公司的體系中發(fā)揮著非常重要的作用，它支持著其他許多的工作，也包括我們所說的三個閉環(huán)是否真正做好，諸如此類都需要質(zhì)量運營部的推動和監(jiān)督。
作者：胡曼，華為公司原CBG質(zhì)量體系與系統(tǒng)工程部部長；來源：喬諾之聲
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