繼生椰拿鐵、椰云拿鐵等爆品之后，瑞幸又一款單品“生酪拿鐵”成功出圈。生酪拿鐵，是瑞幸和JOJO推出了一款新品，首日銷(xiāo)量突破131萬(wàn)杯，一周突破659萬(wàn)杯，成為名副其實(shí)的“單品之王”。
作為咖啡界的“爆款制造機(jī)”，在多款爆品的加持下，瑞幸度過(guò)了“至暗時(shí)刻”，解除債務(wù)危機(jī)，全面實(shí)現(xiàn)盈利。據(jù)瑞幸官網(wǎng)顯示，2022年Q2總凈收入達(dá)32.99億元，同比增長(zhǎng)72.4%。業(yè)績(jī)直逼星巴克中國(guó)的36.77億元（2022年Q2凈收入）。
解除債務(wù)危機(jī)的同時(shí)，瑞幸擴(kuò)張節(jié)奏也明顯加快，截至6月底，瑞幸門(mén)店數(shù)量突破7195家，門(mén)店數(shù)超過(guò)星巴克，位列第一。面對(duì)星巴克和未來(lái)，瑞幸的布局不止于此。
種種跡象表明，瑞幸正褪去以往非理性繁榮的外衣，逐漸進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)展期。瑞幸是怎么做到的？
前世：一場(chǎng)資本的游戲
自誕生之日起，瑞幸就頗具傳奇色彩，更有人戲稱(chēng)它是一場(chǎng)資本游戲。
瑞幸背后的資本力量主要來(lái)自“神州系”，其中董事會(huì)成員近一半來(lái)自神州租車(chē)團(tuán)隊(duì)，包括董事長(zhǎng)陸正耀、CEO錢(qián)治亞等人。
在外界看來(lái)、陸正耀似乎是一個(gè)善于玩資本游戲的玩家，他的幾次創(chuàng)業(yè)都遵循相同的套路：抓住風(fēng)口、彪悍融資、燒錢(qián)擴(kuò)張、迅速上市、金蟬脫殼……
瑞幸的前期運(yùn)作模式似乎和以往“神州系”有異曲同工之妙。
2017年10月瑞幸成立，此后一年多時(shí)間進(jìn)行多輪融資，并于2019年5月17日，火速登陸納斯達(dá)克，刷新了互聯(lián)網(wǎng)公司最快IPO記錄。
在資本加持之下，瑞幸開(kāi)啟了擴(kuò)張之路。
瑞幸在全國(guó)各地跑馬圈地，希望以最快的速度搶占國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)。截止到2020年1月，也就是財(cái)務(wù)暴雷之前，在全國(guó)開(kāi)出4500家門(mén)店，積累了2000多萬(wàn)用戶。
營(yíng)銷(xiāo)端也是高舉高打，不計(jì)代價(jià)地投入大量資金進(jìn)行補(bǔ)貼。2018-2019年期間，瑞幸廣告費(fèi)用和免費(fèi)贈(zèng)飲成本，占營(yíng)業(yè)收入比例分別達(dá)58.6%、26.2%。
但是，過(guò)快的發(fā)展速度也為瑞幸埋下了隱患。
2020年1月，知名沽空機(jī)構(gòu)渾水的一紙“做空文書(shū)”，將瑞幸推向風(fēng)口浪尖。這份長(zhǎng)達(dá)89頁(yè)的做空?qǐng)?bào)告，直指瑞幸數(shù)據(jù)造假。
同年4月，瑞幸自爆財(cái)務(wù)造假，發(fā)布公告稱(chēng)：首席運(yùn)營(yíng)官兼董事劉劍以及向他報(bào)告的幾名員工，偽造22億的交易數(shù)據(jù)。
一石激起千層浪，這在二級(jí)市場(chǎng)引起軒然大波，瑞幸股價(jià)應(yīng)聲暴跌80%，隨后瑞幸被美國(guó)證監(jiān)會(huì)勒令退市，并且面臨巨額賠償，總計(jì)超過(guò)24億元。
被迫退市、財(cái)務(wù)纏身，投資者們對(duì)瑞幸的信心也降到谷底。
這時(shí)候，哈姆雷特式的問(wèn)題擺在瑞幸的面前：生存還是毀滅？
今生：深度變革，涅槃重生
當(dāng)外界以為瑞幸從此將走向沒(méi)落，消失于歷史的長(zhǎng)河時(shí)，它展示出強(qiáng)勁的韌性，在組織端、戰(zhàn)略端、運(yùn)營(yíng)端、營(yíng)銷(xiāo)端進(jìn)行大刀闊斧的變革。
一、組織端：“神州系”出局，郭瑾一臨危受命
財(cái)務(wù)暴雷之后，瑞幸第一時(shí)間終止了錢(qián)治亞CEO以及劉劍COO職務(wù)，同時(shí)，郭瑾一臨危受命接任CEO一職。
之后，董事長(zhǎng)陸正耀、董事黎輝、劉二海等成員也先后被清理出局，而大鉦資本逐步在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中占據(jù)主導(dǎo)，并將瑞幸?guī)Щ卣墶?/P>
以郭瑾一為首的管理層在2021年對(duì)整個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，撤銷(xiāo)了大區(qū)層管理架構(gòu)，由高級(jí)副總裁曹文寶負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)線；CGO（首席增長(zhǎng)官）楊飛負(fù)責(zé)增長(zhǎng)線；高級(jí)副總裁周偉明負(fù)責(zé)產(chǎn)品線，分管產(chǎn)品中心、供應(yīng)鏈中心等。
新組織架構(gòu)更加聚焦產(chǎn)品、門(mén)店和用戶，也更具戰(zhàn)斗力。
二、戰(zhàn)略端：調(diào)整無(wú)人零售和小鹿茶業(yè)務(wù)，砍掉不成熟商業(yè)模式
2020年之前，瑞幸實(shí)施智能無(wú)人零售戰(zhàn)略，推出無(wú)人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”和無(wú)人售賣(mài)機(jī)“瑞劃算”。
但由于無(wú)人零售商業(yè)模式尚不成熟，打磨難度大，前期投入成本高。在虧損超4千萬(wàn)之后，瑞幸果斷砍掉“瑞劃算”業(yè)務(wù)，并將自動(dòng)售賣(mài)機(jī)“瑞即購(gòu)”作為傳統(tǒng)門(mén)店周?chē)脑圏c(diǎn)。
同時(shí)，由于小鹿茶獨(dú)立品牌競(jìng)爭(zhēng)壓力大，單店穩(wěn)定性較差，最后決定將小鹿茶獨(dú)立門(mén)店翻新，并入瑞幸主體，旗下產(chǎn)品則成為瑞幸門(mén)店SKU中的奶茶品類(lèi)。
三、運(yùn)營(yíng)端：提高現(xiàn)有門(mén)店存活率，減少外賣(mài)以提高利潤(rùn)
2020年1月-11月期間，瑞幸陸續(xù)關(guān)閉了1021家虧損門(mén)店，縮減直營(yíng)門(mén)店的成本，提高門(mén)店存活率。
同時(shí)，對(duì)現(xiàn)有門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理。
比如，總部向分公司負(fù)責(zé)人開(kāi)放損益表，便于他們及時(shí)看到門(mén)店的房租和人力等成本架構(gòu)，從而進(jìn)行合理度分析和做針對(duì)性的優(yōu)化調(diào)整。
此外，瑞幸也逐漸減少外賣(mài)業(yè)務(wù)占比，從外賣(mài)走向自取，降低履約成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)，保證門(mén)店效益。
四、營(yíng)銷(xiāo)端：從裂變式營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化營(yíng)銷(xiāo)
瑞幸管理層深知，提供大量?jī)?yōu)惠券的促銷(xiāo)模式是不可持續(xù)的，因此摒棄高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)模式，不斷縮減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，包括取消新客戶首單免費(fèi)、買(mǎi)二贈(zèng)一等優(yōu)惠政策。
同時(shí)，創(chuàng)新“品運(yùn)合一”的發(fā)展模式，簡(jiǎn)言之，就是將品牌和用戶運(yùn)營(yíng)整合在一起，用戶運(yùn)營(yíng)精細(xì)化。
在此模式下，瑞幸結(jié)合“公域+私域”這套組合拳的打法，持續(xù)擴(kuò)大品牌聲量，提高銷(xiāo)量。
瑞幸CGO楊飛表示：“品運(yùn)合一”下，瑞幸打通了傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式與互聯(lián)網(wǎng)模式下的用戶增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)，形成了降低成本、提高流量轉(zhuǎn)化效率和提高用戶運(yùn)營(yíng)可控性三個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)，將品牌、營(yíng)銷(xiāo)更為緊密地和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相融合，與產(chǎn)品研發(fā)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)等各部門(mén)形成緊密聯(lián)動(dòng)，成為重要的增長(zhǎng)引擎之一。
同時(shí)，瑞幸重新將年輕化注入品牌定位，積極擁抱90后、00后，強(qiáng)調(diào)“專(zhuān)業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康”的理念——
在產(chǎn)品端，推出“生椰”，“厚乳”，“椰云”等拿鐵產(chǎn)品中，加入0卡糖的健康理念，貼合年輕人喜好和需求；
在代言人方面，先后官宣利路修、谷愛(ài)凌等年輕新勢(shì)力。
經(jīng)過(guò)多維度地深化變革，瑞幸在重拾信心的同時(shí)，也在不斷夯實(shí)自身護(hù)城河。
瑞幸高增長(zhǎng)背后的邏輯
不可否認(rèn)，瑞幸已走出財(cái)務(wù)造假風(fēng)波后的“至暗時(shí)刻”，正在“浴火重生”，這背后和中國(guó)咖啡行業(yè)的爆發(fā)不無(wú)關(guān)系。
一、行業(yè)：火熱的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，消費(fèi)習(xí)慣逐漸養(yǎng)成
咖啡作為舶來(lái)品，在國(guó)內(nèi)發(fā)展也就百來(lái)年。
咖啡兼具提神醒腦的功能性、成癮性與社交屬性，決定了它的較高需求粘性。
隨著消費(fèi)者習(xí)慣逐步養(yǎng)成，越來(lái)越多場(chǎng)景化需求被商家挖掘。比如：星巴克、Costa等老牌國(guó)際巨頭打造的“第三空間”，滿足社交需求；瑞幸、manner等國(guó)產(chǎn)新興勢(shì)力提供高觸達(dá)和高性?xún)r(jià)比，主打辦公室場(chǎng)景；而三頓半、永璞等線上咖啡品牌則提供便利性，適合出差等場(chǎng)景……
幾種場(chǎng)景合力，最終決定了咖啡的高需求屬性。
咖啡的高需求屬性，決定了行業(yè)的高增長(zhǎng)。根據(jù)易觀數(shù)據(jù)和frost&sullivan數(shù)據(jù)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模從2015年的361億增長(zhǎng)至2020年1130億元，2015-2021年CAGR為25.6%，是中國(guó)軟飲行業(yè)中增速最快品類(lèi)。預(yù)測(cè)未來(lái)5年，CAGR將繼續(xù)保持雙位數(shù)增長(zhǎng)。
而咖啡行業(yè)發(fā)展的高景氣，也為瑞幸等行業(yè)玩家發(fā)展提供了廣闊土壤。
二、瑞幸護(hù)城河
1、產(chǎn)品：利用數(shù)字化洞察客戶需求，持續(xù)打造爆款
層出不窮的創(chuàng)新爆款產(chǎn)品，是瑞幸成功逆襲的主要武器。比如，僅椰云拿鐵這款單品在2021年就給瑞幸?guī)?lái)了4億元的總收入。
在打造爆品過(guò)程中，瑞幸首先明確自身產(chǎn)品定位——高性?xún)r(jià)比+高SKU。
一方面，相比于一些品牌30-40元/杯的高端定價(jià)，瑞幸15-20/杯的客單價(jià)更加親民，“好喝不貴”是它的主基調(diào)。
另一方面，在被年輕人定義的咖啡市場(chǎng)，唯有不斷推出新品，豐富自身產(chǎn)品矩陣，才能迎合年輕人消費(fèi)者的喜好變化。高SKU也正是瑞幸一直在踐行的策略，僅2021年，瑞幸就創(chuàng)新推出了113款新品，平均三天創(chuàng)新一款產(chǎn)品。
瑞幸高級(jí)副總裁周偉明指出，爆款產(chǎn)品有許多成功因素，但最重要是：瑞幸基于大數(shù)據(jù)，形成了一套獨(dú)特的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，其中包含產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試、優(yōu)化5大流程部門(mén)。
具體執(zhí)行上，產(chǎn)品分析部門(mén)負(fù)責(zé)洞察消費(fèi)者需求，分析產(chǎn)品成為爆款的底層邏輯；菜單管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)維護(hù)基本盤(pán)&找不足；研發(fā)部門(mén)通過(guò)內(nèi)部賽馬機(jī)制，挑選出最優(yōu)產(chǎn)品；之后產(chǎn)品交到第三方調(diào)研測(cè)試；最后是優(yōu)化部門(mén)，確保新產(chǎn)品符合門(mén)店實(shí)操要求。
而這套環(huán)環(huán)相扣的研發(fā)體系，離不開(kāi)數(shù)字化賦能。
例如，客戶通過(guò)App（小程序）下單，不僅讓瑞幸積累了大量的用戶偏好數(shù)據(jù)，同時(shí)大量數(shù)據(jù)也反哺產(chǎn)品研發(fā)。
數(shù)字化賦能，還體現(xiàn)在瑞幸對(duì)口味的創(chuàng)新上，包括將各種原料和口味打上數(shù)字標(biāo)簽，然后通過(guò)這些數(shù)字，精準(zhǔn)地尋找原物料，并得出無(wú)數(shù)種風(fēng)味組合。
最后，在眾多風(fēng)味組合中，挑選出用戶喜好的最大公約數(shù)。
2、供應(yīng)鏈：打造咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)精品咖啡戰(zhàn)略
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，更考驗(yàn)供應(yīng)鏈能力，而供應(yīng)鏈也是瑞幸有別于其他品牌護(hù)城河之一。
在上游咖啡豆供給方面，2021年1月，瑞幸簽署了埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆采購(gòu)戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，并與合作伙伴已完成2020/2021新產(chǎn)季1000噸云南精品咖啡豆采購(gòu)。
在上游咖啡烘焙方面，2021年4月，瑞幸首家烘焙基地在中國(guó)福建正式投產(chǎn)，這也是目前全國(guó)唯一一家全產(chǎn)線自動(dòng)化的智慧型烘焙基地，總投資2.1億元，咖啡豆年烘焙產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。
值得一提的是，據(jù)郭瑾一在今年Q2業(yè)績(jī)交流會(huì)上透露，“瑞幸第二家咖啡烘焙工廠”將在今年年底動(dòng)工，設(shè)計(jì)產(chǎn)能為3萬(wàn)噸。
供應(yīng)鏈作為瑞幸的核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘，不僅能幫助瑞幸抵御不確定性，保證前端的需求供應(yīng)；同時(shí)也在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，提升了瑞幸的議價(jià)能力，后期隨著產(chǎn)能釋放，在規(guī)模化效應(yīng)下，有望進(jìn)一步均攤成本，提高利潤(rùn)。
作為較早在行業(yè)內(nèi)深耕供應(yīng)鏈的品牌之一，無(wú)論是上游原料采購(gòu)，還是中游集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)及銷(xiāo)售中心于一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應(yīng)鏈能力，為精品咖啡戰(zhàn)略落地提供保障。
3、運(yùn)營(yíng)：通過(guò)“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”模式降本增效
瑞幸通過(guò)主打面積較小、租金較低的快取店上踐行“自取為主、外賣(mài)補(bǔ)充、線上+線下” 的新零售概念，適應(yīng)當(dāng)下消費(fèi)者生活節(jié)奏，加快 “快咖啡”的消費(fèi)趨勢(shì)。
與此同時(shí)，瑞幸在門(mén)店數(shù)少于10家的城市開(kāi)始采用聯(lián)營(yíng)模式，這種聯(lián)營(yíng)模式有利于品牌在下沉市場(chǎng)的布局。
這種“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的門(mén)店經(jīng)營(yíng)策略，在疫情當(dāng)下也得到了檢驗(yàn)。2022年第二季度，瑞幸自營(yíng)門(mén)店收入23.31億元人民幣，同比增長(zhǎng)52.4%；聯(lián)營(yíng)門(mén)店收入約7.78億元人民幣，同比增長(zhǎng)178.4%。
毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)產(chǎn)品力結(jié)合降本增效的運(yùn)營(yíng)方式，扭虧為盈就變成了現(xiàn)實(shí)。
如今的瑞幸，增添了幾分穩(wěn)重與成熟，不再盲目擴(kuò)張，而是回歸理性，不斷修煉內(nèi)功，夯實(shí)自身護(hù)城河，并在擁擠的咖啡賽道殺出屬于自己的一條血路。
縱觀瑞幸發(fā)展路徑，會(huì)發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)的成長(zhǎng)能力，不止看短期的野蠻生長(zhǎng)，還有看中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略布局。
而企業(yè)的韌性，也不止體現(xiàn)在順境的激流勇進(jìn)，更體現(xiàn)在逆境中抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
在產(chǎn)品為王的時(shí)代，品牌只有回歸產(chǎn)品本身，真真切切感知和挖掘消費(fèi)者底層需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者/ Florla；編輯/ Jeff，Criss
您的位置：