最近，任正非14年前簽發(fā)的一封電郵曝光，定義了華為選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)——簡(jiǎn)單，希望員工能對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，心里不長(zhǎng)草，心無旁騖地工作。
然而，對(duì)于任總的標(biāo)準(zhǔn)，有些讀者卻不甚認(rèn)同，甚至根據(jù)切身體驗(yàn)發(fā)出不同的聲音：一時(shí)心里不長(zhǎng)草易，一直心里不長(zhǎng)草難。就算剛加入公司時(shí)能心里不長(zhǎng)草，時(shí)間久了也被同化了，若不被同化，久而久之也會(huì)被邊緣化，自己簡(jiǎn)單了，如何在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中生存呢？
思想簡(jiǎn)單與否，是員工的選擇，也取決于企業(yè)的規(guī)則，如何定義和保障“心里不長(zhǎng)草”，是員工和企業(yè)都該思考的命題。
總裁辦電子郵件
電郵文號(hào)【2006】16號(hào) 簽發(fā)人: 任正非
關(guān)于要求學(xué)習(xí)“企業(yè)選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)——簡(jiǎn)單”的決議
經(jīng)2006年7月3日EMT辦公會(huì)議集體審議，決定將《企業(yè)選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)——“簡(jiǎn)單”》一文列為干部學(xué)習(xí)文件，并要求人力資源部、華為大學(xué)、各干部部組織各級(jí)干部層層學(xué)習(xí)，要人人有心得，個(gè)人心得要作為該干部考核的參考。
責(zé)任人：呂克、姚衛(wèi)民
附件：《企業(yè)選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)——“簡(jiǎn)單”》
報(bào)送：總裁、EMT成員
抄送：公司各大部門及駐外機(jī)構(gòu)
華為技術(shù)有限公司
二〇〇六年七月十三日印發(fā)
附件：企業(yè)選擇優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)——“簡(jiǎn)單”
昨天晚上一位記者采訪時(shí)問我：你認(rèn)為企業(yè)當(dāng)中最優(yōu)秀的人才，最頂尖的人才應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，一般來講企業(yè)對(duì)選拔這樣的人才都會(huì)講出三四條，五六條甚至七八條標(biāo)準(zhǔn)，我只用一個(gè)詞回答了他，那就是“簡(jiǎn)單”。
此簡(jiǎn)單不是頭腦簡(jiǎn)單，而是思想簡(jiǎn)單，心里不長(zhǎng)草，唯有目標(biāo)和效果。
我們一些人才自己很優(yōu)秀，但沒有影響力？原因何在？
他們很會(huì)潔身自好——“我自己學(xué)習(xí)，我自己什么都會(huì)，我什么都懂？”既然把你放在了管理者的崗位上，既然你做團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，僅僅自己做好絕對(duì)不是潔身自好，自己潔自己的好有什么用？獨(dú)木不成林，群體的力量才能讓我們戰(zhàn)無不勝。管理者的職責(zé)就是應(yīng)該帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，使每位員工都發(fā)揮最大的價(jià)值。
你為什么沒有影響力？——是因?yàn)槟銢]有去推動(dòng)別人。
你為什么不去推動(dòng)別人，看到別人沒有長(zhǎng)進(jìn)不指出來？——是因?yàn)轭^腦里長(zhǎng)草，怕別人對(duì)自己的行為評(píng)頭論足說三道四，沒有勇氣站出來承擔(dān)責(zé)任，沒有膽量站出來管理。或者根本就是怕他人進(jìn)步，超越你而拒絕幫助他人。
自己明明是對(duì)的不去傳播給別人，自己的思想變不成下屬的行動(dòng)，自己的文化不能成為下屬的文化，沒有給社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，沒有給消費(fèi)者帶來滿意，什么工作起不到效果，而這一些，恰恰是想多了，頭腦復(fù)雜化了，反而成為行動(dòng)的絆索。
沒有影響力的人才，不是真正的人才。人類是群居的種群，我常以蜜蜂做類比，個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系就像蜜蜂跟蜂群，我是工蜂我就是工蜂，我負(fù)責(zé)起做工蜂的職責(zé)。
如果我是蜂王，我就得承擔(dān)繁衍的重任，大家可別認(rèn)為蜂王輕松，蜂王是最辛苦，最不得自由的，藏在陰暗的角落里，就是生產(chǎn)的機(jī)器，我們看蜂王只看到了她享用蜂王漿，工蜂辛辛苦苦只吃蜂蜜，沒有看到她在蜂群中的決定地位。
我們的人才猶如蜂王，拿著高薪俸祿，就應(yīng)該承擔(dān)團(tuán)隊(duì)興旺的重大責(zé)任，就得負(fù)起責(zé)任，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提高，而不是在其位不謀其政。
這種唯目標(biāo)和效果為導(dǎo)向的思維簡(jiǎn)單化的人才，是企業(yè)需要的人才，他們不僅會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)管理制度化、流程化繼而簡(jiǎn)單化，而且在這種氛圍營(yíng)造的機(jī)制中，很容易選擇企業(yè)所需的真正人才。
什么樣的人是最有信心的人？是最簡(jiǎn)單的人！唯有簡(jiǎn)單，才有更多的精力創(chuàng)新，猶如修剪過枝枝杈杈，樹木才得以向高處發(fā)展，這是我們整個(gè)事業(yè)的需要，也是每個(gè)人健康成長(zhǎng)，每個(gè)人能夠快樂的需要，這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的人哪怕遇到再大的壓力和困難，只要心中有目標(biāo)，他都能積極樂觀地面對(duì)，覺得很簡(jiǎn)單，并覺得克服困難的過程很幸福很充實(shí)，現(xiàn)在我們欠缺的就是這種簡(jiǎn)單思想的人，欠缺這種心回赤子，敢管敢干，唯公司大局和目標(biāo)是從，一馬當(dāng)先渾身是膽的人才。
最優(yōu)秀的人才，對(duì)社會(huì)對(duì)公司最有價(jià)值的人才，最根本的品質(zhì)就是簡(jiǎn)單。如果這種人才能夠占到主流，制定簡(jiǎn)單化可操作性的管理流程，相信，這個(gè)企業(yè)不興旺都難。
創(chuàng)造讓員工行為和欲望“簡(jiǎn)單”的環(huán)境
馬克思說過：人創(chuàng)造環(huán)境，同樣環(huán)境也創(chuàng)造人。
確實(shí)，企業(yè)最好不要指望員工出淤泥而不染，就像任正非說的：如果這種人才能夠占到主流，制定簡(jiǎn)單化可操作性的管理流程，相信，這個(gè)企業(yè)不興旺都難。
華為對(duì)優(yōu)秀人才的定義是簡(jiǎn)單，這幾年來，其實(shí)華為的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)也導(dǎo)向讓員工簡(jiǎn)單奮斗。
1. 屁股對(duì)著老板，以客戶為中心
華為從從文化上開辟“以客戶為中心”的凈土，讓員工行為“簡(jiǎn)單”。
曾經(jīng)，華為歐洲有一個(gè)總裁回來匯報(bào)的時(shí)候，膠片做的很精美，匯報(bào)其實(shí)蠻成功的，但是任總還是很嚴(yán)厲的批評(píng)他：把膠片做的精美，把時(shí)間花在了做膠片上，你應(yīng)該把時(shí)間花在客戶那里，你如果這個(gè)膠片做給客戶看，精美一點(diǎn)沒話可說，你做過我匯報(bào)，沒有必要這么精美。
當(dāng)然這是一個(gè)很小的案例，任正非還曾簽發(fā)為總裁辦電子郵件，批判管理者，警示全體員工，點(diǎn)擊閱讀《任正非簽發(fā)電郵：管理者的18種墮怠行為》。
2.把錢分好，清晰的獎(jiǎng)金來源和分配
華為還從激勵(lì)上建立“導(dǎo)向結(jié)果”的糧倉(cāng)，讓員工欲望“簡(jiǎn)單”。
員工的動(dòng)機(jī)水平，不是企業(yè)家能直接管理的。正確的方式是，以價(jià)值分配的確定性應(yīng)對(duì)動(dòng)機(jī)的不確定性，特別在我們這個(gè)勤奮的民族，以及這個(gè)改革開放的時(shí)代。
不要嘗試去激發(fā)員工的各種“高風(fēng)亮節(jié)”，即使企業(yè)家自己付出了很多。企業(yè)家不要用對(duì)自己的標(biāo)準(zhǔn)，去要求普通員工，用公司理性去治理公司。
組織激勵(lì)最后還是要把錢分到每個(gè)人的口袋里面，就得搞清楚每個(gè)單位的獎(jiǎng)金來源，比如：
市場(chǎng)單位的獎(jiǎng)金來源是利潤(rùn)。
研發(fā)中的基礎(chǔ)研究，不創(chuàng)造利潤(rùn)，獎(jiǎng)金來源是戰(zhàn)略投入；研發(fā)中的其他部門，獎(jiǎng)金來自于新產(chǎn)品收入，以及效率提升帶來的收入。
供應(yīng)鏈和交付單位的獎(jiǎng)金來源，是成本的下降。
人力資源部門的獎(jiǎng)金來源，是人力資本效益的提升。
財(cái)務(wù)部門的獎(jiǎng)金來源，是資金的效益提升。
工程項(xiàng)目組的獎(jiǎng)金來源，就是預(yù)算的節(jié)省。
方向大致正確，組織充滿活力，是華為的成功之道。敢于分錢、會(huì)分錢的組織，一定充滿活力的。
華為不讓雷鋒吃虧，以?shī)^斗者為本，不是一句口號(hào)，而是有系統(tǒng)和方法落地的。
華為清晰地定義了奮斗者，定義了價(jià)值的來源，構(gòu)建了價(jià)值的評(píng)估和分配體系，靈活運(yùn)用短期利益和長(zhǎng)期利益鎖定奮斗者。這樣的機(jī)制，同時(shí)確保“利出一孔”和“力出一孔”，組織水平的激勵(lì)效果最大化。
無疑，心無旁騖思想簡(jiǎn)單的員工更容易接近成功，對(duì)企業(yè)而言，可以讓員工簡(jiǎn)單地沖著目標(biāo)前進(jìn)，也是最高效的管理。
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