你理解人性嗎？“錢多事少離家近，位高權(quán)重責(zé)任輕”，這才是最真實(shí)的人性。而且心理學(xué)無數(shù)實(shí)驗(yàn)證明：所有人都是以自我為中心的，甚至每一個(gè)人都渴望自己是宇宙的中心，這是人與生俱來的天性。
2000年前孔子時(shí)代的人是這樣，所以孔子提倡以“禮”約束人們的言行以達(dá)到仁。后來朱熹提出“滅人欲”，滅的也包含了這種以自我中心的人類本能。2000年后現(xiàn)代人也是如此，凡事都只希望滿足自己的欲望,要求人人為己。
那么，由人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)有可能以客戶為中心嗎？
答案是否定的。組織行為學(xué)也告訴我們，所有的組織、企業(yè)在自然狀態(tài)下都有越來越偏離以客戶為中心的趨勢(shì)，直到客戶拋棄你為止，這是正常的演化規(guī)律。
但華為的核心價(jià)值觀卻是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。
人性以自己為中心，華為偏要以客戶為中心，所以它是反人性的。但好的文化和價(jià)值觀都有一個(gè)特點(diǎn)，就是逆人性。
管理也是，管理學(xué)教授告訴我們，做好管理，要通人性。但他沒有告訴我們的真相是，管理是理解人性基礎(chǔ)上的反人性。
我們將以華為核心價(jià)值觀為主要研究?jī)?nèi)容，探討其為什么是反人性的？華為又是如何靠反人性的逆向思維成為一家全球聞名的高科技公司？本文為華為反人性系列文章第一篇。
“馬電事件”，給華為上了一節(jié)“客戶服務(wù)”課
任正非常說：“華為公司什么都可能變化，唯有以客戶為中心永遠(yuǎn)不會(huì)變。”但華為前期也并沒有真正做到以客戶為中心。
2011年初，一篇2.8萬字的報(bào)告文學(xué)稿件《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》，以2011年新年賀詞的方式在《華為人》報(bào)發(fā)表，猶如迎頭潑下的一盆冷水，使華為人從業(yè)績(jī)?cè)鲩L的喧囂中冷靜下來。
事情起因于2010年8月5日馬來西亞電信CEO對(duì)華為的投訴，馬電CEO在投訴信中說：非常遺憾，在過去幾個(gè)月中，華為的表現(xiàn)并沒有達(dá)到我對(duì)于一個(gè)國際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望。過去幾個(gè)月里，多個(gè)問題引起我們管理團(tuán)隊(duì)的高度關(guān)注和憂慮：
1、合同履約符合度和交付問題：在一些合同發(fā)貨中，設(shè)備與我們?cè)诤贤x、測(cè)試過程中不一致；
2、缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理動(dòng)作：在我們反復(fù)申訴中，我們剛剛看到華為在跨項(xiàng)目協(xié)同方面的一些努力與起色，但是在網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在大量缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的孤立變更；
3、缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源……
……
客戶的來信很平靜，但很明顯，對(duì)華為已經(jīng)失望至極。
由此，華為高層發(fā)起了一次“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判運(yùn)動(dòng)，圍繞“以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認(rèn)真地體會(huì)客戶的感知嗎？我們?cè)?jīng)引以為豪的方法、流程、工具、組織架構(gòu)在市場(chǎng)的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競(jìng)爭(zhēng)中，我們還能幫助客戶實(shí)現(xiàn)其價(jià)值嗎？能真正成就客戶嗎？”等展開全面討論和深刻檢討。
任正非選擇把這些檢討的結(jié)果全公開，最終贏回客戶的信心，同時(shí)也在全體華為人的內(nèi)心種下一顆種子，讓2011年尚在華為工作的員工，都記住了一個(gè)詞“馬電事件”。之后，當(dāng)華為沒有以客戶為中心時(shí)，會(huì)不經(jīng)意被提醒：這會(huì)不會(huì)是下一個(gè)“馬電事件”？
后來，華為每年都會(huì)要求所有員工寫一個(gè)700字的反思文字，反思以客戶為中心到底做得怎么樣？有哪些地方做得不對(duì)的？如果有不對(duì)的地方趕緊拽回來，回到以客戶為中心的軌道上來。
所以，以客戶為中心這一條核心價(jià)值觀，在自然狀態(tài)下會(huì)不斷地偏離，這就需要企業(yè)不斷地鞭策員工把它拽回來，拽回到一個(gè)正確的成就客戶的軌道上來。
其實(shí)，華為也并沒有完全真正地做到以客戶為中心，但它已經(jīng)做得比大多數(shù)對(duì)手都要好，這就已經(jīng)贏了，這也是核心價(jià)值觀的作用。
如何落實(shí)才是王道
我們常說，華為的勝利，是以客戶為中心。其實(shí)，許多企業(yè)也都說過，一切要以客戶為中心。但為什么華為成功了，其他企業(yè)卻失敗了呢？
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)只是把這些話掛上墻，真正能夠做到的卻寥寥無幾，有的停留在理念層面，有的是以老板和上級(jí)為中心，有的是以技術(shù)為中心，有的是以利潤為中心等等，“以客戶為中心”成了一個(gè)幌子。而且人是自我為中心的，一旦企業(yè)大到一定程度，企業(yè)管理者往往聽不見客戶的聲音。
但華為清楚地知道，僅靠思想上不時(shí)用核心價(jià)值觀提醒員工是不夠的，怎么將以客戶為中心落到實(shí)處才是王道，實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
01、建立客戶思維
華為有句話：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，也就是核心要建立客戶思維。建立客戶思維就要知道客戶的心聲，弄懂客戶真正的需求是什么。
一般來說，客戶的心聲很簡(jiǎn)單：我關(guān)心花錢，但是更關(guān)心掙錢；給我提建議，而不是總問我買什么。而客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價(jià)值觀。
了解客戶心聲和需求后，就需要根據(jù)客戶所處的環(huán)境、投資計(jì)劃、面臨的挑戰(zhàn)、存在的痛苦提出一系列相應(yīng)的解決措施和解決方案。但這些解決方案必須是面向客戶的，圍繞客戶，滿足其需求并促進(jìn)其成功的方案。
以華為分布式基站的故事為例，華為無線產(chǎn)品敲開歐洲市場(chǎng)的鐵幕是從分布式基站開始的。但在此之前，歐洲客戶對(duì)來自中國的面孔具有習(xí)慣性的不信任。在投標(biāo)荷蘭一家小運(yùn)營商Telfort時(shí)，對(duì)方直言不諱地發(fā)問：你們就是價(jià)格低，我為什么要你的？你不能保證我成功……
華為主管無線行銷的負(fù)責(zé)人很是苦惱，我的價(jià)格比別人低20%—30%，別人還拒絕，那么客戶的痛點(diǎn)是什么呢？在和客戶幾次交流后，客戶反映主要是室內(nèi)覆蓋難做。這位負(fù)責(zé)人說“交給我們解決吧”，然后畫了幾幅草圖給對(duì)方看。對(duì)方說，“你們能做出來我們就買……”
在客戶需求的牽引下，華為無線研發(fā)部門組織一批技術(shù)骨干，加班加點(diǎn)地進(jìn)行開發(fā)，終于在不到半年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品突破，從而也實(shí)現(xiàn)了華為3G產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)的零突破。
任正非在F1展廳整改工作交流座談會(huì)上的講話紀(jì)要中提到，你們知道世界上對(duì)男人的最佳表達(dá)是什么嗎？電影《泰坦尼克號(hào)》告訴我們，在生死存亡的時(shí)候讓女人先走，自己死掉，這就是對(duì)男人的最佳表達(dá)。
我們公司的最佳表達(dá)是什么？我們的展示應(yīng)該從哪個(gè)地方切入？我認(rèn)為應(yīng)該是從客戶的痛點(diǎn)去切入。我們要搞清楚客戶的痛點(diǎn)在哪里，我們?cè)趺磶椭蛻艚鉀Q他的痛點(diǎn)。抓住客戶的痛點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，才能打動(dòng)客戶，讓客戶認(rèn)可我們。我們要讓客戶認(rèn)識(shí)到華為才是他真正的盟友。當(dāng)然除了技術(shù)，未來的商業(yè)模式等東西也是我們要表達(dá)的內(nèi)容。
很顯然，華為也是這么做的，無論是接入網(wǎng)、校園卡、神州行、分布式基站、還是為客戶提供貼身定制化的服務(wù)等，都是為解決客戶需求和痛點(diǎn)而服務(wù)的。而華為擊敗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠的就是弄懂客戶真正的需求，解決客戶的痛點(diǎn)。
02、做好客戶關(guān)系管理
華為曾提出客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力。任正非也說過，“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但這又怎么樣。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
華為在創(chuàng)業(yè)之初，被稱為具有三流的產(chǎn)品，一流的市場(chǎng)，在華為征戰(zhàn)市場(chǎng)的30年間，無論是國內(nèi)還是海外，客戶關(guān)系管理為企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐，也是企業(yè)發(fā)展的核心命脈。
客戶關(guān)系管理對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值在于能幫企業(yè)做出正確的客戶選擇。
很多公司在做客戶關(guān)系的時(shí)候，眼睛里看的更多的是機(jī)會(huì)，是項(xiàng)目，而忽視了機(jī)會(huì)與項(xiàng)目背后的載體是客戶。沒有任何一家企業(yè)可以服務(wù)所在行業(yè)中的所有客戶，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是在用有限的資源去爭(zhēng)取無限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
而驅(qū)動(dòng)企業(yè)的變革，有兩個(gè)很重要的思維方法，一個(gè)叫做站在客戶視角看自己，另一個(gè)叫做站在未來看現(xiàn)在。客戶選擇的方法就是采用站在未來看現(xiàn)在。也就是用戰(zhàn)略的視角來回看客戶選擇，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大部分的客戶并不是未來的目標(biāo)客戶，企業(yè)必須要向更高質(zhì)量的客戶去努力。這種從未來看現(xiàn)在的思維方式，可以把一個(gè)組織從舒適區(qū)拉出來，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足。
在1995年的時(shí)候任正非提出，未來的通信行業(yè)會(huì)三分天下，而華為會(huì)成為其中的一份，這就是給企業(yè)規(guī)劃了面向未來的愿景。
華為的企業(yè)價(jià)值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標(biāo)客戶構(gòu)建我們的客戶關(guān)系。以客戶為中心是需要企業(yè)把工作重心轉(zhuǎn)向客戶，而不要被短期的機(jī)會(huì)與項(xiàng)目所誘惑。客戶是土壤，而項(xiàng)目和機(jī)會(huì)是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。
03、建立端到端流程
采用邁克爾·哈默的一個(gè)定義：流程就是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成對(duì)客戶價(jià)值的輸出。也就是說流程不對(duì)客戶產(chǎn)生價(jià)值，這個(gè)流程就是不高效的，不增值的。那么華為的流程是怎么樣的呢？
華為圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值，建立了端到端流程。華為的業(yè)務(wù)流程分為三大塊：
第一塊是從響應(yīng)客戶的需求到需求實(shí)現(xiàn)，通過研發(fā)的流程把客戶的需求變成一個(gè)實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，可能是硬件、可能是軟件、可能是云形式，來滿足客戶的需求。
第二塊是銷售流程，這是一個(gè)從發(fā)現(xiàn)銷售的機(jī)會(huì)點(diǎn)到給客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)，最后回款的全流程。在華為，銷售流程會(huì)是一個(gè)更為廣義的定義。是指從客戶提出需求，到最后把產(chǎn)品交付給客戶，包括給客戶安裝、驗(yàn)收、測(cè)試、上線等服務(wù)，直到最后回款的全流程。而不只是銷售簽完合同結(jié)束，這也是華為銷售流程的一個(gè)定義，它叫Leads To Cash，即端到端的一個(gè)流程。
第三塊是客戶服務(wù)的流程，從客戶的一個(gè)痛點(diǎn)問題出發(fā)，到最后他們問題的解決和關(guān)閉。比如客戶遠(yuǎn)程火災(zāi)報(bào)警遇到問題，華為的呼叫服務(wù)中心接受了需求，派工程師去做檢查做檢測(cè)，最后把這個(gè)問題閉環(huán)。這就是所謂的售后服務(wù)。
總結(jié)來說，就是從客戶中來，到客戶中去。
04、打造流程化組織
華為今天取得的成績(jī)離不開管理系統(tǒng)的建立，而整個(gè)體系的支撐是依靠流程化的組織。任正非也曾說，“我們所有的目標(biāo)以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求以增加核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們的工作方法，其實(shí)就是一系列的流程化的組織建設(shè)。”
在華為，所有業(yè)務(wù)都是對(duì)準(zhǔn)客戶的，所有組織是對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的，而所有流程必須反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，華為建設(shè)前端拉動(dòng)為主、后端推動(dòng)為輔的流程化組織。在前線組織建設(shè)方面，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火；在后方組織建設(shè)方面提出，后方的支持服務(wù)要聯(lián)勤化；在組織能力建設(shè)方面，華為提出以全球化視野進(jìn)行能力中心建設(shè)，滿足全球化作戰(zhàn)需要。
比如，華為努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”組織。鐵三角團(tuán)隊(duì)的第一責(zé)任人由客戶經(jīng)理擔(dān)任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務(wù)目標(biāo)一致，思想統(tǒng)一，就是以客戶為中心。
所以，鐵三角團(tuán)隊(duì)需要與客戶組織匹配。鐵三角需要深入理解和梳理客戶組織結(jié)構(gòu)圖，熟悉客戶的部門、崗位、職務(wù)、權(quán)限、運(yùn)作流程；洞察關(guān)鍵客戶鏈和整理客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶和角色等。
在這些前提條件的支撐下，華為鐵三角發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全流程客戶最佳體驗(yàn)，幫助客戶商業(yè)成功。
當(dāng)然，除了這些外，華為還進(jìn)行了以客戶為中心的文化建設(shè)，選拔導(dǎo)向沖鋒的人才，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造的激勵(lì)體系等等一系列的實(shí)踐。
也正是這些實(shí)踐，支撐著華為一步一步以客戶為中心，將客戶視為上帝，建立了自身的通信帝國。
史詩般增長
如今的華為，已經(jīng)是一家名副其實(shí)的全球化公司，客戶來自全球各地，涵蓋中小企業(yè)、國內(nèi)縣市、國內(nèi)省級(jí)、海外非發(fā)達(dá)市場(chǎng)、海外大T、國內(nèi)大T、企業(yè)大客戶到2C市場(chǎng)等眾多客戶群體。龐大的客戶也助力華為銷售呈現(xiàn)史詩般的增長趨勢(shì)。
而這些成績(jī)背后的邏輯，就是華為反人性的逆向思維，也就是以客戶為中心的價(jià)值觀和管理。
因此，企業(yè)需要用逆向思維做好員工管理，矯正員工的行為，讓其回歸到正確的“以客戶為中心”的軌道上，逆向思維是頂尖高手的顯著特點(diǎn)。
“大道載行”，也正是依托這種逆向思維，華為提出，公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求，客戶是永遠(yuǎn)存在的。
我們堅(jiān)信5000年后人們還要吃西瓜。我們只要始終堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，就最有可能適應(yīng)規(guī)律，順應(yīng)市場(chǎng)，持續(xù)長期地健康發(fā)展。
最后，以華為創(chuàng)始人任正非的一句話來結(jié)尾，有人問我：“你們的商道是什么？”我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)。”
來源：?jiǎn)讨Z之聲；撰文：Jessica
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