編者按：
歐普照明是一家創(chuàng)新型快速發(fā)展的企業(yè)，也是一個(gè)極具開放和學(xué)習(xí)精神的組織，近幾年在真正學(xué)習(xí)華為的一套管理體系，比如戰(zhàn)略、IPD，在學(xué)習(xí)過程中，公司業(yè)務(wù)越來越有序，回歸到高增長，銷售額近100億。
在疫情期間，歐普照明王耀海總及其高管團(tuán)隊(duì)就完整地聽完了喬諾21天《苦練內(nèi)功》在線分享，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了華為的戰(zhàn)略、組織、研發(fā)、營銷，獲得了董事長的高度認(rèn)可。
7月18-19日，在喬諾商學(xué)院歐普照明《戰(zhàn)略落地訓(xùn)戰(zhàn)》現(xiàn)場，歐普董事長王耀海先生分享了他在企業(yè)管理和學(xué)習(xí)華為上的諸多實(shí)踐和思考，發(fā)人深省，分享給大家。
華為的管理，都是基本常識，這正是為什么學(xué)華為難
從去年下半年，我們開始學(xué)習(xí)華為的IPD，近期又集體去上了喬諾商學(xué)院的《戰(zhàn)略企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班》。華為相關(guān)的管理書籍、課程，我一直反復(fù)在看、在聽，看一遍、聽一遍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
發(fā)現(xiàn)華為看起來紛繁復(fù)雜的管理體系，其實(shí)沒有太多高大上的東西，沒有大家期望的一招鮮，都是管理的基本常識。
這恰恰是華為的偉大之處。華為選擇的是正確但困難的道路，一點(diǎn)一滴，扎扎實(shí)實(shí)——這也是為什么學(xué)華為難，堅(jiān)持常識是最難的。
我們應(yīng)該學(xué)華為什么？首先我們要反省，之前可能對一些基本假設(shè)的認(rèn)識是有偏差的。
企業(yè)的使命是通過競爭，給客戶創(chuàng)造價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值
商道是什么？一個(gè)企業(yè)的存在，是為了創(chuàng)造客戶價(jià)值。天道是什么？物競天擇的自然法則。
人道是什么？華為認(rèn)同人的利己自私，只有承認(rèn)人的利己性并進(jìn)行相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)，組織的活力才能出來。
但人的存在又必然追求利他的價(jià)值意義，只有在利他的前提之下才能更好地利己，這就是價(jià)值創(chuàng)造——如果沒有對企業(yè)基本價(jià)值觀的認(rèn)識，我們不尊重這種基本的常識，實(shí)際上學(xué)華為是學(xué)不會的。
一個(gè)企業(yè)是追求員工幸福，還是商業(yè)成功？很多企業(yè)愿景說是追求員工幸福，追求員工的滿意度，我們也花了大量的時(shí)間來進(jìn)行員工滿意度調(diào)研。
但實(shí)際上對組織活力來說，是強(qiáng)調(diào)追求員工滿意度好，還是強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任意識更好？這些基本假設(shè)問題實(shí)際上都是基于對人性的理解，同時(shí)放大人性。
激活組織的活力，不能為了激活而激活，就做些表面的動(dòng)作。
要基于物競天擇的自然法則，向組織的每個(gè)人傳遞責(zé)任與壓力，通過成就客戶來得到個(gè)人的合理回報(bào)。
一個(gè)企業(yè)是強(qiáng)調(diào)價(jià)格競爭，還是強(qiáng)調(diào)推進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代管理來提高效益？能力要建立在組織上，這個(gè)道理就是常識，大家都懂，但企業(yè)的變革是來自哪里？為什么要變？——這些基本假設(shè)層面的問題，都需要老板自己重新認(rèn)識這個(gè)企業(yè)，你才能學(xué)得好，才能做好變革。
強(qiáng)者思維、聚焦戰(zhàn)略
回到這幾天主題——聚焦戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是什么，就是基于當(dāng)下的不滿意，通過機(jī)會洞察，分析業(yè)績差距，產(chǎn)生戰(zhàn)略。
華為的戰(zhàn)略我們發(fā)現(xiàn)都是網(wǎng)上都是公開的，這就是上下同欲，內(nèi)部對齊的表現(xiàn)。戰(zhàn)略做完作為秘密藏著掖著，就幾個(gè)高管知道，根本沒法執(zhí)行，這也是常識。
我今天的講的PPT很少就一張，聚焦戰(zhàn)略。孫子兵法里有一句：上下同欲者謀定而后動(dòng)，上下同欲者勝。
我之前去喬諾，他們創(chuàng)始人龍總問我：你們的戰(zhàn)略是什么？
老實(shí)說我沒法回答，我真不知道。如果一個(gè)企業(yè)的老板說不能回答這個(gè)問題，這本身就是問題。老板的格局是決定了這個(gè)企業(yè)的成長空間。
但首先我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：我們學(xué)華為同時(shí)，并不是要否定過去。我們學(xué)任何東西，都不能否定過去，來去學(xué)。因?yàn)檫^去的東西是你成長過程當(dāng)中，必定要經(jīng)歷的成長代價(jià)。
只是說過去的成功路徑，不能支撐我們更大的成長。我們更早地認(rèn)識到問題，更早地學(xué)華為，更早的理解，我們學(xué)會可能就更早一點(diǎn)，更早地去認(rèn)知這些東西，交的學(xué)費(fèi)會少一點(diǎn)。
我們的問題是什么呢？我找老韓（歐普CFO）要數(shù)據(jù)，給我分析一下從用戶細(xì)分角度來看看銷售情況，到底實(shí)際上的需求是什么，搞不出來，太難。
別說從用戶角度去看，從產(chǎn)品線角度剛開始也搞不出來，現(xiàn)在是有些分析了，但是搞出來花的代價(jià)很高。
現(xiàn)在我明白了一件事情，我們過去的所謂戰(zhàn)略是預(yù)算驅(qū)動(dòng)的，但真正的戰(zhàn)略是什么？
舉個(gè)例子，家居去年增長很艱難。今年你做預(yù)算的時(shí)候，你肯定不敢把增長提高10%以上，一定是個(gè)位數(shù)的，這就叫預(yù)算驅(qū)動(dòng)，這就是慣性思維，一定是存在的。
我們在討論戰(zhàn)略的時(shí)候，一上來就是去想我們渠道要怎么做，但還是沒有把用戶看清楚。慣性思維一定要打破。
我們今天面臨的問題是昨天的決策帶來的，所以說用過去的方法是解決不了這些問題的，要有一種新的方法來去解決過去的問題。
所以說我們要有新的思考視角，新的角色轉(zhuǎn)換。
成功為什么這么難？我們往往用過去的成功經(jīng)驗(yàn)來思考未來。我們一定要轉(zhuǎn)變思維，來開展戰(zhàn)略解碼。
我們要用未來的目標(biāo)，基于我們的愿景跟使命，定向3年5年甚至10年的目標(biāo)，這才是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。
戰(zhàn)略實(shí)際上是基于市場、用戶的洞察，只有基于對用戶、市場的洞察，我們才能發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)在在哪兒？要去哪兒？路徑是什么？我們要分析和競爭對手的差距是什么，分析為什么？我們要進(jìn)入到哪一個(gè)領(lǐng)域，參與到哪一個(gè)空間去競爭……
如果這些東西我們都回答不了的話，我們怎么去做戰(zhàn)略。這是個(gè)基本問題。
基于預(yù)算我們家居今年目標(biāo)是做X個(gè)億，巨大的增長，是吧？但是如果從領(lǐng)先從戰(zhàn)略這個(gè)角度來說，未來的5年，我們要在這個(gè)市場里面要獲得20%的市場份額，今年的指標(biāo)可能就要在當(dāng)前的目標(biāo)上翻倍。
一定要有強(qiáng)者思維，敢于領(lǐng)先，從投資的角度聚焦未來方向，飽和攻擊。
戰(zhàn)略如果沒取舍，是不可能產(chǎn)生好戰(zhàn)略的，但取舍太難了，為什么？照明這個(gè)行業(yè)相對來說碎片化，只進(jìn)入一家行業(yè)，它的戰(zhàn)略空間不夠大，所以說要進(jìn)入更多的行業(yè)。
這都沒錯(cuò)，但我們一定要聚焦在幾個(gè)主要特別的行業(yè)，在這些行業(yè)做強(qiáng)，每個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要往上提，不能只是停留在比如說市場份額的5%，要提到10%~15%，甚至20%，真正做強(qiáng)。
如果換一個(gè)位置，我今天只是做銷售，這個(gè)行業(yè)不做，那個(gè)行業(yè)也不做，我就擔(dān)心什么呢？我的銷售完不成，一定是這樣的。但是戰(zhàn)略如果這樣做就麻煩了。
因?yàn)楣举Y源是有限的，如果每個(gè)行業(yè)都有一點(diǎn)，實(shí)際上構(gòu)不成競爭力，構(gòu)不成控制力。
做強(qiáng)，就不能機(jī)會主義，戰(zhàn)略方向一定是一個(gè)投資的行為。華為無線早先的時(shí)候，8年沒賺錢。
反觀我們的思維模式是什么呢？一個(gè)模具投貴一點(diǎn)都覺得太貴了，排插可能是要投5年，都不賺錢，光源可能也是，不能到處打一槍放一炮。
要基于戰(zhàn)略做資源的規(guī)劃，做投資的行為，這才叫強(qiáng)者的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。不能一會干一會不干，不能始終在搖擺。
第一要改變我們思維的問題。我們以前都是渠道思維，沒有真正理解最終用戶。在照明的市場里面有不同的品類，實(shí)際上不同產(chǎn)品、不同用戶的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是不一樣的。
我們要真正理解用戶，理解市場需求。無主燈其實(shí)就是一個(gè)解決方案，解決方案設(shè)計(jì)就要在前面直接面向用戶。只有真正理解用戶，我們才能真正建立起戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
與競手分析差距的時(shí)候，一定不僅僅看大的數(shù)據(jù)。任何細(xì)分市場如果沒有一個(gè)直面競爭，做強(qiáng)的思維，沒有可以反制的產(chǎn)品，將來會越來越被動(dòng)。
一個(gè)企業(yè)守是守不住的，只有進(jìn)攻——這就是華為講的強(qiáng)者思維。華為哪一個(gè)領(lǐng)域不是從0做到第一的？
今天也一樣，我們要進(jìn)入的領(lǐng)域，就要用戰(zhàn)略投資這種方式，而不是說一進(jìn)去就要想賺很多錢。要有投資的思維，5年6年，甚至更長的時(shí)間。
當(dāng)然公司整體務(wù)必要做到保持企業(yè)的盈利，合理的利潤才能保證持續(xù)不斷的去做戰(zhàn)略的投入。
上下同欲，內(nèi)部對齊
最后要強(qiáng)調(diào)的是，我們一定要內(nèi)部對齊。組織層面我們也要不斷去對標(biāo)，組織里面內(nèi)部本身就要去找這種差距。
我們從30多億組織帶到今天接近90億，但是要干到200億，基于過去的組織肯定是有問題的。所以說組織的層面一定要跟戰(zhàn)略去對齊，一定要始終聚焦用戶，以用戶為中心。
目前，我們各個(gè)渠道去搞各自的產(chǎn)品，這個(gè)絕對不是站在用戶角度。
我們要砍掉高層的手腳，中層的屁股，基層的腦袋，這個(gè)也是華為經(jīng)常講的，為什么？
高層的手腳要砍掉怎么理解？高層更多是要思考策略性的東西，要定目標(biāo)和方向。
我們高層老是去想，這個(gè)渠道應(yīng)該怎么做，設(shè)計(jì)師應(yīng)該怎么做，電工應(yīng)該怎么做？這種戰(zhàn)略能落下去嗎？是落不下去的。
因?yàn)檫@個(gè)事情壓根不是高層次戰(zhàn)略的事情，這些都是執(zhí)行層應(yīng)該去想的事情，反而頂層的戰(zhàn)略沒討論清楚，達(dá)成共識。所以在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們的思維先要產(chǎn)生轉(zhuǎn)變。
我并不比你們高尚很多，我也要?jiǎng)e人夸我，你這個(gè)項(xiàng)目做得特別好，聽起來真的特別舒服，這就是人性。但實(shí)際上這種做事方法一定是不對的，為什么？
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是要成就別人，而不是成就自己。但是要改變，確確實(shí)實(shí)是蠻難的。老板總是把自己當(dāng)英雄，組織里面就很難產(chǎn)生英雄。
華為是一個(gè)產(chǎn)生英雄的組織，而不是什么英雄產(chǎn)生的。所以，變革實(shí)際上是要變成一個(gè)不斷地產(chǎn)生英雄的組織。
創(chuàng)始人和高管一定要先去改變，要定方向，定目標(biāo)，建設(shè)好利益分配與制約機(jī)制。
一定要對我們要進(jìn)入市場的戰(zhàn)略洞察、機(jī)會、競爭，大的方向、目標(biāo)形成共識，只有這樣，我們的語言跟方法論才能統(tǒng)一起來，才能真正落實(shí)到行動(dòng)。
如果站在利益這個(gè)角度來說，經(jīng)銷商唯利是圖對嗎？對，他沒有錯(cuò)的。對一個(gè)區(qū)域經(jīng)理來說，以銷售為導(dǎo)向跨區(qū)域串點(diǎn)貨對嗎？從追逐利益這個(gè)角度是正確的，但是從企業(yè)的約束機(jī)制是不對的，企業(yè)要有一個(gè)約束機(jī)制。
渠道是靠管理出來的，如果渠道的沖突這種串通不管，那誰給你管？
你以為美國人就比我們高尚？是因?yàn)槊绹朔稿e(cuò)成本太高了，信用一旦喪失在美國就寸步難行了，在中國犯罪成本太低了。
所以說我們?nèi)ス芾砬罌_突，管理員工犯錯(cuò)底線的時(shí)候，犯錯(cuò)的成本一定要拉高。華為走到今天一定是解決了這個(gè)問題，企業(yè)內(nèi)外部的三觀要一致。
我們的世界觀、人生觀跟價(jià)值觀不能損人利己，要通過利他方式來利己，通過給客戶、用戶創(chuàng)造價(jià)值，獲取分享，企業(yè)、員工、伙伴共同良性發(fā)展 ——這是我們最基本的價(jià)值觀。
從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略執(zhí)行，這些方面，我們都要一以貫穿。
來源：歐普之光 ，作者：王耀海，歐普照明董事長
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