同行起訴、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、美國(guó)打壓，解密華為打敗“黑天鵝”背后的財(cái)經(jīng)密碼
作者：石軍，10年華為財(cái)務(wù)管理經(jīng)歷；來源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
面對(duì)“黑天鵝”事件，不知道多少企業(yè)衰落了下去，直至死亡。但是追溯華為這些年的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)其遭遇的“黑天鵝”事件不能說不多，但是在所有的“意外”面前，華為似乎總是能泰然自處，并且實(shí)現(xiàn)“逆襲”。
這背后究竟有什么原因呢？
本文將帶你一窺華為次次打敗“黑天鵝”背后的財(cái)經(jīng)密碼。
這些年華為遭遇的“黑天鵝“事件
華為歷史上的“黑天鵝”事件——1997年干部大辭職——解決了干部管理問題，形成了干部能上能下的企業(yè)文化。
后來，華為又趕上“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱”，培養(yǎng)了一系列自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2001年IT泡沫破裂，任正非寫下著名的文章《華為的冬天》。
2003年，思科起訴華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
后來，華為趕上了研發(fā)方向之爭(zhēng)——要不要投入小靈通?
2006年則趕上美國(guó)次貸危機(jī)，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑。
2012年華為轉(zhuǎn)型成立了EBG和CBG，即企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。這一年，華為沒有完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從零起飛，重新出發(fā)。
到這兒再回看一下，華為2003年的年收入才315億，2019年則已達(dá)到8500億，估計(jì)擁有現(xiàn)金流2000~3000億人民幣。
2003年的華為和2019年的華為不可同日而語(yǔ)，所以當(dāng)面臨思科的極力打壓，2003年的華為所面臨的壓力可想而知。
這就是為什么任正非說2019年并不是華為最困難的時(shí)候，因?yàn)槿A為現(xiàn)在的規(guī)模和資金儲(chǔ)備，能夠充分應(yīng)對(duì)打壓。
回顧華為的過去，可以發(fā)現(xiàn)它在發(fā)展過程中全面經(jīng)歷了政治、經(jīng)濟(jì)、法律、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略等風(fēng)險(xiǎn)。
華為經(jīng)歷“黑天鵝”后的財(cái)務(wù)表現(xiàn)
根據(jù)1992~2019年度華為公開的收入數(shù)據(jù)，華為年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了40%，從2010年開始至最近三年左右，年收入復(fù)合增長(zhǎng)率也在18%左右。
過去這么多年，華為唯一一次收入下滑是在2002年“華為的冬天”。
只有碰上了美國(guó)次貸危機(jī)的2007年和轉(zhuǎn)型期的2012、2013年這三年，年度收入增長(zhǎng)低于10%。
其他所有年份年度收入增長(zhǎng)均大于15%。
華為并沒有因?yàn)楹谔禊Z頻出而停止增長(zhǎng)，反而增長(zhǎng)得還不錯(cuò)。
華為成功的密碼是什么，各人有各人的說法，其中最權(quán)威的說法還是來自任正非。
那么，任正非是如何回應(yīng)華為增長(zhǎng)秘訣的呢？
任正非：華為財(cái)經(jīng)是公司持久增長(zhǎng)的關(guān)鍵
2016年底，陳春花教授拜訪任正非時(shí)，也提出了同樣的問題，并寫下了《圍爐日話》一文。
在這篇文章中，任正非認(rèn)為：華為財(cái)經(jīng)是公司持久增長(zhǎng)的關(guān)鍵。華為財(cái)經(jīng)重新構(gòu)建了公司的運(yùn)行邏輯，使得華為公司在全球經(jīng)濟(jì)不濟(jì)的當(dāng)下能夠逆勢(shì)上揚(yáng)。
任正非這句話指向的是華為預(yù)算管理機(jī)制。
那么，該如何理解這句話呢？
不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量
一個(gè)公司的資源是有限的，預(yù)算是一個(gè)工具，其重要職能就是把有限的資源用到需要的地方上，也就是優(yōu)化資源配置。通俗來說，也就是“好刀要用到刀刃上”。
華為在預(yù)算中特別強(qiáng)調(diào)如何把資源投入到能夠保證華為長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力、長(zhǎng)期增長(zhǎng)的產(chǎn)品或市場(chǎng)上。所以，華為每年的預(yù)算需要體現(xiàn)今年的投入對(duì)于公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的幫助是什么。
但是我們知道，對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)是建立在一定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，同時(shí)假設(shè)也是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。
在華為，預(yù)算不僅僅是輸出幾張預(yù)算表格，還需要輸出影響預(yù)算的重大風(fēng)險(xiǎn)和管理假設(shè)。重大風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵預(yù)算假設(shè)，也應(yīng)該視為全面預(yù)算的有機(jī)組成部分。
舉個(gè)例子，歐洲市場(chǎng)是華為主要的收入和利潤(rùn)來源，但是在歐元區(qū)簽約基本上簽約幣種是歐元，而華為做預(yù)算用的是美金作為基準(zhǔn)貨幣。
也就是說，把歐元轉(zhuǎn)化為美金，中間有一個(gè)很重要的假設(shè)：歐元對(duì)美元的匯率是多少？
如果假設(shè)是1.1，到年底實(shí)際上是1.05。我們可以看出來年底預(yù)算不能完成，到底是歐洲地區(qū)的人員不努力，還是歐元匯率的變化導(dǎo)致了實(shí)際折成美金的收入數(shù)據(jù)有偏差。
因此，預(yù)算的重大風(fēng)險(xiǎn)和假設(shè)也應(yīng)該是預(yù)算的有機(jī)組成部分。
預(yù)算過程中如何管理風(fēng)險(xiǎn)
華為在啟動(dòng)預(yù)算之初會(huì)輸出預(yù)算白皮書，會(huì)從機(jī)會(huì)、增長(zhǎng)、投入、回報(bào)、效率、風(fēng)險(xiǎn)這六個(gè)方面或者是六個(gè)要素來對(duì)預(yù)算提供方向性的指導(dǎo)意見，這個(gè)指導(dǎo)意見又來自于對(duì)戰(zhàn)略意圖的歸納和總結(jié)。
在實(shí)體清單事件下，大家可以想象華為面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)是什么。我給大家念一句話大家來感覺下：通過合作，自主開發(fā)、布局卡脖子的系統(tǒng)和部件，確保惡劣條件下的項(xiàng)目交付和業(yè)務(wù)穩(wěn)定。
這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo)方針會(huì)讓你聯(lián)想到什么？
在這個(gè)方針指導(dǎo)下，華為手機(jī)鴻蒙操作系統(tǒng)，尤其是它的生態(tài)環(huán)境建設(shè)（HMS）被提上日程，戰(zhàn)略投入30億美金建設(shè)HMS生態(tài)鏈。同時(shí)增加了六千多研發(fā)人員，解決卡脖子部件和系統(tǒng)，這里邊六千人僅僅是研發(fā)人員，并沒有增加行政管理人員，同時(shí)這六千人不僅僅是針對(duì)鴻蒙操作系統(tǒng)的，還有其他卡脖子的部件和系統(tǒng)。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這樣的風(fēng)險(xiǎn)管理方針之下：“人”，六千人，而且只是研發(fā)人員；“財(cái)”，資金，也就是30億美金；“事”，鴻蒙系統(tǒng)的生態(tài)建設(shè)都被提上日程。人財(cái)事集成，都是為了系統(tǒng)解決生存風(fēng)險(xiǎn)。
所以，從2019年開始，一個(gè)在華為一直“默默無聞”的管理流程走上了前臺(tái)，那就是業(yè)務(wù)連續(xù)性管理。
這個(gè)流程是為了公司的業(yè)務(wù)能在惡劣情況下保持項(xiàng)目交付和業(yè)務(wù)穩(wěn)定，這個(gè)流程涵蓋了公司各個(gè)流程：銷售環(huán)節(jié)，如跟客戶增加黏性；研發(fā)領(lǐng)域，如何解決卡脖子的系統(tǒng)和部件；采購(gòu)如何保證足夠的庫(kù)存；甚至我們財(cái)經(jīng)資金怎么樣保證資金銀行的暢通都會(huì)涉及。
華為公司早就做好了這些流程，不是因?yàn)槊绹?guó)打擊才有這個(gè)流程，這個(gè)流程一直存在，華為應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的流程和方法一直存在，絕對(duì)不是臨時(shí)抱佛腳。
這個(gè)流程和制度的建立也是華為能夠應(yīng)對(duì)美國(guó)打壓的一個(gè)很重要的因素。不管大家信不信，三年之后，現(xiàn)在只剩下兩年了，華為一定會(huì)戰(zhàn)勝美國(guó)的打壓。
這里想再引出另外一個(gè)話題——戰(zhàn)略投入，跟30億美金相關(guān)。
我們知道，人性是自私的，想學(xué)好華為的預(yù)算管理就要理解這個(gè)大前提。
在短期獎(jiǎng)金誘惑面前，很少有人主動(dòng)去看公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
華為在預(yù)算中，通過集團(tuán)戰(zhàn)略投入的方式，將會(huì)影響長(zhǎng)期利益的部分投入納入到集團(tuán)名下，不納入各個(gè)作戰(zhàn)部隊(duì)的考核。這樣兼顧了長(zhǎng)期和短期的利益。
戰(zhàn)略投入是集團(tuán)來承擔(dān)的，作戰(zhàn)部隊(duì)只需要關(guān)注短期獎(jiǎng)金利益類指標(biāo)就可以了。集團(tuán)管戰(zhàn)略投入，作戰(zhàn)部隊(duì)管當(dāng)下短期的利益、指標(biāo)，這樣就達(dá)到均衡。
在預(yù)算編制過程中，怎么確保能夠執(zhí)行定下來的目標(biāo)，需要討論考核指標(biāo)的設(shè)置如何確保每個(gè)業(yè)務(wù)人員主動(dòng)關(guān)心涉及公司長(zhǎng)期利益的事項(xiàng)。
設(shè)置考核指標(biāo)牽引長(zhǎng)短期利益平衡
1.在考核指標(biāo)上，華為如何牽引業(yè)務(wù)人員關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)期利益？
華為針對(duì)利潤(rùn)中心的考核分為三大類：多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力和內(nèi)外合規(guī)。
“增加土壤肥力和內(nèi)外合規(guī)”跟長(zhǎng)期增長(zhǎng)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)。
比如“增強(qiáng)客戶關(guān)系與客戶滿意度”，就是為了跟客戶建立長(zhǎng)期利益同盟，當(dāng)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)客戶仍然堅(jiān)定不移地選擇華為。
2019年，在美國(guó)政府極力打壓之下，歐盟和英國(guó)政府均表態(tài)在5G領(lǐng)域愿意和華為合作。華為公司在歐洲長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)了“土壤肥力”，所以即使在這樣的嚴(yán)峻形勢(shì)下，歐洲客戶仍然會(huì)選擇華為，確保了華為能夠生存下去。
華為通過增加土壤肥力，跟客戶建立長(zhǎng)期利益同盟，同時(shí)通過內(nèi)外合規(guī)的考核牽引，盡量減少各類“黑天鵝”事件。
比如歐洲數(shù)據(jù)保護(hù)條例，也是通過這樣的考核牽引讓歐洲每個(gè)員工理解歐盟GDPR的規(guī)范要求，并確保歐洲數(shù)據(jù)不出歐洲。
華為公司最終把長(zhǎng)期利益和短期利益通過考核指標(biāo)的牽引實(shí)現(xiàn)了融合，讓業(yè)務(wù)人員主動(dòng)去關(guān)注涉及公司長(zhǎng)期利益和避免風(fēng)險(xiǎn)的各項(xiàng)事件。
2.指標(biāo)設(shè)計(jì)好后，每年如何衡量經(jīng)營(yíng)結(jié)果？
華為針對(duì)一些戰(zhàn)略投入，比如研發(fā)費(fèi)用，有一個(gè)“節(jié)約不歸己”的原則，規(guī)定每年研發(fā)投入不少于年度收入的10%。
如果你是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)今年利潤(rùn)很差，可能完不成利潤(rùn)目標(biāo)，希望減少研發(fā)投入，確保利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成。華為針對(duì)這種情況有一個(gè)管理核算方案——“節(jié)約不歸己”。
公司如果認(rèn)為這個(gè)費(fèi)用跟公司長(zhǎng)期能力相關(guān)，即使發(fā)生了節(jié)約，在年度實(shí)際核算獎(jiǎng)金的時(shí)候，預(yù)算該花多少就按多少來核算。
剛才的例子中，如果戰(zhàn)略預(yù)算投入10億，只花了9億，在年底核算的時(shí)候仍然按照10億的研發(fā)投入算利潤(rùn)。這樣即使節(jié)約了1億，年底算獎(jiǎng)金并沒有把這1億的利潤(rùn)核算進(jìn)去，下級(jí)經(jīng)營(yíng)主體也就不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)節(jié)約而能提升自己的績(jī)效。
所以說，華為考核指標(biāo)設(shè)置的背后還有一個(gè)很嚴(yán)密的管理核算方案支撐這個(gè)指標(biāo)的落地。
再舉個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略投入的例子：
最近華為在美國(guó)提出了各種訴訟，內(nèi)部定義為集團(tuán)戰(zhàn)略投入，因?yàn)樯婕暗饺A為整個(gè)集團(tuán)利益，不僅僅是美國(guó)代表處。但是在發(fā)生費(fèi)用的時(shí)候，可能由美國(guó)公司或者是美國(guó)代表處承擔(dān)。
那么在年底考核的時(shí)候，這筆費(fèi)用是由集團(tuán)承擔(dān)，需要把相關(guān)的訴訟費(fèi)用從美國(guó)代表處的成本費(fèi)用包里扣出來，剔除這些訴訟費(fèi)用產(chǎn)生之后的利潤(rùn)，才是去評(píng)價(jià)美國(guó)代表處經(jīng)營(yíng)結(jié)果的利潤(rùn)數(shù)據(jù)。而不能把應(yīng)該由集團(tuán)戰(zhàn)略承擔(dān)的訴訟費(fèi)用，來考核美國(guó)代表處。
這兩個(gè)例子可以讓大家理解華為管理核算方案怎么樣支撐我們考核的意圖或者是戰(zhàn)略意圖的落地。
管理核算方案是支撐預(yù)算落地的基礎(chǔ)手段。評(píng)估各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，管理核算方案就是支撐預(yù)算的“算”。過去是預(yù)而不算，有一個(gè)預(yù)算目標(biāo)，但沒有合理的數(shù)據(jù)，去衡量各個(gè)作戰(zhàn)單元的考量結(jié)果，這個(gè)預(yù)算也是沒有效的。
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