從端到端的角度，華為把自己的戰(zhàn)略管理流程命名為從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步驟。
那么，華為的DSTE體系是如何演變而來？這得追溯到華為1998年實(shí)施IPD體系時導(dǎo)入的市場管理（MM，Market Management）方法論。
IBM 1994年總結(jié)IPD體系時，不僅關(guān)注后端的研發(fā)實(shí)現(xiàn)過程，而且強(qiáng)調(diào)前端的業(yè)務(wù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃過程，并對前端規(guī)劃工作如何開展提出了市場管理（MM）方法論及流程。
市場管理（MM）被定義為：是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機(jī)會進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。
在IPD推行之前，華為沒有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒有完整的年度經(jīng)營計(jì)劃流程，產(chǎn)品規(guī)劃方面有初步的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程。隨著IPD變革的開展，華為2002年著手應(yīng)用市場管理（MM）方法論和流程制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃（尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）流程，于2002年11月發(fā)布了《市場管理流程指南》（MM1.0版），用于指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃（Business Plan）、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（PLBP）、細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃（SBP）、產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃（OBP）的制定。MM方法論集成了價(jià)值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD）方法——來源于美世咨詢。
進(jìn)一步，為了更好的連接“戰(zhàn)略金字塔”中公司、業(yè)務(wù)單位、功能領(lǐng)域三層面的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP，Strategy Plan），并分層編制年度經(jīng)營計(jì)劃（BP，Annual Business Plan），華為構(gòu)建了基于MM的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃（SP/BP）管理體系與流程，也稱為MM管理體系，如下圖：
從02年到09年八年多時間，華為推行基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力得到了大幅度的提升。在此過程中，華為組織相關(guān)負(fù)責(zé)人多次對MM管理體系進(jìn)行修訂與版本升級，如下圖：
在2008年，華為對業(yè)務(wù)流程架構(gòu)（BPA）進(jìn)行重構(gòu)，推出BPA2.0版，MM流程及相關(guān)活動一方面劃分到MTL（Market To Lead）流程中，另一方面整合并補(bǔ)充形成了DSTE流程。
2004年前后，IBM在MM基礎(chǔ)上總結(jié)了BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。作為戰(zhàn)略方法論，BLM可以說是MM的升級版與簡化版。一方面，BLM從雙差（績效差距與機(jī)會差距）分析出發(fā)，歸納了戰(zhàn)略與執(zhí)行八個要素的內(nèi)涵和聯(lián)系，使我們做戰(zhàn)略規(guī)劃時具備了更清晰的思考框架和指導(dǎo)方法。另一方面，BLM沒有把MM中的一些具體步驟及方法（如戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)機(jī)制、市場細(xì)分、組合分析、業(yè)務(wù)策略、項(xiàng)目組織、路標(biāo)規(guī)劃等）包含進(jìn)去。所以，國內(nèi)有不少企業(yè)應(yīng)用BLM模型時，總覺得落地性差了一些，造成BLM有“別亂摸”的稱謂。
2009年華為導(dǎo)入BLM，對戰(zhàn)略管理體系實(shí)施了升級，主要按照BLM框架和要素劃分了戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程步驟。而在市場（Marketing）體系流程（即MTL流程）下面設(shè)立了市場管理（MM）流程（狹義MM流程），用于面向細(xì)分市場進(jìn)行市場理解、組合決策并制定目標(biāo)市場的營銷計(jì)劃（MSP，Marketing Segement Plan）。
在年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）流程上，融合戰(zhàn)略解碼方法及過程，首先依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的輸入，結(jié)合銷售預(yù)測形成規(guī)劃指導(dǎo)，然后編制年度經(jīng)營計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，最后分解制定KPI目標(biāo)與重點(diǎn)工作方案，并簽訂個人業(yè)務(wù)承諾書（PBC）。
在組織運(yùn)作上，華為沿用了前面MM體系下建立的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)組織機(jī)制。
那么，企業(yè)如何建立DSTE流程及體系？漢捷咨詢依托十七年戰(zhàn)略管理咨詢尤其是市場管理（MM）應(yīng)用經(jīng)歷，結(jié)合BLM模型多年的研究與咨詢應(yīng)用，借鑒華為DSTE經(jīng)驗(yàn)，通過為幾十家企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的實(shí)踐，總結(jié)歸納的DSTE體系框架如下。
在SP/BP制定方面，漢捷咨詢把BLM模型與MM方法結(jié)合應(yīng)用，采用“基于BLM及MM的戰(zhàn)略規(guī)劃七步法”，實(shí)現(xiàn)BLM與MM優(yōu)勢互補(bǔ)，雙劍合璧。在DSTE整體過程尤其是戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營環(huán)節(jié)，導(dǎo)入三星電子、華為總結(jié)應(yīng)用的BEM（Business Strategy Execution Model）戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行模型，跨越“戰(zhàn)略到執(zhí)行的鴻溝”，使戰(zhàn)略高效落地。
對于需要謀求進(jìn)一步發(fā)展并實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè)來說，一是需要戰(zhàn)略方向大致正確，思想基本統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)略舉措更明確、更清晰，二是年度經(jīng)營計(jì)劃展開充分，年度重點(diǎn)工作、行動行動分解到位，三是戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)營高效，戰(zhàn)略能夠切實(shí)落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。問題是我們公司能否象華為一樣借助領(lǐng)先方法論，通過多年持續(xù)、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程及管理體系？
作者：漢捷咨詢
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