來源：經(jīng)濟(jì)學(xué)聚焦，作者：張一鳴
作為一家2012年成立的公司，字節(jié)跳動(dòng)無疑是互聯(lián)網(wǎng)的“新手”。
然而，沒有人會(huì)想到，僅僅十年不到的時(shí)間，字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)成為如今互聯(lián)網(wǎng)界的新傳奇和新“巨獸”。
從不起眼，到使所有人不得不看見，字節(jié)跳動(dòng)怎么做到的？
下面分享的是字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人、CEO張一鳴的一篇經(jīng)典演講《做CEO要避免理性的自負(fù)》，全文如下：
去年源碼資本的年會(huì)，我講了要盡可能招優(yōu)秀的人。把優(yōu)秀的人聚集起來之后，該怎么做事情呢。這是我今年想分享的內(nèi)容。
怎么建立一個(gè)有效的組織，怎么在公司從小變大的過程中，應(yīng)對(duì)管理上面臨的挑戰(zhàn)。這也是在成長(zhǎng)過程中，我們常常討論和思考的問題。現(xiàn)在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。
打個(gè)比方，來解釋Context和Control的區(qū)別。
計(jì)算機(jī)有兩種處理任務(wù)的方式：一種是超級(jí)計(jì)算機(jī)，用一臺(tái)計(jì)算機(jī)處理很密集的任務(wù)；一種是分布式的運(yùn)算，讓很多機(jī)器共同來處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解。
有兩種企業(yè)管理的模式分別跟這兩種運(yùn)算方式類似。
第一種，把CEO當(dāng)成超級(jí)計(jì)算機(jī)，CEO做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出戰(zhàn)略計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過程中如果遇到情況，會(huì)再往上匯報(bào)，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)，這個(gè)過程中有審批、有流程，有很多的管理機(jī)制。過去很多企業(yè)都是采取這樣的方式，主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。
第二種，有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個(gè)從上到下的戰(zhàn)略分解，這個(gè)過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。
具體來講，什么是Context，什么是Control。
Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場(chǎng)環(huán)境如何，整個(gè)行業(yè)格局如何，優(yōu)先級(jí)是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等等。
Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等等。
為什么我們傾向于“Context，not Control”呢?
在我們看來，Control往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。
CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級(jí)，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。
但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。
有時(shí)候，CEO們會(huì)誤以為，自己提出的方法論特別好，模型特別優(yōu)雅，希望把它執(zhí)行，或者在全公司大范圍內(nèi)推行，但忽略了抽象知識(shí)和具體形式之間有差距。
理性往往只適合做知識(shí)抽象，對(duì)具體問題的解決，不一定真的有幫助。當(dāng)然我們并不要否定理性的作用，只是要避免過度放大理性帶來的危險(xiǎn)。
自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難，業(yè)界也發(fā)生過不少真實(shí)的例子：
比如windows vista，這個(gè)項(xiàng)目是比爾蓋茨按自己技術(shù)理念力推的，提了一系列的宏大理念，計(jì)劃2003年上線。這些理論聽起來都非常好，非常領(lǐng)先，但是一直到2006年才真正上線，中間還重構(gòu)了一次，把目標(biāo)降低，重新修改了計(jì)劃，最終才把Vista推出去。
喬布斯也犯過同樣的錯(cuò)誤。第一次離開蘋果做NeXT的時(shí)候，他提出一個(gè)非常理想的做計(jì)算機(jī)的模式，包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng)，完全面向?qū)ο螅∣bject Oriented）的語言，但是最終也沒有賣出多少臺(tái)。
中國也有這樣的例子，曾經(jīng)盛大易寶的理念也很宏大，但和當(dāng)時(shí)無論是文娛行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)帶寬，還是政策環(huán)境的情況都不匹配，所以最后失敗。
Control除了會(huì)帶來戰(zhàn)略上的問題，還會(huì)因?yàn)樽非罂刂聘卸鴮?dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。
在座的都是CEO，我們可以把支出、合同、offer，全部加起來算算每天的審批有多少。假設(shè)一天是15個(gè)的話，一年就是5000多個(gè)。
這其中真正有效的有多少，經(jīng)過大家認(rèn)真思考的有多少？還是它的存在純粹基于控制感？好像做了支出審批，資金就不會(huì)被亂使用。
相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因?yàn)樗麄冊(cè)谝痪�決策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的審批延時(shí)，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時(shí)長(zhǎng)。
針對(duì)公司變大后，會(huì)出現(xiàn)的這些問題，有一種錯(cuò)誤的解決方案——過早BU化。這種方案會(huì)導(dǎo)致幾個(gè)問題：
第一，部門間不配合。比如說，BU自己處理PR危機(jī)，自己招工程師，就不用找市場(chǎng)或技術(shù)同事了，部門之間就不用配合，或者說會(huì)導(dǎo)致配合變得更差了，因?yàn)椴换ㄐ乃寄ズ狭恕?/P>
第二，部門內(nèi)冗余，專業(yè)度變差。比如說，單個(gè)BU招的工程師標(biāo)準(zhǔn)不夠高，而且工程師團(tuán)隊(duì)規(guī)模不夠大，互相學(xué)習(xí)不夠，進(jìn)步提升不夠，專業(yè)程度變差，內(nèi)部也變?nèi)哂唷?duì)于CEO來說，感覺更像承包者，我把這個(gè)任務(wù)發(fā)出去了，你自己做吧，我不參與過程，我只要結(jié)果。長(zhǎng)此以往，企業(yè)文化就變差了。
當(dāng)然有一些例外，如果是相對(duì)獨(dú)立或非常成熟的業(yè)務(wù)，確實(shí)不需要公司內(nèi)部支持和配合，可以BU化。
公司存在的意義就是為了分工和配合，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，要確保內(nèi)部合作成本低于市場(chǎng)交易成本。大量不配合的BU，本質(zhì)就不應(yīng)該存在于企業(yè)內(nèi)部。
過早BU化是一種比較普遍的錯(cuò)誤解決方案。很多公司過早成立很多子公司，或者拆成很多項(xiàng)目組，甚至更進(jìn)一步把業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，獨(dú)立融資。
在我看來，這些往往都不是好的解決方案，而是懶惰的解決方案，如此就不用解決配合和溝通問題了。
相比Control，強(qiáng)調(diào)Context的管理模式有什么好處？
第一，分布式運(yùn)算，讓更多人用更多CPU進(jìn)行運(yùn)算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個(gè)小時(shí)，做更多的調(diào)研之后才判斷。
第二，可以更快速地執(zhí)行。不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊(duì)列，能夠更及時(shí)地響應(yīng)。
第三，充分的外部信息輸入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO這個(gè)節(jié)點(diǎn)，靠CEO再分發(fā)出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場(chǎng)行業(yè)或者宏觀經(jīng)濟(jì)，讓更多的同事，更多主管直接面向行業(yè)，信息肯定會(huì)更充分，角度也不一樣。
第四，參與感激發(fā)創(chuàng)造力。做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會(huì)比只知道指令，做起來更有意思。這個(gè)對(duì)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力是有幫助的。
第五，可規(guī)模化。Context的建設(shè)，表現(xiàn)形式可能是內(nèi)部的系統(tǒng)，可能是知識(shí)共享文檔，這些都是可以復(fù)用的，是可規(guī)模化的。而CEO和管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)間精力有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是有瓶頸的，是沒有規(guī)模效應(yīng)的。
當(dāng)然，有時(shí)候也需要Control：
一、緊急情況和重點(diǎn)項(xiàng)目。比如說重大的PR危機(jī)需要快速響應(yīng)。重點(diǎn)項(xiàng)目也是如此，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)逼進(jìn)，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行分布式的討論，自下而上的涌現(xiàn)，來不及解決問題，時(shí)間窗口很快就過去了，所以緊急情況和處理重點(diǎn)項(xiàng)目需要Control。
二、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門的早期。如果一個(gè)部門新設(shè)立，或者一個(gè)新高管上任，還沒有跟公司磨合好，這個(gè)時(shí)候需要Control。創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期，需要更多支持配備資源的時(shí)候，也需要CEO的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，主導(dǎo)進(jìn)展。
三、不匹配的職位安排。某個(gè)崗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上級(jí)也是需要Control來干預(yù)的。
為什么公司發(fā)展一段時(shí)間后會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，而公司早期不會(huì)出現(xiàn)？
因?yàn)樵诠驹缙诘臅r(shí)候，CEO一般都是業(yè)務(wù)的專家。公司業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，行業(yè)情況簡(jiǎn)單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。
但隨著公司的成長(zhǎng)，CEO精力被很多事情分散，PR、融資、外部活動(dòng)等等，組織本身也非常消耗管理者精力。
另外，環(huán)境變復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，CEO不再是專家，甚至對(duì)業(yè)務(wù)也不是最靈敏的人了。
我們要求CEO快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，超級(jí)計(jì)算機(jī)變得越來越強(qiáng)，知識(shí)面越來越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候。
比爾蓋茨20年前是一個(gè)優(yōu)秀的架構(gòu)師，20多年之后，還是要用他的理念來指導(dǎo)整個(gè)的大型項(xiàng)目，作用就非常有限了。
當(dāng)然有些企業(yè)不存在這樣的問題，因?yàn)樗麄兯幍男袠I(yè)穩(wěn)定，創(chuàng)新較少，遵守好傳統(tǒng)的流程就可以了，比如說老干媽辣醬。
總結(jié)而言，我們認(rèn)為好的組織包括：
一，優(yōu)秀的人。
需要分布式的處理器，不只是一個(gè)執(zhí)行者，每一臺(tái)分布式計(jì)算機(jī)都有判斷能力，都要聰明。
二，“充分Context，少量Control”的管理模式。
每個(gè)人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務(wù)決策。在必要的時(shí)候，做出少量的干預(yù)。
有了以上兩點(diǎn)，就能保證組織內(nèi)的交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策。
基于這個(gè)理念，在我們公司，遇到問題的時(shí)候，往往習(xí)慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control。
比如說某項(xiàng)進(jìn)展出了問題，我們首先不考慮讓更高階的人來做，而是反過來想，是不是Context不夠，是不是沒有把行業(yè)的情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、過去的失敗案例分享給他。
作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因?yàn)槟芰�是你的context更充分，是不是存在信息不對(duì)稱？大家仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)管理者甚至利用信息不對(duì)稱來體現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，在公司內(nèi)首先要把建設(shè)Context這個(gè)基礎(chǔ)工程做好了，然而這并不容易，需要大量的溝通、管理和產(chǎn)品技術(shù)工作。
從具體操作層面，我們做了一些實(shí)踐，分享給大家：
第一，減少規(guī)則和審批。
不允許部門隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)則，我們也希望規(guī)則非常簡(jiǎn)單，不允許有長(zhǎng)達(dá)幾頁紙，非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。
第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識(shí)，能靈活調(diào)整匯報(bào)關(guān)系。
讓大家意識(shí)到，匯報(bào)關(guān)系只是匯總信息一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時(shí)調(diào)整。
如果我們有一個(gè)項(xiàng)目非常重要，我們可能需要市場(chǎng)部的同事都支持這個(gè)項(xiàng)目，那在這段時(shí)間里，這個(gè)項(xiàng)目的主管也是市場(chǎng)部同事的主管。
第三，弱化層級(jí)跟title。
我們鼓勵(lì)年輕人多提想法。我第一次擔(dān)任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。
為了避免形式感給基層節(jié)點(diǎn)帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?jí)，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了。他們可能會(huì)傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。
我們沒有title帶來的日常可見的待遇區(qū)別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，這樣也會(huì)帶來層級(jí)感，也會(huì)影響不同的同事發(fā)表意見。
第四，我們鼓勵(lì)內(nèi)部信息透明。
我們鼓勵(lì)群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對(duì)一的溝通，我們認(rèn)為一對(duì)一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對(duì)一的溝通，我經(jīng)常會(huì)說你可以抄送給我，但你首先發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。
我們讓管理層的OKR對(duì)下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個(gè)事情，其他部門的人在做什么。
OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對(duì)齊。看一下上級(jí)的OKR，看一下別的部門的OKR，看一下同級(jí)的OKR，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么，這個(gè)季度最重要的任務(wù)是什么，我做什么能夠幫助他們。
季度會(huì)也是盡量讓相關(guān)人多參與，并不是一個(gè)非常小范圍的高管會(huì)。我們還會(huì)經(jīng)常舉辦CEO面對(duì)面，在這個(gè)會(huì)上回答員工提問，讓大家了解公司進(jìn)展。
第五，我們認(rèn)為做到充分建立context，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。
我們有將近100個(gè)人的內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊(duì)，做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。
這些基礎(chǔ)工具，第一可以讓人更輕松，第二可以規(guī)模化。新人加入公司，很快能適應(yīng)OKR系統(tǒng)，很快可以看到內(nèi)部的資料，從內(nèi)部獲取信息。
他也能意識(shí)到，他不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。這樣的實(shí)踐，在我們看來，是把公司當(dāng)成產(chǎn)品來建設(shè)，讓公司內(nèi)部的context更有效，讓這個(gè)系統(tǒng)分布式處理能力更強(qiáng)。
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