來源 | 《店效倍增》項目組
受訪者 | 邱楊友，杰克股份副總裁
今年是杰克股份成立30周年，這家深耕服裝設(shè)備領(lǐng)域、業(yè)務(wù)遍及全球的上市公司，正站在新一輪增長的起點。
隨著縫紉機行業(yè)從野蠻生長步入存量競爭時代，過去依靠渠道數(shù)量擴張的模式正在面臨考驗，未來增長的核心路徑在哪里？
店效倍增作為存量時代的核心增長路徑之一，對Tob企業(yè)是否適用？Tob和Toc企業(yè)在落地店效倍增時有哪些區(qū)別？Tob企業(yè)實現(xiàn)店效倍增的抓手有哪些？
在《店效倍增》課程現(xiàn)場，我們與杰克股份副總裁邱楊友就相關(guān)話題，進行了一次深度對談。
1. 聽完《店效倍增》的課程，有什么感受？
杰克股份到今年剛好成立滿30周年，主要從事服裝設(shè)備的生產(chǎn)與服務(wù)，覆蓋整個服裝產(chǎn)業(yè)以及鞋類、箱包類行業(yè)。公司目前整體規(guī)模約60億，我們整個銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球170多個國家，員工大約8000多人。
這是我們第一次參加陳俊波老師的《店效倍增》課程。但我們和陳俊波老師在三四年前就認識了，當(dāng)時他為我們打造了整個營銷體系，給我們很多指導(dǎo)。今天聽完《店效倍增》的課程，感覺和我們原先預(yù)想的還是有很大不同的。雖然三年前陳老師為我們提出過“四大戰(zhàn)役”，包括渠道的分層分級、提升零售、實現(xiàn)店效倍增等。我們也持續(xù)踐行了三年，尤其在渠道分層分級方面，他當(dāng)時舉了華為手機事業(yè)部的例子，對我們觸動很深。
因為我們公司85%的業(yè)務(wù)來自渠道銷售，我們?nèi)蛴?000多家渠道商，之前渠道商的活力不足，通過分層分級，我們把渠道劃分為T1、T2、T3，激活了頭部20%的渠道商，帶動了80%的銷售。
這次課程也讓我們對店效倍增有了更深入的理解，就像陳俊波老師說的，店效可以拆解為流量×轉(zhuǎn)化率×客單價。對我們To小b的業(yè)務(wù)來說，還要乘以復(fù)購率，因為我們還有周期性服務(wù)來促成客戶回購。
在這四個環(huán)節(jié)中，流量紅利已經(jīng)見頂，我們認為轉(zhuǎn)化率有很大的改善空間，客單價方面，我們也在不斷踐行，我們過去幾年一直在推進雙王爆品策略，帶動整體客單價提升，逐步實現(xiàn)提量又提價的模式。但實際上落到門店層面，店效還是沒有太多提升。
聽完課程我們感觸很深，我們過去對國內(nèi)近4000家經(jīng)銷商缺乏深度管理，因為是To小b模式，我們也沒有專門的團隊支撐店面建設(shè)，渠道業(yè)務(wù)員和零售職能在組織上沒有有效分離。聽完課程我們認為，店效倍增還是需要依靠一套體系和一個專門的組織來支撐。
2.Tob企業(yè)在落地店效倍增時，可能會有哪些挑戰(zhàn)？
Tob 和 Toc企業(yè)在落地店效倍增時確實不太一樣。
第一， Toc企業(yè)可以直接面對門店，但Tob企業(yè)還是要通過總代進行轉(zhuǎn)化。我們面對的是總代和分銷商，全國有300多家總代，接近4000家分銷商。總代的能力很大程度上決定了分銷商的水平，店效倍增落地過程中很多信息在傳遞中容易損耗，導(dǎo)致動作變形。為有效應(yīng)對這些問題，我們首先需要制作清晰的操作手冊，并推動總代來聽《店效倍增》的課程，他們是廠商之間的關(guān)鍵橋梁，如果他們的思維不轉(zhuǎn)變，店效的落地會很困難。
第二，組織能力也需調(diào)整。目前我們是以渠道業(yè)務(wù)員為主，沒有完全面向終端用戶，我們需要建立面對終端用戶的能力，從去年開始，我們在廣州、杭州、武漢試點使命業(yè)務(wù)員，實質(zhì)是公司統(tǒng)一培訓(xùn)、派駐市場的零售業(yè)務(wù)員，早期叫鐵軍。我們需要培養(yǎng)這類人才，派駐一線，幫助分銷商提升零售能力。
第三，Tob終端多是夫妻店，店長或老板娘就是銷售主力，不像Toc門店有標(biāo)準(zhǔn)化的店長和店員培訓(xùn)。因此我們還要向分銷商的店長、老板娘轉(zhuǎn)訓(xùn)店效相關(guān)內(nèi)容，包括銷售話術(shù)、產(chǎn)品介紹、引流方法、轉(zhuǎn)化技巧、復(fù)購提升、服務(wù)優(yōu)化、客戶滿意度及NPS提升等整套方法，并持續(xù)溝通、傳遞。
3. 對To b企業(yè)來說，店效倍增落地的抓手有哪些？
陳俊波老師這幾天講的店效倍增方法論非常清晰，邏輯性和可操作性很強。我們認為有幾點完全可以落地：
第一，擇高而立。我們在全國有4000多家店面，每個店面都是一張品牌名片、一個產(chǎn)品窗口。過去幾年店面建設(shè)進步并不大，所以我們計劃在服裝產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)推進5S店面建設(shè)，前期重點打造一批旗艦店面。
第二，以點帶線，以線到面。我們會選擇一批有想法、有活力、強烈提升店效意愿的經(jīng)銷商，打造成標(biāo)桿案例。尤其是中腰部，可復(fù)制性比較強的經(jīng)銷商，圍繞雙王產(chǎn)品特征，用123的話術(shù)，以一秒可感知的方式向用戶展示價值。我們原來是用宣傳折頁，講解比較枯燥，現(xiàn)在希望通過更直觀的展示，講客戶真正想知道的內(nèi)容，真正洞察到客戶痛點，逐步推廣到全國店面。
第三，形成一套打法總結(jié)和實操指導(dǎo)流程。如果一個店面成功了，我們還是需要持續(xù)總結(jié)、迭代，就像陳俊波老師講的“1.01的365次方”，需要找到可能復(fù)制的穩(wěn)態(tài)量，堅持做，持續(xù)做。我們計劃編制《店面王牌手冊》，在全國范圍內(nèi)復(fù)制推廣。
4.店效倍增這件事最核心價值在哪里？
我認為最核心的價值，在于激發(fā)一線接觸終端用戶的店長、老板娘的內(nèi)驅(qū)力，讓他們樹立每日、每周目標(biāo)，持續(xù)復(fù)盤迭代，總結(jié)出有效的打法。陳俊波老師講的林清軒案例、凈水器案例，都是從實踐中不斷總結(jié)出來的經(jīng)驗，這一點我們還需要進一步加強，持續(xù)在實踐中總結(jié)、提煉、迭代和改進。
在我們這個行業(yè)，過去十幾年依靠門店數(shù)量增長的野蠻擴張階段基本已經(jīng)結(jié)束。目前我們在行業(yè)內(nèi)的市占率大概在40%左右，渠道覆蓋率差不多接近這個水平。如果再靠拓展渠道數(shù)量，已經(jīng)很難實現(xiàn)增長了。
存量時代，真正的增長核心在于提升店效。目前我們國內(nèi)單店年均銷售額大概在70萬+左右，如果能提升到100萬甚至翻倍，國內(nèi)銷售至少還有一倍以上的增長空間。這就要依靠店效提升，包括產(chǎn)品價值的有效提升。
店效倍增是存量增長時代一個比較好的增長路徑，店效提升對我們杰克股份的持續(xù)增長也非常關(guān)鍵。尤其是進店后的轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率，目前雙王產(chǎn)品的復(fù)購率約75%，其他產(chǎn)品還達不到這個水平。我們希望通過旗艦產(chǎn)品帶動其他產(chǎn)品銷售，在產(chǎn)品力和復(fù)購體系上還需要繼續(xù)完善。
《店效倍增》的課程我們聽下來整體感覺非常實操系統(tǒng)，語言通俗，所有聽眾都能聽懂。這和一些聽起來高大上，但難落地的課程不一樣。我們也計劃帶領(lǐng)公司部分高管和經(jīng)銷商，甚至為全國經(jīng)銷商專門開設(shè)店效倍增課程，必須由內(nèi)而外、自上而下地推動，讓內(nèi)部營銷團隊和總代都認識到店效提升是未來增長的核心路徑之一，打通思想共識。
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