培訓收益：
為什么權力想收卻不上來？
為什么權力一放就失控？
為什么組織結構設計的很清楚，而實際中卻運行不起來？
為什么出了問題，責任卻追究不下去？
為什么制度流程一大堆仍然跑冒滴漏？
為什么會出現諸侯割據，山頭林立？
……
本課程將為您揭示企業從個人化到組織化、從單體公司到集團公司轉變的客觀規律，深刻剖析組織管控應遵循的理念、思路和工具方法，使您對組織管控表象問題的本質有透徹理解，對打造規范化運作平臺的方法、工具有實操性把握。
培訓對象：中高層管理者
培訓時間：1天
課程提綱：
一、組織管控問題的幾種典型場景
1、規模擴張導致管控不住：白灰黑
2、異地拓展導致的管控難題：放權大小
3、多元化業務單體管控走向集團化管控：先有兒子、后有老子
4、并購重組的管控：從外人到自己人
5、戰略轉型導致的管控調整：主角向配角的轉換
二、組織管控的實踐探索及基本邏輯
1、挑戰能力極限管控----個人化
2、基于信任和派出方式管控----人人化
3、基于信息化手段管控----技術化（中南、萬達）
4、基于管理機制的管控----機制化
結論：組織化管控是機制化管控
5、組織管控的三機一透
1）縱向機制
流程內管控與流程外管控
流程分權與責任分權
流程分權的層級分權及預算分權
2）橫向機制
3）驅動機制
4）信息玻璃板
三、組織管控從何入手
1、常規思維：人、財、物的資源配置權
2、為什么對人財物的集分權效果不佳：管理與經營的關系
3、提取管控要素需要遵循的邏輯：戰略、組織、集分權及流程
四、如何基于戰略提取管控要素
1、單一業務
1）商業模式----魏朱模型
2）核心競爭能力
3）戰略推進節奏
4）基于核心競爭能力和戰略推進節奏提取管控要素
案例分享
2、多元業務
1）業務結構及業務階梯
2）總分關系及分分關系
3）核心競爭能力及戰略推進節奏
4）基于核心競爭能力及戰略推進節奏提取管控要素
案例分享
3、基于戰略的要素如何管控----萬科
五、如何基于組織模式設計管控機制
1、為什么會有多種組織模式：既定條件下的管理幅度極限
2、常見的組織模式及本質區別
3、組織模式的背后邏輯：
職能責任中心、虛擬利潤責任中心、戰略利潤責任中心、非戰略利潤責任中心
4、職能責任中心的管控機制
管控主體扁平結構：個人管控、驅動機制
管控主體分層結構：縱向預算分權、層級分權；流程外管控
5、虛擬利潤責任中心的管控機制
縱向：戰略要素流程分權；非戰略要素責任分權，可以流程分權風控為輔；流程外管控
6、戰略利潤責任中心的管控機制
7、非戰略利潤責任中心的管控機制
平臺即服務；服務即管控
六、由里及表：人權、財權的集分權設計
1、人力資源、財務職能管理的性質：管控與服務
2、權限等級劃分
3、人權在不同責任中心的設計
4、財權在不同責任中心的設計
5、職能服務共享中心的設計
七、組織管控的落地工具
1、組織機構圖----如何設計總部
2、管控流程----如何確定流程清單
3、集分權劃分----如何設計分權階梯及分權模式
八、化解組織管控的難題：公司政治
1、什么是公司政治行為
案例：紅星、國旅
2、產生的根源及邏輯
3、解決的策略及方法
九、組織管控變革的推進步驟
1、戰略澄清：參與認同至關重要
2、識別管控難題（公司政治行為）
3、確定化解管控難題的策略及步驟
4、分階段達到管控目標
課程總結：
管控需要根據管理環境不同而進行個性化裁剪
管控不是目的，只是手段
管控是在效率與成本之間的平衡和取舍
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