課程背景：
——資料來源《華為人力資源管理綱要》2.0版
2018年3月，華為公司發布《人力資源管理綱要》，明確定義了華為公司30年發展的四個階段（如圖）
從1987年成立到2018年，三十年時間，華為公司實現了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業領先者”的跨越式發展， 在每一個階段的成功，都不乏華為人在市場、在研發、在服務，在地震過后核輻射泄露的福島，在炮火硝煙的中東/北非片區狼性精神體現，狼性文化是在華為公司內部雖不常提及卻又根植于每個華為人內心的精神，不能說華為今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化卻又體現在華為人的方方面面。
華為早期，起步普普通通，并無任何傳奇色彩，除了人，別的什么也沒有，1982年，38歲的任總從部隊轉業到深圳，在當時深圳最好的企業之一南油集團下的一家電子公司任副總經理，正是此時，40歲的任總遭遇了人生的第一個冬天：做生意被騙，200多萬貸款收不回來，后來誤打誤撞進入通信行業…
1987年9月15日，華為公司正式注冊成立，最初代理香港鴻年公司小電話交換機，兩年后開始自研小交換機，走上了自由產品之路。此時，各個行業的代理公司非常多，但琢磨著從代理到自研產品的公司確很少，自己能夠成功研發出產品的就更少了，面臨國內幾百位競爭對手，從眾多代理商中脫穎而出，華為公司走出的第一步，就顯示出它并非池中之物。
92年，憑借自研的小交換機，華為公司營銷額達到1.2億， 93年初，在蛇口一個小禮堂，任總在92年年終總結大會說了一句“我們活下來了”，并宣布進入局用交換機市場，意味著華為進入國內電信運營商主戰場，面對的是更為強勁的國外巨頭，此時華為不過剛突破億元營銷大關，競爭對手是類似美國AT&T，日本ENC，法國阿爾卡特，瑞典愛立信這些營銷額達數百億美元，比自己強大數百倍的競爭對手。
進入新的千禧年，2000年，IT泡沫破滅，網絡建設大幅縮水，華為公司雖然在國內3G，小靈通市場的誤判，但墻內開花墻外香，機會總是留給有準備的人，華為公司從1996年開始部署，拓展海外市場，堅持雞肋戰術，在西方大公司看不上的鹽堿地，堅持一點一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超過國內收入，華為也在全球化的競爭中，成長與蛻變。
2007年，喬布斯發布了第一代蘋果手機，全世界數據流量的消耗前所未有的大增，運營商加大3G網絡建設力度，從一定程度上成就了包括華為公司在內的通信設備廠商。華為公司同時獲得進入了終端手機市場的機會。
2010年以后，憑借在研發、產品、專利、基礎應用研究等領域的多年的積淀，華為公司成立了消費者BG和企業BG，走向2B+2C融合發展之路，消費者BG和企業BG以年復合增長率超30%的速度高速發展，2017年消費者GB營收2372億元，排名全球第二，企業BG營收549億元，成為頂尖ICT廠商。全球500強的211家，選擇華為成為其數字轉型的伙伴。
本課程主要梳理華為一線作戰方式的轉變，感受華為從進軍通訊市場、農村到城市、海外市場拓展到全球市場占領四大發展階段，分享華為一線作戰體系的形成與實戰經驗。
本人只是華為十幾萬員工中的一員，也只是在華為客戶線從事營銷和營銷管理工作，硬要說對華為公司的了解程度，只能說是窺其一斑而不見全貌，只能是從個人在華為公司十年的營銷經歷為基礎，結合華為海內外銷服體系同事的親身經歷，加之多年在營銷培訓過程中的所感所悟，為各位揭開華為狼性營銷的一角，滄海一粟。
“學我者生，像我者死”，電信行業有其特別屬性，任總也只有一位，無論所謂華為的成功，聯想之道，海爾模式，阿米巴經營，更希望學習者能多加思考，持續更新，形成適宜本企業的營銷哲學體系和營銷方法論，成為下一個行業的領導者。
課程時間：1-2天，6小時/天
課程對象：銷售總監、運營總監、區域總監、銷售經理、運營經理、區域經理、中高層主管等
課程方式：理論分享+視頻觀看+學員研討+結果呈現+課堂互動；
課前要求：小班教學，每班人數控制在50人以內。
課程大綱
第一講：華為的狼性文化
課堂互動：大家如何理解狼性文化？
一、華為狼性文化源于危機意識
課前閱讀：任總《我的父親母親》
案例：比爾蓋茨——微軟離破產之后十八個月
二、華為的狼性文化
1. 頭狼文化
2. 團隊合作
3. 學習意識
4. 集群作戰
5. 包容文化
6. 堅持忍耐
第二講：初創期的華為狼性營銷 1987-1992
生存期——活著就是硬道理
一、領導者的狼性
二、創業初期就具備的“以客戶為中心”的營銷意識
案例：華為-客戶眼中與眾不同的代理商
三、“我們活下來了”——逆境中求生存
案例：同時期，中興、思科與華為企業實力的對比
案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落
四、創業期華為組織營銷組織結構
第三講：國內發展期的華為狼性營銷 1992-2000
發展期——井岡山的紅旗能抗多久
一、華為營銷的壓強原則
案例：黑龍江——與愛立信的山頭戰役
案例：山東——與朗訊、西門子的山東菏澤之戰
二、對標與超越——向優秀的競爭對手學習
三、彎道超車
案例：從C5網絡到C1網絡，華為農村包圍城市策略
四、國內發展期，華為營銷組織結構演進
五、營銷體系重要成果：華為優秀市場人員模型
六、華為人才獲取
1. 早期以社會招聘人才為主
2. 后期以招聘應屆生為主，立足于自身培養
3. 現在不拘一格，開放合作
七、華為營銷專業培訓
1. 上崗培訓
1）軍事訓練--融入集體
2）企業文化--認同公司
3）技術培訓和實習--掌握知識和技能
4）營銷理論和市場演習--實踐煅煉
2. 在職培訓
1）打造學習型團隊
2）1+1新員工的導師制
3）專項培訓班
4）網絡教育
5）有償深造（華為大學）
3. 下崗培訓
1）燒不死的鳥是鳳凰
2）資源池與戰略后備隊
3）干一行、愛一行，服從公司調配
討論：結合華為客戶經理模型，談談你對這個角色的認識（從素質、能力、角色定位等角度）
第四講：全球化發展期的華為狼性營銷 2000-2010年
全球化——變革與自我批判
一、雄赳赳氣昂昂，跨國太平洋
二、全球化初步階段
案例：試水香港電信市場
三、忍耐與等待，堅守國外市場
案例：俄羅斯市場開拓
案例：巴西市場8年不盈利
四、全面推進國際市場
案例：英國電信BT21世紀網絡認證
五、市場攻堅，重返國內運營商市場
案例：國內3G網絡建設三大戰役
六、華為一線組織運作
1. 一線地區部/代表處的鐵三角結構
2. 鐵三角的核心：客戶群系統部
3. 代表處的平臺化運作（資源如何調配和獲取）
4. 作戰中心、能力中心、資源中心（如何呼喚炮火）
案例：華為的鐵三角協同作戰擊敗友商，贏得合同
七、營銷方法重要方法論
1. 海外營銷九招
2. 鐵三角營銷項目運作
3. 營銷五環十四招
第五講：2B+2B業務融合發展期的華為狼性營銷 2010年+
高速成長期——開放、妥協、灰度
一、居安思危，活下來——是華為公司最高綱領也是最低綱領
二、跨部門、跨組織的協同作戰
1. LTC（從線索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的傳承
1. 企業BG的狼性營銷
2. 消費者BG的狼性營銷
第六講：華為為什么會成功？向華為學什么
一、華為給中國企業界帶來的價值
二、對華為成功的多種解讀
1. 行業選擇的成功？（未來通信行業三分天下有其一）
2. 市場拓展的成功？（對目標的執著追求）
3. 頭狼的智慧？（華為教父的個人魅力）
4. 文化的成功？（愿景和價值觀）
5. 技術的成功？（研發的高投入、壓強原則）
6. 戰略布局的成功？（以農村包圍城市，集中優勢兵力打殲滅戰）
三、群狼爭先——華為營銷隊伍管理和激勵
1. 以結果為導向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（個人業務承諾）四部分
1）KPI指標（銷售目標、市場目標、財務目標等綜合性指標）
2）措施和方法（達成目標的手段，符合SMART原則）
3）周邊協作
4）個人學習與成長
四、營銷團隊激勵措施
1. 華為薪酬設計
2. 綜合激勵方式（短期+長期）——工資、獎金、分紅
3. 打破大鍋飯--不讓雷鋒吃虧
4. 獲取分享制--獎金是掙出來的不是公司發出來的
5. 非物質激勵--金牌團隊、金牌個人，榮譽感有時比金錢更重要
五、營銷任職資格體系（人才成長）
1. 建立任職資格管理體系的目的
2. 任職資格衡量要素和晉升通道
3. 任職資格等級和角色
4. 任職資格獲取的條件與程序
第七講：課程總結——華為營銷哪些方面的成功經驗可以借鑒
1. 客戶關系管理（以客戶為中心）
2. 戰術管理——人海戰術、兵團作戰（團結合作、集體奮斗）
3. 激勵管理——銷售隊伍高強度高壓力高回報（持續沖鋒、前赴后繼）
4. 運作管理——科學方法（及時總結，失敗是成功之母）
5. 人才管理——英雄倍出、火線提拔、實戰檢驗
6. 文化灌輸——小勝在智，大勝靠德
輸出成果：課程的531改進方案
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