主講專家：蔣小華（>>點擊查看詳細介紹）
課程說明：
對于公司領導來說，"團隊"這一概念并不陌生，它在公司運營中所發揮出的巨大作用也是有目共睹的，但并不是所有組織都能天然地成為團隊——這需要正確的理念與方法，熔煉之下方鑄成鋼鐵般的執行團隊。
建立一支“夢幻組合”的團隊成了所有管理者的共同期待，因為企業強大的競爭優勢不僅在于員工個人能力的卓越，更重要的是體現在團隊合力的強大，體現在那種彌漫于企業中無處不在的團隊精神、團隊合力。那如何鑄造這樣的團隊呢？即是本課程的主旨所在。
課程收益：
1. 幫助團隊領導人有效地帶領團隊，使團隊成員可以積極共事；
2. 透過課程教會領導人激發團隊的工作干勁與激情，實現超乎預想的團隊業績；
3. 幫助企業領導人構建能創造高績效的專業團隊并為企業提供真正有效的團隊標準和機制；
4. 本課程為團隊領導人提供了39個具體可操作的領導技能，直接教會學員如何建設高績效團隊。
課程時間：2天
課程形式：案例討論+游戲互動+實戰演練+講師分享
課程大綱：
第一章 解讀高績效團隊
1. 為什么人多力量卻不一定大？
2. 如何正確理解團隊精神？
3. 怎樣才算是具備團隊精神？
4. 怎樣才是一支真正的團隊？
5. 在團隊問題上有哪些誤區？
6. 如何實現團隊成員之間優勢互補？
案例：下一人倒下的會不會是華為？
案例：小米雷軍如何帶領團隊叫板蘋果？
第二章 高績效團隊9個基本行為
1. 重視貢獻：我能貢獻什么？
2. 注重執行：用結果說話；
3. 擁抱責任：責任勝于能力；’
4. 知行合一：說到做到；
5. 絕對到位：到位力度=發展速度；
6. 現地現物：有問題現場解決；
7. 團隊智慧：退、讓、舍、給；
8. 有效決策：邏輯推理，非少數服從多數；
9. 思維創新：只有站得高，才能看得遠。
案例：請給我結果與九段秘書的測試
練習：創新思維的應用
第三章 團隊間無隙協作與溝通
1. 溝通的重要性；
2. 影響組織溝通的因素；
3. 溝通與協作的五大思維；
4. 如何鼓舞對方達成行動？
5. 溝通步驟：編碼、解碼、反饋；
6. 如何有效傾聽？
7. 如何縱向（上下級）溝通？
8. 如何橫向（跨部門平級）溝通？
案例：夫妻對話與上下屬的溝通問題
演練：情景模擬與現場練習
第四章 如何塑造團隊凝聚力？
塑造夢想：凝聚團隊的法寶
1) 3個基本思考：
2) 誰是真正的領導？
3) 如何實現“人心齊泰山移”？
4) 使命、愿景、價值觀的應用；
5) 造夢聚人的四步曲。
視頻案例討論：斯巴達克斯
文化根植：育人先育魂
1) 《猴子與香蕉》的實驗；
2) 第5級經理人的推動；
3) 從海爾砸冰箱看文化的根植；
4) 文化落地三步曲。
視頻案例：《亮劍》李云龍如何塑造執行文化？
第五章 如何構建團隊執行力？
三個核心流程
1) 人員流程：用對的人
2) 戰略流程：做對的事
3) 運營流程：把事做對
討論：因人設崗與因崗設人
案例：諸葛亮與馬謖如何能守住街亭？
九大執行法則
1. 專注思維：盯準一只野兔——鎖定重點；
2. 簡約思維：大道至簡——簡約即美；
3. 冠軍思維：做自己擅長的——能量聚焦；
4. 極致思維：只做第一、不做第二；
5. 迭代思維：小處著眼，微創新——快速迭代；
6. 裸奔思維：無退路=出路——破釜沉舟；
7. 效能思維：做重要不緊急——防患于未燃；
8. 效率思維：現在是“現金”——重在當下；
9. 精力思維：身體“蓄水池”——養精蓄銳。
案例討論：某經理人的一天（如何計劃與執行）
工具：德魯克回饋分析法、六點優先工作制
24字執行方針
1. 執行前：決心第一、成敗第二；
2. 執行中：速度第一、完美第二；
3. 執行后：結果第一、理由第二
第六章 如何打造團隊高績效？
設定業績目標
1. 目標管理為什么不受員工歡迎？
2. 三個共同原則；
3. SMART原則；
4. 目標制定４種方法。
職場中“馬和驢”的現象
游戲PK：團隊目標如何實現？
過程督導
1. 三忌與三問；
2. 別讓猴子跳回你的背上；
3. 結果檢查；
4. 業績考核與績效輔導。
案例：有一種領導，叫“元芳，你怎么看？”
即時獎懲
1. 即時激勵、決不過夜；
2. 創造感動、制造危機；
3. 沒有緊迫感、就沒有行動；
案例：劉總經理發放年終獎的“妙招”
案例：唐駿在微軟如何發中秋福利？
重視人才選拔
1. 人才戰爭：外企“掠奪”人才的7種方式；
2. 用人標準與用人理念；
3. 慧眼識鷹：選人48字真經；
案例：看外企如何“掠奪”人才？
案例：京東如何實施“管培生”制度
構建不依賴能人制度體系
1. 修路原則：人沒錯路錯了；員工沒錯管理錯了；
2. 1種思維：好的制度制造好人；
3. 1個心態：做企業就是做制度；
4. 構建不依賴能人的制度執行力。
案例：猴子的試驗與萬達的競爭力
案例：某公司李總定義“執行年”的舉措
說明：本課程大綱中僅列舉該章節部分的案例或工具，僅供參考！
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