培訓課時：12小時（2天）
培訓背景：
如果公司只做一個項目，所有資源為此項目而準備，領導就是項目經(jīng)理，通過最原始的方法：貼便簽紙、開會就可以把這個項目管好，而當今企業(yè)面臨的研發(fā)管理問題更多是多項目的問題：
1、有限的資源如何能同時保障多個項目的協(xié)同運作？
2、多個項目之間需要重點關注哪些內(nèi)容的相互協(xié)作和平衡？
3、多項目資源分配的規(guī)則有哪些？從而減少項目之間的資源沖突
4、作為公司研發(fā)決策層，如何通過業(yè)務決策控制資源投入、把握項目方向？
5、多項目之間如何進行知識共享、技術共享、平臺化，從而避免重復犯同樣的錯誤？
6、如何通過度量數(shù)據(jù)、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項目計劃之間的協(xié)同性？
7、作為高層的秘書機構PMO如何進行多項目日常跟蹤與監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)處理項目間的沖突？
我們認為研發(fā)項目管理工作不僅僅是技術開發(fā)工作，而是技術與管理相結合的工作，有時甚至完全是管理工作，不但要掌握單個項目成功運作的方法，更需要對跨項目的運作和管理有所了解，畢竟實際項目之間都是關聯(lián)的、相互影響的、資源是共享的、技術是相通的，簡單靠單個項目內(nèi)部單打獨斗就能成功的時代已經(jīng)結束了。
課程特點：案例分享、實務分析、互動討論、項目模擬、培訓游戲
課程收獲：
1、了解單項目管理和多項目管理的關系、不同點
2、掌握多項目資源分配、資源計劃制定的方法和步驟
3、掌握跨項目間技術、平臺、知識分享的方法、制度、工具
4、掌握多項目業(yè)務決策機制，從而站在公司的角度決定項目的優(yōu)先等級，為優(yōu)秀項目保駕護航
5、掌握支撐多項目運作的組織結構：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6、清晰多項目管理與產(chǎn)品管理之間的關聯(lián)關系
7、掌握單個研發(fā)項目的關鍵管理方法和工具
課程對象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等。
課程大綱：
一、案例分析
二、研發(fā)多項目管理概述
1、項目管理的歷史
2、單研發(fā)項目管理面臨的問題與挑戰(zhàn)
3、四個基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4、高效多項目管理的八個重點
1）決策機制
2）組織支撐
3）產(chǎn)品規(guī)劃
4）技術管理
5）平臺規(guī)劃
6）資源計劃
7）管道管理
8）組合報告
5、高效多項目管理的四個基本支撐
1）項目計劃
2）項目控制
3）度量分析
4）沖突處理機制
6、演練與問題討論
三、研發(fā)多項目管理之：決策機制 + 組織支撐
1、決策之中心
1）研發(fā)戰(zhàn)略確定
◇ 研發(fā)戰(zhàn)略核心4目的
◇ 研發(fā)戰(zhàn)略定義的責任主體
◇ 樣例講解：某公司研發(fā)戰(zhàn)略定義
2）研發(fā)平臺戰(zhàn)略
3）產(chǎn)品線開發(fā)戰(zhàn)略定義
◇ 案例講解：產(chǎn)品線戰(zhàn)略的13個關鍵內(nèi)容講解（定位、目標、成敗因素、目標市場…）
2、決策之責任主體
1）業(yè)界最佳研發(fā)決策團隊：PAC、IRB
2）決策團隊成員組成
3）決策團隊成員的責任劃分
3、決策之時機
1）設置業(yè)務決策點的必要性分析
2）案例講解：某IT公司產(chǎn)品生命周期關鍵業(yè)務決策點講解
4、決策之依據(jù)
1）為什么需要《業(yè)務計劃書》
2）如何提煉和匯總《業(yè)務計劃書》
3）案例講解：某IT產(chǎn)品業(yè)務計劃書樣例
5、決策之流程
1）會前、會中（30+10+5分鐘）、會后
6、決策之標準
7、決策之執(zhí)行與跟蹤
8、多項目管理八重點之：組織支撐
1）高層決策團隊：PAC、IRB
2）規(guī)劃策劃團隊：PMT、組成、職責
3）開發(fā)實現(xiàn)團隊：PDT、組成、職責
4）監(jiān)控協(xié)調(diào)：PMO、組成、職責
5）維護管理團隊：LMT、組成、職責
6）團隊之間的匯報、監(jiān)控關系
四、研發(fā)多項目管理之：規(guī)劃 + 平臺
1、多項目管理八重點之：技術管理
1）預研、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)分
2）技術開發(fā)項目和產(chǎn)品開發(fā)項目核心不同點介紹
◇ 計劃管理方法不同（制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…）
◇ 測評重點不同
◇ 團隊管理模式有區(qū)別
3）技術開發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)的關系
2、多項目管理八重點之：平臺管理
1）共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化
2）平臺開發(fā)團隊組成、職責定義
3）案例講解：業(yè)界某IT公司平臺開發(fā)流程介紹
4）案例講解：業(yè)務某公司平臺規(guī)劃展現(xiàn)
5）模板講解：業(yè)務平臺開發(fā)項目任務書內(nèi)容
6）技術開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)流程的相互配合定義
7）技術路標與產(chǎn)品路標的關聯(lián)定義
8）技術平臺的遷移與升級計劃
9）技術平臺與產(chǎn)品的交付與測試配合
10）模板講解：技術平臺的決策分析報告
11）案例分析：某網(wǎng)絡設備公司的平臺介紹
12）案例分析：某食品產(chǎn)品的平臺介紹
3、多項目管理八重點之：產(chǎn)品規(guī)劃
1）支撐產(chǎn)品規(guī)劃的核心方法工具介紹（SWOT、$APPELAS、利潤區(qū)、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……）
2）路標規(guī)劃的輸出是什么？（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術研究計劃、資源計劃）
3）產(chǎn)品路標規(guī)劃過程解析
4）產(chǎn)品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制）
5）產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃決策評審
◇ 決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）
◇ 決策標準（評審關鍵要素）
五、研發(fā)多項目管理之：資源 + 管道 + 報告
1、多項目管理八重點之：資源計劃、管道管理
1）研發(fā)資源管理的三層級
◇ 資源歷史使用狀態(tài)展現(xiàn)
◇ 資源短期負荷狀態(tài)分析（滿足單項目管理需求）
◇ 中長期資源規(guī)劃（滿足多項目資源管理需求）
2）研發(fā)資源管理的重點（人員、關鍵設備）
3）2個基礎工作：
◇ 員工任職資格體系構建
◇ 員工技能數(shù)據(jù)信息庫
4）單項目中長期資源計劃制定
5）研發(fā)各個職能部門中長期資源計劃制定
6）資源管道載量分析與調(diào)整
◇ 管道載量線
◇ 項目整體進度表
◇ 項目中長資源計劃
◇ 部門中長資源計劃
◇ 案例講解：某公司的管道載量分析報告
7）資源計劃的跟蹤、管道載量的動態(tài)監(jiān)控
2、多項目管理八重點之：組合報告
1）多項目管理常用監(jiān)控手段
◇ 項目狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖
◇ 組織能力基線控制圖
◇ 進度監(jiān)控一覽表
◇ 資源管道動態(tài)載量圖
◇ 跨項目變更管理
◇ 跨項目需求分解與分配跟蹤
◇ 技術評審實現(xiàn)技術協(xié)同
2）多項目組合報告
◇ 責任主體：PM、POP、PMO
◇ 案例講解：某高科技公司實際多項目狀態(tài)組合報告
六、研發(fā)多項目管理之：四大基本支撐
1、項目計劃
1）WBS、OBS
2）計劃分層
◇ 里程碑計劃
◇ 項目執(zhí)行計劃
◇ 個人任務
3）情景化知識管理在研發(fā)項目管理中的應用
2、度量分析
1）度量的基本概念（定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……）
2）常見的度量項（過程度量、交付度量、四個基本度量項、……）
3）度量管理過程
4）度量流程、涉及角色介紹
5）過程能力基線（PCB）（開發(fā)能力、成熟度、…….）
6）過程資產(chǎn)庫（PAL）
7）度量分析工具
◇ Rayleigh曲線、控制圖、魚骨圖、直方圖
3、沖突處理機制
4、項目控制
1）風險管理
2）需求跟蹤
3）雙重匯報機制（PM、QA）
4）工作日志
5）項目度量數(shù)據(jù)自動刷新
6）配置管理的三權分立
7）項目審計
七、總結
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