培訓安排：2019年12月28-29日上海
培訓費用：4800元/人（含培訓費、資料費、午餐、稅費等）
培訓對象：公司財務、內(nèi)審、稅務等財務相關人員；公司中高層管理者
培訓收益：
·擺脫數(shù)字和框架的束縛，從全新的角度審視和重整自身工作
·掌握公司財務分析的有效方法和工具，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中的優(yōu)劣所在
·量化分析具體的財務數(shù)據(jù)，結合企業(yè)整體戰(zhàn)略，為企業(yè)管理決策提供
·有力的信息支持
·找到企業(yè)運營的高風險區(qū)域、掌握改善現(xiàn)狀和防范風險的有效方法
·有效改善與其它部門的溝通，讓財務分析更高效
課程大綱：
第一模塊：引言
1)財務的目標
-記賬只是手段，管理控制才是目的
-財務報表的種類和作用- 外部報表/內(nèi)部分析報表
-財務與其它部門的關系
2)從財務管理的角度重新審視資產(chǎn)負債表
3)從財務管理的角度重新審視利潤表
4)公司財務分析的核心思路
-一個起點：市場
-三大方面的運作：花錢、占用錢、占用誰的錢
-兩大結果：風險和回報的平衡
討論:
世界第一商家沃爾瑪流動比例<1,其管理的法寶在哪?
中國建設銀行資產(chǎn)負債率達94%,為什么能生存
第二模塊：營運資本分析——有效控制資金效率及風險
1)國際先進的營運資本分析
2)運用營運資本進行財務報表的詳細分析
3)營運資本分析方法
-行業(yè)：代表性行業(yè)的營運資本分析
-業(yè)務：主營業(yè)務及非主營業(yè)務營運資本分析
-產(chǎn)品：不同產(chǎn)品的營運資本分析
-實用工具：營運資本EXCEL自動分析表格
4)資金周轉(zhuǎn)危機
-為什么會發(fā)生資金周轉(zhuǎn)危機
-資金周轉(zhuǎn)危機的類型
-如何應對
案例:
從運營資金管理分析看陳曉接手后的國美是否比黃光裕好?
德隆集團資本運作的失敗與德隆系的崩潰案例分析
第三模塊：償債能力分析--有效控制企業(yè)信用風險
1)企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債分析
2)償債能力分析指標
3)流動比率和速動比率
4)利息保障倍數(shù)
5)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
案例:茅臺和五糧液那個企業(yè)的償債能力強?
第四模塊：經(jīng)營效率分析--有效控制經(jīng)營效率、防范風險
1)傳統(tǒng)的流動性分析
2)實用工具--管理用資產(chǎn)負債表
3)傳統(tǒng)的流動性改進分析
4)信用控制指標：信用風險控制與銷售拓展
5)存貨控制指標：存貨的管理
6)戰(zhàn)略的現(xiàn)金流控制同經(jīng)營效率分析的內(nèi)在關系
案例:
長虹為什么會陷入過大的應收賬款管理問題，而后是通過什么手段得到重獲新生？
戴爾戰(zhàn)略現(xiàn)金流的法寶在哪？
第五模塊：獲利能力分析--有效提升管理效率、控制經(jīng)營風險
1)企業(yè)獲利能力的分析指標
--ROI，ROA，ROE
--EVA：企業(yè)在創(chuàng)造財富還是在毀滅財富--業(yè)價值風險控制
2)獲利能力與財務杠桿--負債經(jīng)營的效率及風險控制
3)發(fā)展能力分析--自我維持增長與風險控制
4)財務比率綜合運用
-杜邦分解及財務比率金字塔
-財務比率指標自動分析表格
-財務報表綜合解讀：
綜合運用財務指標透視公司運作
案例:5個不同行業(yè)的世界有名的公司，其經(jīng)營有道，賺錢有術的秘密在哪？
第六模塊：現(xiàn)金流量表分析——現(xiàn)金風險控制
1)現(xiàn)金流量表的關鍵編制邏輯
2)企業(yè)的三大現(xiàn)金活動分析
3)從不同現(xiàn)金活動之間的關聯(lián)關系看企業(yè)運作及風險
4)從現(xiàn)金流量表各種比例關系看企業(yè)運作及風險
5)現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)同資產(chǎn)負債表、利潤表數(shù)據(jù)的結合分析
6)經(jīng)營活動流量的直接法和間接法的管理分析作用
7)實務應用：利潤重要還是現(xiàn)金重要
案例:
青島海爾公司現(xiàn)金流量表的質(zhì)量分析
西安北方電器（集團）有限責任公司現(xiàn)金流量表解讀
第七模塊：股東回報系統(tǒng)的六環(huán)分解
1)利潤回報：少花錢，多賺錢
2)加速周轉(zhuǎn)：少占用錢，多收錢
3)融資策略：占用誰的錢
4)利息成本：占用銀行錢的成本
5)營業(yè)外事件：非正常因素的影響
6)社會成本：合理節(jié)稅
第八模塊：財務困境分析和評價
1)財務困境的標準
--財務困境表現(xiàn)的4中具體形式
--從四個方面定義企業(yè)的財務困境
① 企業(yè)失敗
② 法定破產(chǎn)
③ 技術破產(chǎn)
④ 會計破產(chǎn)
2)美國企業(yè)財務困境的先兆指標
3)中國上市公司財務困境的先兆的21個財務指標
4)最具有顯著的4個財務指標財務困境先兆信息
講師介紹：吳清山
·管理學學士、金融碩士
·工作經(jīng)歷和成果
·現(xiàn)任職于香港知名上市公司在華投資公司財務總監(jiān)。
曾任多家知名企業(yè)的中國區(qū)財務經(jīng)理、財務總監(jiān)及歐洲知名食品企業(yè)的運作總監(jiān)，在財務管理和工廠運作管理方面擁有+15年以上的外企財務管理工作經(jīng)驗。
曾從事于世界500強的歐美快速消費品行業(yè)、新加坡上市公司包裝行業(yè)，石油新能源行業(yè)、+20億年產(chǎn)值的進出口貿(mào)易耐用消費品OEM加工、中國第一家新興醫(yī)學實驗室服務性行業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。
熟悉中國會計制度、稅法和國際會計準則（IFRS），對企業(yè)財務預算和內(nèi)部控制管理、成本核算、現(xiàn)金流量控制以及企業(yè)運營管理效率的提升有豐富的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗和成功業(yè)績。
并對生產(chǎn)型企業(yè)的外部采購和企業(yè)并購有成功的操作案例。
主要業(yè)績：
建立了百事集團亞太區(qū)第一套富有成效的土豆種植項目財務成本控制核算管理體系；
2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)內(nèi)部審計評為“C級-滿意”；
2008年全球Bakkavor集團公司(倫敦上市公司)內(nèi)部審計評為“C級-滿意” ；
通過建立可操作性的KPI和優(yōu)化流程管理推動降低成本費用，曾成功節(jié)約成本+500萬元；
制定并完善了一整套公司內(nèi)部控制管理的財務手冊，成功操作了公司自身被并購
山東Halo項目和廣州Car項目成功操作并購；
在任運作總監(jiān)時：
1)優(yōu)化供應鏈管理，主要原料采購成本同比下降+10%；
2)整合區(qū)域銷售渠道和擴大NPD，區(qū)域銷售增長+20%。
主講課程：
《非財務經(jīng)理的財務管理》 《現(xiàn)金流量與運營資金管理》 《全面預算與績效控制管理》《企業(yè)成本管理實踐》《公司財務診斷與分析》《財務報表解讀》……
主要客戶包括：
BP、殼牌、漢高、施耐德、科勒、通用電氣、康明斯、聯(lián)合利華、索尼愛立信、飛利浦、戴爾、霍尼維爾、博世力士樂、迪愛生、華瑞制藥、中美史克、拜爾醫(yī)藥、諾和諾德、菲利普莫里斯、摩根大通、麥肯錫、家樂福（中國）、梅賽德斯-奔馳、統(tǒng)一企業(yè)、卡夫食品、馬氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星電子、約翰迪爾、康寧司、百勝餐飲、米其林、交通銀行、民生銀行、花旗銀行、中原信托、中國人壽、中國鋁業(yè)、中遠集團、青島啤酒、騰訊控股、長安汽車、東風汽車、北汽福田、國藥控股、李寧公司、國美電器、蘇寧電器等。
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