培訓(xùn)安排：2015年7月24-25日（23日全天報(bào)到） 北京
培訓(xùn)費(fèi)用：4800元/人(含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、現(xiàn)場咨詢費(fèi)、學(xué)習(xí)期間中餐費(fèi)及茶點(diǎn)等)
培訓(xùn)對象：總裁、董事長、總經(jīng)理等企業(yè)中高層管理人員、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會計(jì)師、司庫、資金總監(jiān)、投資總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理及部業(yè)務(wù)骨干人員等。
培訓(xùn)方式：重點(diǎn)采用“方法與操作結(jié)合”、“案例與實(shí)踐同步”的專題講解方式，并輔以提問、答疑、討論、現(xiàn)場咨詢等互動的交流方式進(jìn)行。
培訓(xùn)背景：
對一家企業(yè)而言，流動性管理不僅是財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)，而且關(guān)乎公司整體經(jīng)營健康與持續(xù)成長。大型公司常遭遇的問題：CFO無法看清一個(gè)經(jīng)營許多實(shí)體、在許多國家有業(yè)務(wù)、使用多種貨幣與支付類型、與多家銀行打交道的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈上成員面臨的問題，由于浮游量大，缺乏對現(xiàn)金頭寸的直觀性了解、使企業(yè)承擔(dān)大量成本，據(jù)統(tǒng)計(jì)世界上1/3公司破產(chǎn)不是由于沒有盈利而是流動性不足。
現(xiàn)代財(cái)資管理已由傳統(tǒng)基于現(xiàn)金流量表的粗放管理到基于網(wǎng)絡(luò)化、將產(chǎn)業(yè)與金融融為一體，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、數(shù)字化、動態(tài)化的管理，重構(gòu)經(jīng)營與金融關(guān)系。
本專題將為你解決如下困惑和問題：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)資管理觀念、提升財(cái)資管理水準(zhǔn)，了解流動性管理對一家公司的重要性，如何判斷流動性出了問題？如何權(quán)衡財(cái)務(wù)安全性、營運(yùn)效率、成長潛力與戰(zhàn)略關(guān)系？掌握流動性管理的常用工具和策略，掌握跨國界資金調(diào)配的方式和策略，了解巴塞爾協(xié)議Ⅲ對銀行及財(cái)務(wù)公司流動性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，了解目前財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管控中的現(xiàn)狀及問題，掌握資金集中控制后的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，配合案例討論使學(xué)生既有理論奠基又有實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)分享。
培訓(xùn)講師：
姜老師：財(cái)務(wù)學(xué)博士；副教授、責(zé)任教授;產(chǎn)業(yè)金融與運(yùn)作研究所所長，四家上市公司獨(dú)立董事。
研究領(lǐng)域：財(cái)務(wù)管理與資本市場、企業(yè)并購與風(fēng)控、企業(yè)改制與IPO實(shí)務(wù)、私募股權(quán)基金的運(yùn)作與管理，資金管理與資金池管理/司庫運(yùn)作、市值管理
曾在《財(cái)政研究》、《Jourmal of Decision Making》（US）、《財(cái)務(wù)與會計(jì)》、《商務(wù)國際財(cái)會》、《新理財(cái)》、《第一財(cái)經(jīng)》等期刊發(fā)表論文30篇。
目前兼任幾家公司并購重組顧問、改制上市顧問。曾為中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國電子信息集團(tuán)、中國銀行、首旅集團(tuán)、中青旅、吉祥航空公司、北京能源控股、北汽福田、北汽福田投資控股、中國兵器集團(tuán)、建銀科技、山東黃金集團(tuán)等近多家央企。
袁老師：杰聯(lián)咨詢資金管理專家、北京工商大學(xué)教授。我國著名的財(cái)務(wù)專家，對企業(yè)集團(tuán)資金控制與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理、績效評價(jià)及薪酬計(jì)劃有很深的研究和實(shí)踐。曾先后為中石油、中國航空集團(tuán)、華潤醫(yī)藥、中冶集團(tuán)、開灤煤礦集團(tuán)、招商銀行等百家集團(tuán)公司做資金控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的課題、咨詢與培訓(xùn)。被公認(rèn)為國內(nèi)集團(tuán)資金管理領(lǐng)域的權(quán)威專家。
Peter Fu資深管理會計(jì)專家、金融專家；曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強(qiáng)公司任高級財(cái)務(wù)管理職位，其后擔(dān)任幾家外資和民營大型公司（能源和礦業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)，廣告業(yè)，服務(wù)業(yè)，金融業(yè)，快速消費(fèi)品行業(yè)等）中國區(qū)和大中國區(qū)CFO和副總裁，并兼任CEO獨(dú)立管理若干下屬公司的投資和日常業(yè)務(wù)運(yùn)營。
“集團(tuán)型企業(yè)資金管理和戰(zhàn)略投融資實(shí)戰(zhàn)技巧”案例精講班
課程安排：
第一模塊：流動性管理的重要性
一、世界上1/3公司倒閉不是因?yàn)闆]有盈利而是流動性不足。（案例：雷曼，壓死駱駝的最后一根稻草。）
二、微軟的巨額現(xiàn)金儲備的困境---（微軟持有現(xiàn)金是流動負(fù)債的3倍，2003年達(dá)430億美金，但股東并未由此歡欣鼓舞）。
三、流動性管理意義---理念創(chuàng)新
1、從財(cái)務(wù)經(jīng)理職責(zé)---到公司整體戰(zhàn)略。
2、現(xiàn)金管理的3.0時(shí)代—讓傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理插上金融翅膀
3、微軟大數(shù)據(jù)時(shí)代—從數(shù)據(jù)積累到信息挖掘的財(cái)資里程碑
第二模塊：流動性管理的最佳工具及實(shí)踐
一、轉(zhuǎn)移價(jià)格（愛爾蘭面包片---蘋果公司、Facebook、亞馬遜、夏普避稅上百億美元）
二、凈額結(jié)算、提前與延后支付
三、資金集中
1、結(jié)算中心
2、財(cái)務(wù)公司（跨國公司：金融服務(wù)公司，西門子案例討論）
3、現(xiàn)金池
4、供應(yīng)鏈金融
5、共享服務(wù)（SSC）到卓越中心（COE）
四、財(cái)務(wù)公司創(chuàng)造價(jià)值途徑
五、幾種模式選擇及權(quán)衡
第三模塊：跨國界資金流動管控
一、我國跨國界資金管理政策漸進(jìn)式放開（截止2013，有32家企業(yè)獲批總部外匯資金集中管理）
二、亞洲各國跨境公司兼貸款法規(guī)
三、境外流動性管理目標(biāo)：資金的可見性、管理集中性、收益保值增值。
四、三種跨境流動性管理方式及策略（某跨國公司案例）
1、虛擬資金池
2、跨境的資金劃撥
3、跨行資金歸集
第四模塊：構(gòu)建資金集中控制與結(jié)算的全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（結(jié)算中心）風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀及問題（來自十家集團(tuán)的調(diào)研及訪談）
三、集團(tuán)金融中樞--財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)及核心理念
2、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)（構(gòu)建三條風(fēng)險(xiǎn)控制主線）
第一條線(集團(tuán)層次)：集團(tuán)監(jiān)事會、集團(tuán)董事會、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會（日常風(fēng)險(xiǎn)管理部）、集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官、集團(tuán)財(cái)務(wù)部（內(nèi)設(shè)結(jié)算中心）、結(jié)算中心（單獨(dú)設(shè)置）、區(qū)域財(cái)務(wù)中心、子公司風(fēng)險(xiǎn)稽核處。
第二條線(財(cái)務(wù)公司層次)：財(cái)務(wù)公司董事會、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、日常風(fēng)險(xiǎn)管理部、區(qū)域財(cái)務(wù)中心、子公司風(fēng)險(xiǎn)稽核處。
第三條線(外部監(jiān)管)：銀監(jiān)會非現(xiàn)場監(jiān)管、外部獨(dú)立審計(jì)師事務(wù)所定期審計(jì)。
3、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系及流程
3.1、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系
3.2、風(fēng)險(xiǎn)識別（風(fēng)險(xiǎn)源）涵蓋結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司
3.3、風(fēng)險(xiǎn)評估
3.4、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警按照銀監(jiān)會對財(cái)務(wù)公司考評辦法（預(yù)警指標(biāo)體系、警戒值、評分）集團(tuán)自身對風(fēng)險(xiǎn)管理的容忍度。
3.5、風(fēng)險(xiǎn)傳遞及報(bào)告（定期報(bào)告、即時(shí)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告）
3.6、組織制定/調(diào)整重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對解決方案
第五模塊：并購
一、取勢、明道、優(yōu)術(shù)：并購、重組交易流程、方案要點(diǎn)、問題、風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)控機(jī)制
1、IPO導(dǎo)向的資本運(yùn)營（引入私募；同一控制、非同一控制收購\反向收購）
2、post-IPO基于競爭力提升的行業(yè)收購整合和價(jià)值鏈提升
3、基于績效和保殼導(dǎo)向的資本運(yùn)作（定增、吸收合并、分拆、市值管理）
4、重組（再生性重組、清償或破產(chǎn)）
5、債務(wù)重組
6、混合所有制、MBO、管理層激勵(lì)
二、結(jié)構(gòu)化研討：我的問題尋找、成因分析與對策建議 |
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