您的位置：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) > 企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)課程 > 從戰(zhàn)略到執(zhí)行：打通戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)與干部管理的任督二脈從戰(zhàn)略到執(zhí)行：打通戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效激勵(lì)與干部管理的任督二脈
3天2夜，高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)
三位華為前高管輔導(dǎo)
邊研討，邊評(píng)審，邊輸出
企業(yè)家班是通過三天兩夜的輔導(dǎo)，讓企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，并為之設(shè)計(jì)好績(jī)效考核機(jī)制與獎(jiǎng)金包分配模式，讓組織在同一個(gè)目標(biāo)下有效奮斗，實(shí)現(xiàn)力出一孔、利出一孔。
華為的DSTE流程，本質(zhì)上是一套簡(jiǎn)單有效的方法論，重要的是引導(dǎo)員親自實(shí)戰(zhàn)過該方法論，本期特邀請(qǐng)華為前戰(zhàn)略副總裁、研發(fā)總裁、人力資源高管三位共同輔導(dǎo)。
學(xué)習(xí)安排：
2019年7月25-27日/上海 8月9-11日/杭州
2019年10月18-20日/深圳 12月13-15日/上海
學(xué)習(xí)對(duì)象：董事長(zhǎng)／總裁+“營(yíng)銷+研發(fā)+戰(zhàn)略+人力資源+財(cái)經(jīng)”等核心經(jīng)營(yíng)班子
學(xué)習(xí)費(fèi)用：19800元/人，組團(tuán)報(bào)名168,000元/組（每組8人），共限制6家企業(yè)
學(xué)習(xí)要點(diǎn)：
★ 制定抓住中長(zhǎng)期戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的戰(zhàn)略與商業(yè)模式
★ 構(gòu)建一線呼喚炮火的全面預(yù)算管理規(guī)則
★ 設(shè)計(jì)導(dǎo)向有效增長(zhǎng)的工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制
★ 設(shè)計(jì)激發(fā)組織活力的干部隊(duì)伍管理機(jī)制
企業(yè)不能持續(xù)有效增長(zhǎng)，主要來(lái)源于五大障礙：
1、組織沒有能力去洞察清楚哪些是真正屬于自己未來(lái)的機(jī)會(huì)、哪些是威脅，冒然進(jìn)入新領(lǐng)域而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；
2、沒有有效把公司戰(zhàn)略解碼為各業(yè)務(wù)單元與職能單元的關(guān)鍵舉措，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)；
3、缺乏達(dá)成目標(biāo)的組織能力，也沒有持續(xù)構(gòu)建組織能力的人才獲取與管理機(jī)制；
4、難以根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)置準(zhǔn)確有效的預(yù)算；
5、跨部門協(xié)作困難，流程割裂，導(dǎo)致在速度、成本與質(zhì)量關(guān)鍵客戶體驗(yàn)上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
一家企業(yè)的發(fā)展過程，就是和以上五大問題斗爭(zhēng)的過程。
以下是通過近五年采取類似方法論獲得有效增長(zhǎng)的四大企業(yè)案例：
海康威視：安防領(lǐng)域成為全球第一
變革成績(jī)：五年時(shí)間從107.46億增長(zhǎng)至420億，成為全球行業(yè)第一的安防企業(yè)。
變革過程：近五年持續(xù)深度學(xué)習(xí)華為，從戰(zhàn)略、研發(fā)、組織績(jī)效、業(yè)務(wù)流程再造等方面全面引入華為公司前高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度服務(wù)，被華為高管評(píng)價(jià)為最像華為的非華為公司。
雙胞胎：亞洲豬飼料行業(yè)排名第一
變革成績(jī)：近三年從330億逆勢(shì)增長(zhǎng)至506億，成為亞洲豬飼料行業(yè)排名第一。
變革過程：2016年提出3331的激勵(lì)制度，，2017年采用DSTE流程重新梳理公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理體系，參考華為干部管理機(jī)制啟動(dòng)全新雙胞胎干部管理機(jī)制，激發(fā)組織活力。
德邦物流：公路零擔(dān)快運(yùn)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)第一
變革成績(jī)：近五年從86億增長(zhǎng)至203.5億，成為物流行業(yè)跑得最快的一匹黑馬。
變革過程：董事長(zhǎng)最為敬佩的企業(yè)家就是任正非，近五年每年投入銷售收入的2%在咨詢服務(wù)上，2017年全面引入華為公司戰(zhàn)略、財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷、人力資源等服務(wù)。
華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)：出貨量超越蘋果成為世界第二
變革成績(jī)：十年時(shí)間，年銷售收入從35億美元增長(zhǎng)至520億美元，年出貨量達(dá)到2億部，第二季度超越蘋果成為世界第二，品牌也進(jìn)入Brand Z第48位。
變革過程：余承東先生親自擔(dān)任DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程Owner，2012年制定了七大關(guān)鍵戰(zhàn)略，并在未來(lái)的五年時(shí)間里逐個(gè)落地，華為公司將這方面的成功總結(jié)為五個(gè)方面：走對(duì)路、引入明白人、流程化運(yùn)作、客戶導(dǎo)向的創(chuàng)新、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
海康威視、雙胞胎、德邦物流、華為公司通過持續(xù)的管理變革都取得了卓越的成績(jī)！
當(dāng)然，行業(yè)不同、階段不同，變革的重點(diǎn)也不同，華為和他們都在持續(xù)學(xué)習(xí)與改進(jìn)。
華為公司將戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心管理流程命名為：從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE，Develop Strategy To Execution），核心包含：戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、全面預(yù)算、組織設(shè)計(jì)與激勵(lì)機(jī)制。
三天兩夜日程安排：
第一模塊：中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與戰(zhàn)略解碼
1、戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
2、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略能力建設(shè)在組織上
團(tuán)隊(duì)研討一：通過市場(chǎng)洞察看清并共識(shí)哪些是機(jī)會(huì)，哪些是威脅？輸出產(chǎn)品組合矩陣
3、戰(zhàn)略規(guī)劃方法與戰(zhàn)略共識(shí)過程
團(tuán)隊(duì)研討二：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)與商業(yè)模式
團(tuán)隊(duì)研討三：戰(zhàn)略解碼至關(guān)鍵任務(wù)
第二模塊：年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定（BP）、關(guān)鍵舉措與年度預(yù)算制定
1、SP向BP的輸出過程，理解年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定
2、解碼BP至關(guān)鍵任務(wù)／依賴關(guān)系
團(tuán)隊(duì)研討四：基于中長(zhǎng)期規(guī)劃，輸出年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與關(guān)鍵任務(wù)
3、企業(yè)年度預(yù)算設(shè)計(jì)方法
團(tuán)隊(duì)研討五：預(yù)算生成
第三模塊：基于戰(zhàn)略需要的組織績(jī)效設(shè)計(jì)與干部管理機(jī)制
1、從戰(zhàn)略到組織績(jī)效
2、從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
團(tuán)隊(duì)研討六：如何把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵舉措量化為公司的各部門、各層級(jí)的關(guān)鍵考核指標(biāo)？
團(tuán)隊(duì)研討七：獎(jiǎng)金包與個(gè)人獎(jiǎng)金來(lái)源設(shè)計(jì)及其分配方案
1、干部的選拔和淘汰
2、用人才機(jī)制牽引人才梯隊(duì)
團(tuán)隊(duì)研討八：基于業(yè)務(wù)需要進(jìn)行干部的選拔與淘汰制度建設(shè)。
專家介紹：
林強(qiáng) 華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線研發(fā)總裁/華為現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問／藍(lán)血十杰／18年華為工作經(jīng)驗(yàn)
2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)GSM &UMTS &CDMA的研發(fā)總裁、GSM產(chǎn)品線總裁、CDMA、UMTS研發(fā)總裁、CDMA解決方案測(cè)試部主管。擔(dān)任管理者期間，管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模3000+，曾負(fù)責(zé)的GSM產(chǎn)品線，在管理期間于基礎(chǔ)性能超越愛立信公司，成為世界第一；負(fù)責(zé)的CDMA、GSM、UMTS的產(chǎn)品研發(fā)，作為華為最大產(chǎn)品線，年入500億元、年利潤(rùn)超150億元。
馬良 華為公司原集團(tuán)財(cái)經(jīng)副總裁/財(cái)經(jīng)管理部總裁／20年華為工作經(jīng)驗(yàn)
1996年加入華為公司，2015年退休，歷任首席風(fēng)險(xiǎn)官、華為財(cái)經(jīng)副總裁、財(cái)經(jīng)管理部總裁、地區(qū)部CFO、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)成員、財(cái)經(jīng)委員會(huì)成員，并主持相關(guān)工作。曾主導(dǎo)了1998年的財(cái)經(jīng)四統(tǒng)一變革，為華為的共享中心、一線呼喚炮火的結(jié)算機(jī)制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，馬良老師參與了公司核心戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，不限制與財(cái)務(wù)本身做財(cái)務(wù)，更多是保障商業(yè)成功。長(zhǎng)期為中國(guó)主流企業(yè)提供深度咨詢服務(wù)，先后服務(wù)過寧德時(shí)代新能源、德邦物流、雙胞胎集團(tuán)、牧原股份等主流企業(yè)。
劉軍 華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經(jīng)歷／藍(lán)血十杰
1997年加入華為公司，2018年退休，2017年華為公司“藍(lán)血十杰”獲得者，華為大學(xué)金牌講師獲得者，其中7年從事人力資源管理，14年從事業(yè)務(wù)管理。歷任華為企業(yè)BG人力資源部副總裁、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)專業(yè)代表、華為賽門鐵克科技有限公司國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁、展會(huì)策劃部部長(zhǎng)、國(guó)家總經(jīng)理、首席代表。既帶領(lǐng)過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打過勝仗，又擔(dān)任過大事業(yè)集團(tuán)的人力資源副總裁，對(duì)導(dǎo)向業(yè)務(wù)成功的干部管理、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制有深刻獨(dú)到的理解。
往期學(xué)員反饋：
通過《企業(yè)家班》的學(xué)習(xí)，專家們從推進(jìn)變革的思路與組織、流程、業(yè)務(wù)的實(shí)踐結(jié)合，把我比較困惑的一些問題梳理清楚了。
——科華恒盛 董事長(zhǎng) 陳成輝
非常感謝這三天來(lái)在這個(gè)《企業(yè)家班》學(xué)習(xí)！通過這次學(xué)習(xí)，我覺得一個(gè)字來(lái)說(shuō)明：值。這三天的學(xué)習(xí)中，我們充分的認(rèn)識(shí)到了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略落地的一些方法，那么我們充分認(rèn)識(shí)到一個(gè)最關(guān)鍵的一個(gè)戰(zhàn)略落地，需要大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，只有達(dá)到了共識(shí)，我們的戰(zhàn)略才能夠協(xié)同，才能夠有很好的落地。
——聚飛光電 總裁 高四清
通過《企業(yè)家班》的學(xué)習(xí)，讓我們?cè)诙潭痰娜靸?nèi)見識(shí)了華為的偉大，體會(huì)到思想對(duì)企業(yè)的深刻影響。同時(shí)，華為的方法論也會(huì)讓我們?cè)谌蘸蠊ぷ髦猩僮邚澛罚瑢?duì)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展帶來(lái)助力。
——海大集團(tuán) 蝦特事業(yè)部總經(jīng)理 陳中柱
中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)高速發(fā)展期，高層就要著眼洞察，考慮未來(lái)的變革發(fā)展。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。
——風(fēng)電集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理 方俊波
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