用兩天時間從戰略澄清、業務（產供銷）流程再造和組織變革、以奮斗者為本機制三個維度幫助企業回歸以客戶為中心
兩天時間，足以看見不曾看見的
學習時間：2016年11月3-4日
學習地點：上海虹橋元一希爾頓酒店
學習費用：4800元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
邀請對象：高管團隊+戰略部+企管部+人力資源部核心團隊
面對需求大于供給的時候，企業制定的目標往往容易實現，但是面向今天的過剩經濟，同質化競爭的時候，企業的戰略卻像空中的樓閣，可望不可即。一切沒有落地路徑的戰略都是偽戰略，都只能靠市場環境來決定，也就是靠天吃飯。唯有將戰略層層解碼，明確執行管理清單，明確執行路徑，才有可能讓戰略得以實現，華為2003年引進業務領先模型，自2006年開始，每一年定下令人匪夷所思的戰略目標，100多個區域和207個PDT團隊幾乎都100%地完成戰略，究竟是為什么？這究竟是什么樣的戰略管理手段呢？
為客戶服務是企業存在的唯一理由，過去我們取得了一定的成績可能是因為滿足了功能需求、也可能是因為滿足了品質需求，我們的客戶從來都不是渠道商、也不是內部銷售，而是那些真正在使用產品的人，但是我們真正關注過他們嗎？他們有了更多選擇，我們還能繼續成功嗎？他們現在更需要解決方案更需要服務，我們的組織能滿足嗎？每一個時代都有更多數企業倒下，也有少數企業再次領跑在全新的賽場，無一例外，他們都選擇了用新的價值觀、新的流程、新的組織、新的技能來滿足這個時代的客戶需求。
哈默大師說：
研發不是一個研發動作，而是一個流程，一個從研發到最終產品上市的端到端流程
銷售不是一個銷售動作，而是一個流程，一個從線索到機會，從機會到現金的端到端流程
供應鏈協同不是一個管理動作，而是一個流程，一個從得到訂單指令到物流送至客戶手中的端到端流程
售后服務不只是一個服務動作，而是一個流程.....
是的，華為/IBM/3M這樣的企業，之所以能夠走向全世界，能夠獲得客戶們一次次的認同，本質就是做好了更快、更好、更便宜、更容易，沒有什么比這四點更有競爭力了，這也是他們的產品和服務走向全世界的全部秘密！
當然，這些都是流程、組織、技能的相互融合，才構成了一次次的市場行為，圍繞著客戶需求梳理出來的流程，能夠自動跑起來嗎？固然是需要靠機制來保障，機制是什么？機制中最重要的即是價值創造、評價與分配機制。
《回歸客戶－做時代型企業年度變革論壇》
11月3-4日｜上海虹橋元一希爾頓酒店
將會從戰略、業務（流程與組織）、機制三個維度，以華為/3M/IBM為實踐案例，結合主流企業問題背后的問題，提供完整變革方案，帶領我們一起回歸企業的本質－以客戶為中心！
2天時間，來自華為/3M/IBM平均14年以上標桿企業工作背景7位變革專家
近30家主流企業真實變革案例，全景展示變革路徑與操作方法
|
序號 |
時間 |
主題 |
|
11/3 |
09:00-12:00 |
《向華為學習戰略解碼：“業務領先”的戰略制定、解碼與落地機制》 |
|
13:30-15:30 |
《向華為學習組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》 | |
|
15:45-17:30 |
《用業務流程體系解決組織績效難題》 | |
|
11/4 |
09:00-10:50 |
《向華為學習產品經理制：從產品開發到上市的全生命周期管理》 |
|
11:00-12:00 |
《向3M學習供應鏈協同：數據驅動的柔性供應鏈》 | |
|
13:30-15:30 |
《從客戶界面回歸以客為中心：從價格到價值的銷售模式轉型》 | |
|
15:45-17:30 |
《向華為學習“以奮斗者為本”的機制：價值創造、價值評價與價值分配》 |
分享主題1：《向華為學習戰略解碼：“業務領先”的戰略制定、解碼與落地機制》
11月3日 9:00-12:00
分享內容：
“戰略制定與落地”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、戰略制定的問題：決策層的企業戰略不夠清晰，無法對組織具體日常業務管理工作形成指導；
問題2、戰略解碼的問題：高層戰略無法同構（解碼）到全體中層乃至一線業務管理者，影響戰略執行；
問題3、戰略執行（落地）問題：高層戰略在組織中缺乏有效戰略執行管理方法和工具，戰略落地不到位。
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
在變革戰略制定和落地管理中，張老師有效結合IBM與華為共同應用的BLM（業務領先戰略模型）、BSC（平衡計分卡模型）、MBO（戰略目標管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對客戶變革現狀而展開戰略制定和落地的定制方案。
在戰略落地問題上，張老師曾為眾多企業客戶建立以企業變革戰略規劃為核心的戰略目標體系，并通過將戰略目標按業務流程進行層層分解，并以戰略績效工具進行底層量化控制與管理。不再按照傳統戰略方案那樣最后呈現的是空洞的文字描述。
分享綱要與案例：
1.企業如何根據市場與客戶的巨變來制定變革戰略和決策
2.企業如何用變革項目方式推進和實施新戰略方案
3.企業如何在變革期控制和管理戰略與績效之間的關系
分享嘉賓：華為公司前移動解決方案部總裁 張繼立
原華為集團移動解決方案總裁（直接向董事會匯報）/ 企業商業和戰略顧問、高管教練 /多家上市公司、民營企業的長期顧問
【管理實踐&咨詢經歷】
華為公司近13年的工作歷練，從基層員工迅速成長為集團移動解決方案總裁，歷任研發、維護、服務、銷售、營銷、產品領域總經理、子產品線總裁、解決方案總裁等多個崗位的首任開拓主管，2010年出任集團最重要的移動解決方案總裁，為當時集團層面最年輕的面向EMT（董事執行委員會）匯報的集團總裁。
分享主題2：《向華為學習組織變革：“以客戶為中心”的流程再造與組織變革》
11月3日 13:30-15:30
分享內容：
“業務流程與組織變革”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、企業最關鍵的業務流程沒有顯性化管理，影響流程效率、組織效率和人均效率的改進；
問題2、企業的流程偏向管理導向，而非客戶與市場導向，使得業務流程不能實現客戶價值最大化，浪費組織的流程資源；
問題3、企業管理者更熟悉業務，對組織發展與變革過程比較陌生，也同時缺乏變革領導力，影響了組織變革乃至自我組織進化的能力。
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
理解時代驅動下業務轉型中的客戶導向的流程再造的管理理念、變革管理和變革領導力以及變革期間戰略績效的管理落地模式理念；了解組織轉型或變革期間變革項目制運作流程，掌握幾個企業級變革項目中的關鍵成功環節和要素。
分享綱要與案例：
1. 流程型組織組織變革的關鍵要素一：“回歸經營的常識”
2. 流程型組織組織變革的關鍵要素二：“以客戶一線為導向的鐵三角支持系統”
3. 流程型組織組織變革的關鍵要素三：為組織“消腫”，讓組織“輕盈”起來
4. 流程型組織組織變革的關鍵要素四：“客戶一線呼喚炮火的賦權賦能”
5. 流程型組織組織變革中的幾點思考：“組織機構、流程再造、團隊協作”
6. 一線呼喚炮火的組織變革項目案例分享
分享嘉賓：華為公司前組織變革副總監 蔣偉良
原華為組織變革副總監、惠普中國（華南區）咨詢總經理
蔣偉良博士曾就職于華為，領導與參與實施了對華為的業務和組織發展產生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關鍵改革思想和方法論。離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業進行深度改革，從業務流程、組織設計、任職資格體系建設等方面為企業提供了戰略落地的關鍵思想和工具，并協助企業進行落地，取得顯著成效。
分享主題3：《用業務流程體系解決組織績效難題》 11月3日 15:45-17:30
分享內容：
“組織／業務流程績效管理和改善”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、企業一直在努力改善個人績效和部門績效，但組織績效缺無法得到有效改善；
問題2、傳統的績效理念和工具強化了組織內部的部門墻和小團隊，反而成為組織形成以客戶為中心的端到端的績效評價和管理阻礙。
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
從系統上來看，企業的績效應該是點、線、面三部分績效的整合。點狀績效就是傳統的人力資源績效；線狀績效就是流程績效；而面狀績效就是流程與流程所筑成的流程網絡的績效。所以說，流程績效工具與傳統的HR績效工具的差異性在于：前者側重線狀和網狀績效，后者側重點狀績效。只要將兩種績效工具有機整合起來，才能實現企業全域的績效管理。
分享綱要與案例：
學習在組織中搭建『流程績效』體系建設五步法：
1. 什么是“端到端”的（客戶導向）業務流程？
2. 如何完成建設流程型的組織的第一項工作：為客戶價值鏈建模
3. 如何完成建設流程型的組織的第二項工作：規劃關鍵業務流域
4. 如何完成建設流程型的組織的第三項工作：編制和優化各業務流程效能
5. 如何完成建設流程型的組織的第四項工作：界定流程上的崗位角色和職責
6. 如何完成建設流程型的組織的第五項工作：設置和日常管理流程績效
分享嘉賓：《流程圣經》專業譯者、著名流程管理專家 王翔
武漢理工大學工學學士(1986)/碩士(1993)，曾供職于中國軟件與技術服務公司廣東分公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。清華大學制造業總裁班特聘流程專家講師、中國政法大學商學院特聘MBA課程講師及論文導師、暨南大學EDP精品課程特聘講師。
歷任Oracle、IBM、Dell等多家跨國公司技術經理、市場部經理、業務發展經理、PRITCHETT中國區總經理兼首席顧問；為國內多家企業，如太平鳥、純生啤酒、中國移動、萬科等實施流程績效的落地咨詢和顧問工作，為企業解決公司戰略不能落地到部門和崗位可執行績效的痛點問題。
分享主題4：《向華為學習產品管理：從產品開發到上市的全生命周期管理》
11月4日 9:00-10:50
分享內容：
“以市場和客戶為導向的研發和產品管理工作”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、產品上市目的不清晰，市場成功概率低；
問題2、產品從規劃到上市到退市沒有計劃，公司整體運營成本高，收入和利潤達不到預期要求；
問題3、產品管理的組織從前端市場到后端開發各個部門缺乏協助，產品價值得不到的最大化體現，企業內耗嚴重；問題4、客戶聲音不能有效反饋到產品升級，錯失產品迭代機會
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業要打造市場成功的產品，更需要構建支撐持續商業成功的產品開發管理模式，因此產品從規劃到上市到退市的全生命周期模式及其配套的流程、管理體系和專業團隊
分享綱要與案例：
1. 產品開發到退市全生命周期管理是的精髓是什么？與其它產品管理模式有什么不同？
2. 怎樣理解產品全生命周期管理核心思想，與企業業務又是如何銜接的？
3. 為何有些企業實施會失敗？如何保證實施產品全生命周期管理能夠真正落地？
分享嘉賓：研發管理資深專家、戰略變革資深管理專家，被譽為華為公司“IPD第一人” 歐陽劍鴻
16年華為工作經驗，從2003年開始全面負責華為IPD變革長達10年之久，后負責整個華為集團的管理架構、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項目由其簽字實施，IPD變革的有效運作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業研發能力與運作績效，推動企業基于市場的產品創新，打造更高效的企業管理體系。
分享主題5：《向3M學習供應鏈協同：數據驅動的柔性供應鏈》
11月4日 11:00-12:00
分享內容：
“供應鏈如何從滿足和匹配需求到創造需求端價值”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、互聯網等新興市場的需求改變了傳統供應鏈的現狀，如供應鏈的交付周期和訂單變更等棘手問題；
問題2、客戶經濟時代的多樣性也在不斷挑戰企業供應鏈的供需匹配能力，供應鏈的客戶服務體驗指標已經開始成為了企業的競爭之地。
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
客戶經濟時代，對所有產品型企業的挑戰是組織的供應管理必須圍繞核心企業建立的供應鏈最優化的管理模式，并用系統平衡指標使它能以最低的成本、最好的服務水平來實現供應鏈從采購開始到成品再到滿足最終顧客需求的所有流程的有效運作，把合適的產品、以合理的價格、及時地送到消費者手上。
分享綱要與案例：
1、當前企業供應鏈面臨的“痛點”是什么？
2、為什么供應鏈的流程和系統要相輔相成？
3、流程優化的關鍵是什么？
4、計劃在企業供應鏈中的地位是什么？
5、為什么目前企業的系統應用“重執行，輕計劃”？
6、排程是精益智能制造落地的關鍵
分享嘉賓：著名500強企業供應鏈高級經理 孫苑煒
21年500強美資企業供應鏈經驗，從計劃員，到系統管理員，到分廠供應鏈經理，再到區域供應鏈高級經理，具有豐富的供應鏈架構搭建，流程整合，ERP系統上線經驗，涉及生產模式涵蓋裝配，涂布，混膠，注塑，模切等等，幫助數十家主流企業進行供應鏈變革，深受客戶好評。
分享主題6：《從客戶界面回歸以客為中心：從價格到價值的銷售模式轉型》
11月4日 13:30-15:30
分享內容：
“如何用符合時代性的方法和工具使銷售工作提高效率”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、市場普遍進入了產品過剩階段，傳統的銷售模式只能把銷售工作拉進“價格黑洞”；
問題2、銷售工作特別是大訂單復雜銷售缺乏有效、可控的銷售管理工具，使得銷售成為了純粹的“概率事件”；
問題3、銷售工作本身并沒有為客戶創造價值，客戶對于銷售的聯結正在減弱——“銷售正在遠離客戶”。
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
企業應該開啟基于客戶為中心的銷售體系建設和銷售流程建設，支持人人成為可復制的顧問式銷售模式。按照客戶的采購流程，建立一整套以客戶為中心的顧問式銷售執行體系；通過對客戶采購每個階段實施有效的影響，最終實現銷售的高價值成交。
分享綱要與案例：
1、銷售大變革時代：如何為客戶創造價值
2、用系統贏得竟爭：銷售方法論在團隊中的訓練與復制
3、成功案例分享
分享嘉賓：著名銷售小說《縱橫》作者，原用友集團大客戶部銷售經理 崔建中
原浪潮集團產品市場部總經理 / 原用友集團大客戶經理
國內首部系列長篇銷售銷售《縱橫》、《通關》作者
從事銷售工作十五年，曾任北京用友集團有限公司渠道經理、大客戶經理等職位。作為銷售精英，參與過上千小型項目、主導過數百個大型項目的銷售和售前，帶領多個營銷團隊取得過輝煌的業績。他擅長將銷售理念、方法在自己的銷售實踐中不斷地深化、細化和完善；形成了一套針對中國市場的系統化、體系化的銷售方法。這些方法經過幾千名客戶經理和項目的錘煉，證明是一套可復制的、高效的、高價值的銷售策略。
分享主題7：《向華為學習“以奮斗者為本”的機制：價值創造、價值評價與價值分配》
11月4日 15:45-17:30
分享內容：
“人，這個組織資源如何為組織持續創造價值”這個組織任務所存在的現狀根本問題：
問題1、評價不了人的問題：企業中從高層職業經理人到基層員工的價值評價標準模糊，影響著對人力資源的后續升降、發展和激勵等決策有效實施；
問題2、用不好人的問題：傳統的人力資源工作比較側重于人事工作，對于真正對人力資源在崗位上的分析、評價和收益分配上缺乏體系性的方法和工具，影響了組織中的人真正成為“有效資源”的機會；
問題3、激勵不了人的問題：企業由于對人、對崗位價值評價標準的模糊和隨意性，使得無法使用更具普遍性、公開性的有效激勵手段，管理者或員工都無法被有效激活、持續為組織創造價值。
應對的變革策略、解決方案、方法和工具：
啟用人力資源價值鏈管理，對組織的人力資源價值創造、評價和分配體系進行有效發展和管理。利用績效管理、職位評估、薪酬管理等模塊工具協同運作模式來使整個人力資源價值鏈管理理念在管理者和員工發展、激勵機制和企業文化各方面起到積極作用。
分享綱要與案例：
1、以客戶為中心的價值創造體系：公司戰略管理過程 組織績效管理過程員工績效管理過程
2、以結果為導向的價值評價體系：職位評估-人崗匹配 能力評估-任職資格 績效評估-績效管理
3、以奮斗者為本的價值分配體系：工資管理機制 獎金管理機制 股票分配機制福利管理機制
4、華為的人力資源價值鏈體系實踐案例分享
分享嘉賓：華為公司前高級人力資源經理 沈宗軍
2001年畢業于河海大學國際商學院，企業管理碩士，畢業后即入職華為，先后在華為財經、市場和研發體系任職，有13年華為人力資源管理工作經驗，經歷了華為人力資源管理變革和發展最重要的十年歷程，對華為人力資源管理體系有深入的研究和領悟。2014年1月任職途牛旅游網人力資源中心總經理，2015年1月開始從事企業人力資源管理顧問工作。
【報名咨詢】
聯系電話：010-62258232 62278113 13718601312 18610339408
聯 系 人：李先生 陳小姐
您的位置：
