項目目標：
對標學習是組織學習中最為重要和有效的一種學習方式，本項目中我們選擇了在近10年的中國市場上的最佳組織變革而獲得巨大商業(yè)成功的標桿企業(yè)——華為作為對標學習對象，通過詳盡的調(diào)研和資源篩選，整合了最能代表華為成功組織變革管理的7項要素為企業(yè)提供從上層決策領導到企業(yè)高管以及各部門總監(jiān)的學習項目。
學習形式：
課堂學習＋考察學習＋行動學習＋線上分享學習
學習建議：
組織學習是一次組織成員尤其是組織管理者在共同學習過程探詢?nèi)绾瓮瓿勺兏锶蝿盏倪^程。建議本項目的學習由企業(yè)高管組成的“變革領導小組”集體學習，在學習和實踐過程中完成探詢出一套適合自己企業(yè)變革發(fā)展的學習成果。
對標學習方法四部曲：
01、確認對標學習對象曾經(jīng)存在的根本問題是否與本企業(yè)目前存在問題一致或相似?
02、確認對標學習對象解決這些問題的關鍵成功因素（Critical Success Factors, CSF）是哪些？
03、把這些對標學習對象的CSF按學習主題形式進行學習
04、通過變革小組進行學習試點和行為轉(zhuǎn)化開啟本組織的學習成果轉(zhuǎn)化
第一部分 華為的組織變革曾經(jīng)面臨著什么樣的問題？——關于華為組織變革的初始狀態(tài)
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公司處于“技術導向”和“產(chǎn)品導向”的階段，盲目在市場上模仿先進產(chǎn) 品和技術；導致戰(zhàn)略定位落后，永遠處于跟跑競爭； 戰(zhàn)略模糊，不能形成聚焦，導致在創(chuàng)新和研發(fā)上無法形成聚焦優(yōu)勢；導致公司依然處于同質(zhì)化競爭模式。 |
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戰(zhàn)略規(guī)劃的問題： |
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業(yè)務發(fā)展的問題： |
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組織能力的問題： |
第二部分 華為的組織變革有哪些關鍵因素？
——關于華為組織變革歷程中的關鍵階段和因素
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我們花了28年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。 ———— 任正非 |
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混沌期 |
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1987-1994年 |
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“面對低價格、次產(chǎn)品的競爭劣勢，不斷改進的服務，探索華為的初級存活方式” 啟動了虛擬受限股的機制，形成了華為獨有的工者有其股的激勵機制基因 |
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1990 |
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1995-2004年 |
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戰(zhàn)略和業(yè)務流程變革期 |
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任總聘請人大教授黃衛(wèi)偉等梳理和起草公司管理大綱——華為基本法，對華為的歷史教訓和未來發(fā)展原則提出了更加明確的契約性要求。 啟動由IBM咨詢公司進行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務流程變革（如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程變革、集成供應鏈（ISC）流程變革、質(zhì)量與財務基礎流程變革） 期間請國際咨詢公司進行戰(zhàn)略人力資源變革項目，后自行發(fā)展為華為任職資格體系，使得人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落地到組織的職位體系、薪酬體系、績效體系和技能標準體系等 期間開始“戰(zhàn)略激勵體系”的變革（如莫貝克等激勵方式） |
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1995 |
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1998年 |
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1999-2003 |
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1995-2000 |
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2004-2015年 |
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組織能力的全面變革期 |
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開始聘請國際咨詢機構對未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略設計組織架構，以配合前期成功的各項業(yè)務流程變革項目的推行和落地； 開始構建“鐵三角”的綜合作戰(zhàn)能力，以終端為自我主導的管理變革 正式確認“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為華為的核心價值觀，之后開展了持續(xù)到現(xiàn)在的“以客戶為中心的流程型組織”變革項目 開始逐步實施TUP激勵制度，全面融合老員工、新員工和外籍員工的共贏激勵 在巨大的商業(yè)成功背景下，重提“以客戶為中心”的流程再造作為未來幾年的組織變革戰(zhàn)略重心 |
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2004 |
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2007 |
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2010 |
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2014 |
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2015 |
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華為組織變革的七個關鍵原則 |
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《理性與平實-華為企業(yè)文化根基與管理變革之路》 《華為深度全景考察》 《從戰(zhàn)略到執(zhí)行深度剖析華為的巨大商業(yè)成功》 《以奮斗者為本的價值評價機制與經(jīng)營利潤分配機制解析》 |
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第三部分 對應于華為組織變革成功關鍵因素的學習項目有哪些？ ——關于華為組織變革組織變革成功因素中可以學習的項目： |
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學習華為以客戶為中心的文化、戰(zhàn)略與以奮斗者為本的價值評價體系與利益分配機制 |
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￥19800 |
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項目 價格 |
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課程Ⅰ:《以奮斗者為本的企業(yè)文化建設-華為企業(yè)文化實踐》 課程Ⅱ：《鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍-華為干部管理之道》 課程Ⅲ :《全力創(chuàng)造價值、正確評估價值、合理分配價值-華為績效管理之道》 課程Ⅳ：《利出一孔、力出一孔——華為股權激勵與非物質(zhì)激勵體系》 |
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向華為學習激活組織、激活個體的文化、干部、績效與激勵體系 |
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項目 價格 |
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￥18800 |
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項目 價格 |
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￥9800 |
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向華為學習以客戶為中心的業(yè)務流程再造，組織變革能力，戰(zhàn)略執(zhí)行能力 |
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課程Ⅰ：《以客戶為中心的業(yè)務流程再造》 課程Ⅱ：《組織變革與組織能力建設》 課程Ⅲ :《戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理》 |
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項目整體打包價 |
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￥38800 |
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①堅決反對完美主義 |
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②堅決反對煩瑣哲學 |
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③堅決反對盲目創(chuàng)新 |
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④堅決反對僅局部優(yōu)化 |
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⑤堅決反對沒有全局觀人主導變革 |
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⑥堅決反對沒有實踐經(jīng)驗的人參與變革 |
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⑦堅決反對沒有經(jīng)過論證的流程進行實用 |
學習目標：由內(nèi)部導向（職能導向或產(chǎn)品技術導向）的低競爭力組織向高競爭力的以客戶為中心的流程型組織變革學習。
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課程Ⅰ: 以客戶為中心的業(yè)務流程再造 |
課程大綱：
第一部分 理解時代企業(yè)面臨的本質(zhì)挑戰(zhàn)
企業(yè)變革存在的主要問題和誤區(qū)（案例分享）
企業(yè)面對時代變革的應對方式（案例分享）
組織變革對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義和作用
企業(yè)變革維度及切入點的選擇（案例分享）
第二部分 流程型組織建設
對業(yè)務流程重新認識、誤區(qū)分析
業(yè)務流程定義（以案例分析方式引入）
業(yè)務流程打造的兩種重要方式：BPR與BPI
流程再造與優(yōu)化的價值和作用
如何區(qū)分高效的流程型企業(yè)和低效的職能型企業(yè)
第三部分 “以客戶為導向”的流程型組織建設的基本方法和步驟
流程型企業(yè)流程管理體系架構全景設計
如何運作流程優(yōu)化項目
如何在BPI項目中運用變革管理方法與技巧
第四部分 流程型組織建設的支持系統(tǒng)
流程管理愿景的溝通
流程管理組織與職責
流程績效管理
如何打造流程型企業(yè)文化
案例：流程型組織轉(zhuǎn)型的案例分享
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課程Ⅱ: 組織變革與組織能力建設 |
課程大綱：
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1. 組織結構設計 1.1. 流程與組織的關系 1.2.組織的定位 1.3.總部組織職能定位 1.4.組織結構設計原理與方法 2. 組織變革成功的關鍵 2.1. 四大決定因素 2.2.七條成功原則 2.3. SUCCESS方法 2.4.變革阻力 3. 組織變革管理模型 3.1. 變革管理模型 3.2. 變革管理組織 3.3. 變革項目管理 3.4. 變革流程管理 3.5. 變革利益關系人管理 3.6 變革依賴、影響分析 3.7. 變革收益分析 4. 任職資格管理概念和理念 4.1. 任職資格不是什么？是什么？ 4.2. 任職資格核心理念是什么 4.3. 職位、崗位、職級、職稱、素質(zhì)模型等概念的梳理 4.4. NVQ體系介紹 |
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5. 任職資格標準的設計 演練：行為標準模擬設計 案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標準設計全景案例 6. 資格認證與評估 6.1. 初次認證與周期性認證 6.2.資格認證的基本步驟 6.3.案例討論：為什么一般都要先進行模擬認證？ 6.4.情景模擬：案例A企業(yè)認證過程模擬演練 6.5.管理者勝任力的360度評估 案例：B企業(yè)管理者勝任力評估結果及應用 7.任職資格和HR其他模塊的接口 7.1．績效管理的接口分析 7.2． 培訓管理的接口分析 7.3． 薪酬管理的接口分析 案例：職能工資制設計 |
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課程Ⅲ： 戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理 |
課程大綱：
第一講 戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略不是什么
分析中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的誤區(qū)（案例分享）
戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)認識
企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本結構 ■ 企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義
企業(yè)戰(zhàn)略管理的8大原則
第二講 戰(zhàn)略分析
外部因素分析 > 行業(yè)分析 > 市場競爭分析> 分析方法、分析工具介紹
企業(yè)內(nèi)部因素分 ■ 企業(yè)競爭選擇分析
第三講 企業(yè)戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)略描繪
常見戰(zhàn)略類型研討與分析 ■ 競爭性戰(zhàn)略的設計策略
企業(yè)戰(zhàn)略愿景描繪
第四講 戰(zhàn)略落地-戰(zhàn)略分解、執(zhí)行、督辦與糾偏
戰(zhàn)略落地體系 ■ 戰(zhàn)略落地組織設計 ■ 企業(yè)戰(zhàn)略分解
戰(zhàn)略流程體系建設 ■ 戰(zhàn)略能力體系建設 ■ 戰(zhàn)略督辦與糾偏管理
戰(zhàn)略文化管理 ■ 戰(zhàn)略落地案例分析
第五講 戰(zhàn)略與績效管理
戰(zhàn)略管理與績效管理
重新認識企業(yè)績效管理系統(tǒng)
構建企業(yè)戰(zhàn)略地圖
第六講 構建三位一體的績效目標管理體系
組織績效目標設定
>戰(zhàn)略目標與組織目標
>組織績效分解邏輯樹
>組織績效指標提取三大方法
流程績效目標設定
>重新認識流程價值
>流程邏輯與流程績效
>流程績效開發(fā)與解析
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課程名稱 |
課時 |
第①期 |
第②期 |
第③期 |
費用 |
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課程Ⅰ：以奮斗者為本的企業(yè)文化建設——華為企業(yè)文化實踐 |
1天 |
1月15日 |
5月27日 |
9月9日 |
8800 |
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課程Ⅱ：鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍——華為干部管理之道 |
1天 |
1月16日 |
5月28日 |
9月10日 | |
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課程Ⅲ、全力創(chuàng)造價值、正確評估價值、合理分配價值——華為績效管理之道 |
1天 |
—— |
6月23日 |
10月21日 |
5800 |
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課程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——華為股權激勵與非物質(zhì)激勵體系 |
1天 |
4月15日 |
6月24日 |
10月22日 |
9800 |
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課程Ⅰ：以奮斗者為本的企業(yè)文化建設——華為企業(yè)文化實踐 ——為什么一般的企業(yè)價值觀和文化建設難以落地，而華為卻已形成了深入組織流程和員工行為的企業(yè)價值觀和文化？ |
課程大綱：
一、企業(yè)文化與企業(yè)績效的關系
——比組織與流程再造更重要的是企業(yè)環(huán)境和人的思想的再造
1、企業(yè)文化是什么？（華為是如何看待企業(yè)文化的？）
2、企業(yè)文化如何改變員工和客戶的態(tài)度和行為？
3、企業(yè)文化如何把“思想”轉(zhuǎn)化為“行為”？
二、華為文化的五大實質(zhì)內(nèi)容解讀
1、為什么2015年華為文化建設的主題詞是“芭蕾腳”？
2、華為文化實質(zhì)內(nèi)容之一：為什么“機會第一”是商業(yè)和創(chuàng)業(yè)的第一文化？
3、 華為文化實質(zhì)內(nèi)容之二：華為是如何建立從員工、企業(yè)到客戶的三層“責任結果導向”文化的？
4、 華為文化實質(zhì)內(nèi)容之三：華為的“團隊協(xié)作”文化是如何讓一批普通人干出不普通的事的？
5、 華為文化實質(zhì)內(nèi)容之四：華為是如何實現(xiàn)“管理體系最小化、企業(yè)文化最大化”的？
6、 華為文化實質(zhì)內(nèi)容之五：為什么說華為的“狼文化”是被逼出來的？（華為狼文化的行為特征、普適性）
三、華為對于文化的定位是“一套完整的管理邏輯體系”
1、為什么說在華為，文化可以是第一生產(chǎn)力？
2、什么是華為的文化管理模型：“洋蔥模型”？
3、華為如何定義“文化”這一體系的基本假設、愿景、
使命和價值觀？
4、華為的文化建設與其它管理要素之間的三大關系：
a) 華為的文化建設與利益分配之間的關系？
b) 華為的文化建設與經(jīng)營機制的關系
c) 華為的文化建設與華為的簡單管理體系之間的關系
四、華為如何塑造企業(yè)文化
1、“塑造文化”是一個企業(yè)重要的任務，預設的企業(yè)文化不會自動形成；
2、企業(yè)塑造文化的核心要素是什么？
3、華為的最高層管理團隊是如何把“塑造企業(yè)文化”稱為自己的重要職責之一的？
4、企業(yè)文化如何落地？
a) 如何形成企業(yè)的文化符號？
b) 如何根據(jù)環(huán)境挑戰(zhàn)提出文化建設的目標和要求？
c) 什么是匹配企業(yè)文化的“人物故事”和“儀式范式”？
d) 如何建立企業(yè)文化的“傳播平臺”？
五、打造與時俱進的文化導向力
1.華為如何應對全球化的挑戰(zhàn)
2.華為應對多元文化挑戰(zhàn)的經(jīng)驗總結
3.與時俱進，對核心價值觀動態(tài)詮釋
4.華為文化的本質(zhì)是適應
5.結語：華為認為價值觀和文化是可以轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的
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課程Ⅱ：鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍——華為干部管理之道 ——解析華為用什么機制培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)、能上能下的管理干部，獲得商業(yè)成功，并保持可持續(xù)的組織活力？ |
課程大綱：
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課程Ⅲ：全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值 ——華為績效管理實踐 |
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一、干部的使命與責任 1)干部要擔負起公司文化價值觀的傳承 2)洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長 3)帶領團隊實現(xiàn)組織目標 4)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 5)站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程 6)開展組織建設，幫助下屬成長 二、對干部的要求 1)干部要長期艱苦奮斗 2)不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協(xié)、灰度（熱點內(nèi)容） 3)實事求是，敢講真話，不捂蓋子 4)以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平 5)要有自我批判精神 6)保持危機意識，惶者生存 7)個人利益服從組織利益（熱點內(nèi)容） 三、干部的選拔與配備 1)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡 （熱點內(nèi)容） 2)優(yōu)先從成功團隊中選拔干部 3)優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部 |
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4)優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部（熱點內(nèi)容） 5)干部選拔的關鍵行為標準（熱點內(nèi)容） 6)干部配備的基本原則（熱點內(nèi)容） 7)干部要能上能下的機制（熱點內(nèi)容） 四、干部的使用和管理 1)干部的考核與激勵（熱點內(nèi)容） 2)干部的分權管理 3)干部的監(jiān)察 4)干部監(jiān)察的制度與程序 五、干部隊伍的建設 1)以選拔制建設干部隊伍（熱點內(nèi)容） 2)建立干部的循環(huán)流動制度 3)建設后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展 |
課程大綱:
1. 大績效管理：績效是經(jīng)營的結果
1） 企業(yè)文化對績效的影響 2）商業(yè)模式對績效的影響
3）戰(zhàn)略對績效的影響 4）總結：績效是經(jīng)營的結果
2. 績效目標解碼：全力創(chuàng)造價值
1） 起點——客戶價值 & 經(jīng)營要素
2） 價值創(chuàng)造的關鍵活動 3）績效目標解碼過程
4）目標管理和績效管理
5）組織績效和個人績效
6）組織KPI和個人KPI必須責任結果導向
7）績效目標設定原則
8）總結：對準商業(yè)價值的目標才有意義
3. 評價績效貢獻：正確評價價值
1） 組織績效考核要點
2） 組織績效考核方法
3） 個人績效考核要點
4） 個人績效考核方法
5） 誤區(qū)1∽8
6） 總結：如果沒有正確的績效評價……
4. 績效管理支撐：管理價值及分配
1） 績效管理的導向
2） 績效管理全景圖
3） 組織績效和個人績效管理
4） 組織績效管理程序
5） 個人績效管理程序
6） 價值分配：利益共同體
7） 價值分配：激活各種價值創(chuàng)造的要素
8） 價值分配：合理的薪酬結構
9） 總結：績效管理控制戰(zhàn)略地圖確保商業(yè)成功
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課程Ⅳ：利出一孔，力出一孔 ——華為以奮斗者為本的股權激勵與非物資激勵體系 |
課程大綱：
1、激勵，為戰(zhàn)略服務
對激勵體系建設的宏觀思考
戰(zhàn)略對激勵的訴求
要建立什么樣的激勵體系（激勵導向、勵體系架構、激勵的管理和實施）
激勵如何影響“吸引保留人才”、如何達到激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力的效果
2、激勵體系總體規(guī)劃
基于戰(zhàn)略的激勵體系的結構
激勵體系的作用定位
激勵架構設計
構建價值鏈上的利益共同體，以達到利出一孔、力出一孔目的。
3、華為物質(zhì)激勵實踐
華為物質(zhì)激勵方面的實踐經(jīng)驗;
工資、獎金、長期激勵（虛擬受限股及TUP的設計內(nèi)容與管理要點）詳細設計方案；
4、華為非物質(zhì)激勵實踐
非物質(zhì)激勵的觀念與導向；
非物質(zhì)激勵相關政策的建設與優(yōu)化；
如何合理使用物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵手段，以達到最佳激勵效果。
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傾聽華為 |
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《理性與平實-華為企業(yè)文化根基與管理變革之路》（第一天上午） |
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是關于華為公司管理精髓的課程。結合華為發(fā)展歷程中的主要歷史事件，講述華為如何經(jīng)歷了高速發(fā)展的時期，進入痛苦的自省和調(diào)整，認識到企業(yè)持續(xù)存活的真理后，走上理性與平實的企業(yè)發(fā)展之路，把華為“以客戶為中心”和“艱苦奮斗”的企業(yè)文化根基進行了全面而深入的演繹。 通過深度解讀任正非幾篇在華為發(fā)展史上最具影響的篇章，解讀華為戰(zhàn)略和發(fā)展史上更具有深度的哲學、文化和價值觀內(nèi)涵 ■ 誰來呼喚炮火-華為獨特的客戶驅(qū)動型的項目流程 ■ 華為“開放、妥協(xié)、灰度“文化與價值觀指的是什么？ ■ 華為深度全景考察 |
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考察華為：深度學習以客戶為中心的文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行與激勵 |
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細看華為 考察華為深圳總部（產(chǎn)品中心、研發(fā)辦公區(qū)、數(shù)據(jù)中心、華為大學） |
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第一部分：華為基于商業(yè)成功的價值創(chuàng)造、評價和分配機制 ■ 什么是華為“全力創(chuàng)造價值”的績效目標解碼過程； ■ 什么是華為績效目標解碼：全力創(chuàng)造價值 ■ 華為如何評價績效貢獻：正確評價價值的基礎 第二部分：解析華為經(jīng)營利潤分享計劃和激勵機制 ■ 華為所有權與分享制 ■ 關于華為的利潤分享 ■ 華為的內(nèi)部股票增值權計劃 ■ 華為收益分享計劃 |
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第一部分：華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃-深度解析華為邁向世界第一的關鍵戰(zhàn)略意圖 ■ 什么是華為“以客戶導為中心”的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地流程； ■ 什么是華為戰(zhàn)略中最重要的“壓強原則”，它是如何指導華為在競爭中處于領先地位的； ■ 任正非為什么要華為學習都江堰“深淘灘，低作堰”戰(zhàn)略發(fā)展 ■ 解析華為一貫的“開放、競爭、合作”的戰(zhàn)略規(guī)劃 第二部分：戰(zhàn)略落地的執(zhí)行機制-解析華為公司戰(zhàn)略執(zhí)行機制的底層的設計思路和操作方法 ■ 華為的核心價值觀是什么？ ■ 華為價值評價的公正性如何保障？ ■ 華為價值分配的公平性如何保障？ ■ 華為如何戰(zhàn)略性地管理人力資源流動？ |
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《從戰(zhàn)略到執(zhí)行深度剖析華為的巨大商業(yè)成功》（第二天上午） |
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《以奮斗者為本的價值評價機制與經(jīng)營利潤分配機制解析》（第二天下午） |
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蔣偉良 博士 原華為組織變革副總監(jiān)。蔣偉良博士曾就職于華為，領導與參與實施了對華為的業(yè)務和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業(yè)進行深度改革，從業(yè)務流程、組織設計、任職資格體系建設等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進行落地，取得顯著成效。 蔣博不是一個專職講師，而是一直在企業(yè)變革的風口浪尖實施變革與咨詢的操盤手，深諳變革管理的八步法，幫助企業(yè)實現(xiàn)組織效率跨越式提升，幫助企業(yè)成為時代性企業(yè)提供智力支持和改革力量。 管理實踐范圍 蔣偉良博士大多數(shù)時間貼身于領先企業(yè)的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調(diào)研之后，從組織、流程、人力資源三個模塊為企業(yè)提供系統(tǒng)性解決方案，積累了通信、家電制造、農(nóng)牧、服飾、網(wǎng)游等各行業(yè)主流企業(yè)的變革經(jīng)驗，不僅為企業(yè)提供系統(tǒng)性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰(zhàn)略、人力資源變革的經(jīng)驗毫無保留地輸送給企業(yè)經(jīng)營層。 |
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原華為人力資源高管 華為公司高級顧問、《以奮斗者為本》主編之一；原華為人力資源高管 老師融合了西方管理思想和本土企業(yè)的真實情況，為華為的經(jīng)營、企業(yè)文化、干部體系的建設創(chuàng)造了具有建設性的成果。對華為企業(yè)管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實踐經(jīng)驗和授課技巧，是華為公司人力資源管理哲學編委會負責人和主要撰寫人之一，與華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉等共同編著《以奮斗者為本》，深諳華為人力資源管理的精髓，也是華為人力資源管理哲學、財經(jīng)管理哲學和業(yè)務管理哲學的教學方案主要設計者。 專家風格： 以華為真實案例進行深入淺出授課，將華為關鍵經(jīng)驗與人力資源管理的結合，帶給企業(yè)高管們耳目一新的思考。善于結合企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀提供系統(tǒng)性、落地的解決方案。 主要研究與咨詢方向： 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營之道、組織、企業(yè)文化、干部管理體系建設企業(yè)干部選拔、配備、發(fā)展等政策制定和管理。 |
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陳培根 華為總裁辦特別顧問 陳培根教授，1998年加入華為，擔任總裁辦特別顧問，作為任總身邊的核心顧問，陳老師經(jīng)歷了華為從“無產(chǎn)品、無研發(fā)、無管理”成長為國際化企業(yè)的全過程，曾在華為內(nèi)刊“管理優(yōu)化”和“華為人”上發(fā)表多篇深度影響華為文化的長文，尤其以《企業(yè)不可穿上紅舞鞋》一文引起業(yè)界廣泛關注，該文是對企業(yè)長存最深層次的一次思考和總結，現(xiàn)演繹為著名的華為全球廣告。 |
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黃衛(wèi)偉 華為首席管理科學家；《華為基本法》領銜起草人。 黃衛(wèi)偉教授，1996年加入華為，現(xiàn)任華為首席管理科學家一職，領銜主編華為人力資源綱要《以奮斗者為本》，黃老師不僅是《華為基本法》起草人，也深度參與華為的戰(zhàn)略、運營機制、激勵機制的制定、。 20年來，黃老師深度參與華為公司的管理變革全過程，同時黃老師結合其對世界先進管理體系的深刻研究提煉出華為公司的《戰(zhàn)略與執(zhí)行機制》、《以奮斗者為本》等核心課程。 |
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