來源：整理自《規(guī)則》
前面我們談了戰(zhàn)略規(guī)劃的第一輪“吵架”SP（戰(zhàn)略水平怎么樣，關(guān)鍵在把握火候），今天我們分享第二輪“吵架”——BP，年度業(yè)務計劃制訂。
企業(yè)內(nèi)部的吵架，核心中的核心是資源配置。
客戶需求是今天要滿足的，核心能力是必須為明天準備的，但資源是有限的，就看你是怎么配置的。
資源配置，一個是今天和明天之間怎么分配，第二個是流程的不同環(huán)節(jié)里怎么分配，非常考驗領(lǐng)導的全局觀。如果領(lǐng)導沒有全局觀，資源平均配置，戰(zhàn)略上肯定潰敗。
資源無非是人和錢，技術(shù)和產(chǎn)品也是人和錢做出來的。
人和錢在不同部門之間怎么分配，這是一個戰(zhàn)略問題，一定要想清楚。這里面就是利益和考核，犧牲誰，保誰，該犧牲的就一定犧牲掉。這里的犧牲是倒逼著管理改進，向管理要效益。
管理改進不容易，比如供應鏈變革，把采購、制造、物流集成起來，然后把信息打通，流程打通給上游的供應商協(xié)同。流程協(xié)同，IT協(xié)同，整個全流程環(huán)節(jié)的費用和成本壓下來，你才能在競爭中獲勝。
如果沒有預算壓力，單獨把采購做好，把制造做好，把物流做好，各做各的，跟客戶協(xié)同不協(xié)同無所謂，跟上游公司協(xié)同不協(xié)同無所謂，只是成本高了一點，效率低了一點，但是這些都是生死問題。
資源的分配是生死問題。無論戰(zhàn)略如何規(guī)劃，都應該導向企業(yè)能力的提升，關(guān)鍵是吵清晰，在什么地方提升什么能力。
創(chuàng)新焦點
創(chuàng)新聚焦牽引企業(yè)的優(yōu)勢資源聚集，幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略控制點。
這解決了為什么要創(chuàng)新的問題——為了戰(zhàn)略控制點創(chuàng)新，而不是在現(xiàn)有業(yè)務邏輯的延長線上創(chuàng)新。
也不要認為只有研發(fā)才有創(chuàng)新，任何階段的任何領(lǐng)域都可能創(chuàng)新，要讓整個公司的人都知道這一點。
創(chuàng)新焦點包括未來業(yè)務組合、創(chuàng)新模式和資源利用。在碗里的、鍋里的、田里的不同階段，創(chuàng)新的重點是不同的。
碗里的創(chuàng)新模式比較多，幫助企業(yè)賺更多的錢；
鍋里的創(chuàng)新幫助企業(yè)打造明天的競爭力；
田里的創(chuàng)新，比較多見的是專利。
絕大部分的飽和攻擊是針對鍋里的，這是明天增長最快的業(yè)務，少部分是針對碗里的。
創(chuàng)新有兩點必須注意。
第一，沒有對準客戶需求的創(chuàng)新是偽創(chuàng)新。
而且客戶需求是移動的，是在不停的變化的，所以我們要一直在研究客戶的偏好的、變化和演進的趨勢。
第二，鮮花插在牛糞上，依托現(xiàn)有的核心優(yōu)勢去創(chuàng)新。
不要脫離核心能力圈，脫離核心能力圈的創(chuàng)新不會帶來競爭優(yōu)勢，還不如直接向?qū)κ仲徺I專利使用權(quán)。能夠模仿的，不要自己去創(chuàng)新，這樣可以最小化創(chuàng)新風險。
華為有個例行的茶話會，領(lǐng)導不能說話，只能聽。天馬行空想很多的、點子，由首席規(guī)劃師對它做甄別。篩選出最有可能變現(xiàn)的，就會安排做下一步的認證。認證可能少量的投入，然后到業(yè)務管理會上來驗證，如果未來會有很大的前途，就立項給它投資源開發(fā)。
就是這樣幾個步驟，先天馬行空，之后認證和小規(guī)模開發(fā)。華為無線業(yè)務中大的創(chuàng)新都是這樣出來的。
在這其中，有一些是最初覺得不靠譜，后來發(fā)現(xiàn)空間很大，實際上可以做的。
創(chuàng)新的本質(zhì)，就是把不可能變成可能。
華為早期是商務公司，沒有技術(shù)、沒有人才、沒有資金，在服務上做了點創(chuàng)新——保姆式服務。
保姆式服務就是，要什么有什么還不要錢，無條件滿足你所有的要求。就是靠這個服務的創(chuàng)新，華為贏得客戶的信任。當然，用保姆式的服務很難構(gòu)建戰(zhàn)略控制點，企業(yè)遲早要走向技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。海底撈的服務，背后是流程和執(zhí)行力。
當我們思考競爭的時候，要多想想，下一代產(chǎn)品是什么，我們只會輸給下一代產(chǎn)品。從基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型到商業(yè)模式，都有可能成為下一代產(chǎn)品的支點。
業(yè)務設(shè)計
業(yè)務設(shè)計有六個模塊：客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動范圍、戰(zhàn)略控制點、風險管理。
1）客戶選擇——誰是你的客戶？
客戶選擇就是市場選擇，你選擇在哪個市場打仗。
華為mate手機定位的目標客戶 是商務人士，他們未被充分滿足的需求是：大屏、電池、雙卡。這幾個市場需求，都是蘋果高端機市場沒有充分滿足的，華為盯上了，后來也成功了。
2）價值主張——客戶為什么選擇我？
公司的產(chǎn)品/服務，相比競爭對手，給客戶帶來什么樣的獨特價值？
要看客戶需求是否吻合，我們的產(chǎn)品和服務是否以客戶的最終需求為導向。產(chǎn)品獨特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務，是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益。產(chǎn)品選擇很多，這個市場細分領(lǐng)域中的客戶，為什么會選我？
性價比是所有控制點中間的最弱的控制點，只有性價比好是沒有用的，不會成為長期的戰(zhàn)略控制點。戰(zhàn)略控制點可以是服務好 ，比如京東上的商品質(zhì)量可控、快遞速度快，形成了京東的客戶粘性，這就是戰(zhàn)略控制點。
3）價值獲得——就是指我們的商業(yè)模式
如何把產(chǎn)品賣出去？如何賺錢？有其他贏利模式嗎？如何計算我們的收入、利潤和市場份額？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？
一次性賣很貴的服務，或者持續(xù)地賣很便宜的服務，這是兩種不同的商業(yè)模式。
舉例來說，華為的3G，雖然比別人的產(chǎn)品好不少，價格也高得不多，但隨著業(yè)務增長和用戶數(shù)量增長，華為持續(xù)獲利，這是背后商業(yè)模式的設(shè)計帶來的。
華為用一個戰(zhàn)略控制點釘住客戶，客戶忠誠度提升，在其他的產(chǎn)品上華為持續(xù)提供價值。整個通訊產(chǎn)業(yè)中，華為3G的商業(yè)模式是設(shè)計的最好的，利潤比蘋果還高一點，靠的就是商業(yè)模式設(shè)計。華為有個專門的部門叫“商業(yè)模式部”，專門干這個，研究怎么把錢拿回來。
4）活動范圍——在價值鏈中的位置及合作伙伴的關(guān)系協(xié)作
傳統(tǒng)4P理論的答案是：產(chǎn)品、價格、渠道和推銷，對這些要素進行分析和資源整合目的是把企業(yè)的核心能力發(fā)揮到最佳，其前提先看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分通過找合作伙伴補齊。
華為要超過蘋果，設(shè)計能力是短板，選擇了跟保時捷合作。
經(jīng)營活動中的角色和范圍，解答了企業(yè)做什么、不做什么，在藝術(shù)化設(shè)計這個領(lǐng)域，華為選擇了“不做”。相機這個領(lǐng)域，華為選擇了跟徠卡合作，也是“不做”。
雖然很多客戶因為拍照功能選擇了華為手機，但在照相功能這個客戶價值中，華為只做設(shè)計生產(chǎn)，而非核心控制點。華為都放開了，以外包的方式與其他公司合作。可以看出來，華為的核心控制點是芯片，其他方面可以選擇合作，只要最后呈現(xiàn)給客戶的是最好的就行了。
華為進入其他領(lǐng)域，也只按照這個邏輯來的。這就是活動范圍的選擇，最大化自己的優(yōu)勢。
5）戰(zhàn)略控制——怎樣保證自己在價值鏈中持續(xù)有存在價值？
核心競爭力和戰(zhàn)略性控制點是什么？是否踩準客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢？如何保護利潤？
高通和ARM的戰(zhàn)略控制點是擁有標準，蘋果和微軟的戰(zhàn)略控制點是價值鏈控制；
騰訊（QQ、微信）和亞馬遜（云計算）的戰(zhàn)略控制點是絕對的市場份額；
說起買空調(diào)我想到格力，品質(zhì)是格力的戰(zhàn)略控制點；
谷歌在軟件領(lǐng)域的遙遙領(lǐng)先，在人工智能領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，基本上沒有企業(yè)能趕的上，技術(shù)領(lǐng)先是谷歌的戰(zhàn)略控制點；
華為通訊領(lǐng)域的產(chǎn)品，硬件世界第一，這個就是華為的戰(zhàn)略控制點；
……
華為有了硬件的戰(zhàn)略控制點以后，做任何通訊領(lǐng)域產(chǎn)品，硬件 一定是世界頂級的。所以華為做手機也是心里有底的，一開始就處于領(lǐng)先地位了。
谷歌也跟華為一樣，將技術(shù)領(lǐng)先作為戰(zhàn)略控制點。華為在持續(xù)提升競爭力的過程中，不僅僅看收入指標，更看在戰(zhàn)略控制點上的控制力是不是越來越強。
通訊這個領(lǐng)域的標準專利，最初高通占絕對的統(tǒng)治地位，絕大部分的錢都被它收走了。早期華為每年交給高通3億的專利費，后來華為發(fā)展了八萬多件專利，收的專利費比高通還多，這就是不斷構(gòu)建和強化戰(zhàn)略控制點的結(jié)果。
6）風險管理——規(guī)避、承受、利用、減小和分擔
風險管理的對象，包括外部風險和內(nèi)部風險，這里不考慮戰(zhàn)爭和天災。
外部風險包括政策、產(chǎn)業(yè)風險，客戶變更，需求變遷，供應中斷，價格陡降，匯率風險等；內(nèi)部風險包括技術(shù)實現(xiàn)、人才流失、產(chǎn)品進度滯后、成本超預期、關(guān)鍵物料缺貨、生產(chǎn)能力不足等。
識別風險后要有應對策略，并分解執(zhí)行，才屬于風險管理。風險管理的措施包括：規(guī)避、承受、利用、減小和分擔。
業(yè)務設(shè)計是戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點，是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵。
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