作者：Todd Zenger 王韻竹 譯 騰躍 編校
精心制定的戰(zhàn)略是引導(dǎo)公司產(chǎn)生競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造價值的路線圖。但是一旦你到達目的地，它就不能將你帶向其他任何地方。對于投資者的持續(xù)施壓，要求找到新競爭優(yōu)勢來源的公司來說，這是個問題。
我最近和一家大型私營公司的CEO共進午餐，這家公司正面臨上述兩難困境。經(jīng)歷了20年的強勁增長，他意識到他的戰(zhàn)略發(fā)揮了作用。在投資人的心里，他的成功是公司當前價值的一部分，這些投資人想知道他打算去哪里尋找更多利益。
我最近和一家大型私營公司的CEO共進午餐，這家公司正面臨上述兩難困境。經(jīng)歷了20年的強勁增長，他意識到他的戰(zhàn)略發(fā)揮了作用。在投資人的心里，他的成功是公司當前價值的一部分，這些投資人想知道他打算去哪里尋找更多利益。
他提供了3種企業(yè)發(fā)展的選擇：多樣化經(jīng)營與現(xiàn)有業(yè)務(wù)弱相關(guān)的產(chǎn)業(yè)；針對他們現(xiàn)有的數(shù)量較少的客戶群，開發(fā)和銷售他們想要的新服務(wù)；將其國內(nèi)服務(wù)向全球擴展。他問我：“你覺得哪個最合理？”
當然，我沒有直接回答，反而給了他建議：他需要的是關(guān)于制定戰(zhàn)略的理論，即公司如何創(chuàng)造價值、進而評估上述3個選項的心智模型。
在科學領(lǐng)域，一個好的理論往往有令人信服的假設(shè)，后續(xù)的實驗會證明這些假設(shè)。類似地，一個好的公司理論也會提出一些可能的假設(shè)，來說明公司如何能夠創(chuàng)造最大價值。它由3部分組成：
預(yù)見（Foresight）產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展；
洞察（Insight ）公司擁有的資產(chǎn)、能力中的具備獨特的價值之處；
以及交叉洞見（Cross-sight）公司內(nèi)、外部資產(chǎn)和機遇的搭配組合方式，以帶來價值。
對于具備良好公司理論的企業(yè)而言，選擇合適的下一步策略不成問題。我和那位CEO的談話涉及了3個如此不同的選項，這也說明他的公司缺少關(guān)于正確策略的理論指導(dǎo)。
我不是說制定一個好的公司理論很簡單。正相反，市場地位穩(wěn)固的公司會發(fā)現(xiàn)這非常具有挑戰(zhàn)性。微軟就是一個恰當?shù)睦�。盡管它在數(shù)十年前就已占據(jù)顯著的市場地位，但它仍然努力地尋找創(chuàng)造價值的新來源。
從長遠來看，企業(yè)的競爭基礎(chǔ)不是戰(zhàn)略而是公司理論。在過去的幾年，我向?qū)W生——包括高管、大學生詢了一個簡單的問題：如果有人給了你一萬美元去投資Google，Apple，F(xiàn)acebook或者Amazon，你會投資哪家公司呢？
盡管回答各種各樣，多數(shù)學生很快意識到他們的回答與目前的市場地位評估關(guān)系不大，而是和那些公司的企業(yè)理論評估相關(guān)。
上述公司都在不同的領(lǐng)域擁有穩(wěn)固的市場地位。Apple的產(chǎn)品在使用便利性上無可比擬。Google的搜索引擎，在速度和內(nèi)容方面上無與倫比。Facebook拓寬了社交網(wǎng)絡(luò)的范圍。Amazon擁有業(yè)務(wù)范疇最廣的網(wǎng)絡(luò)商店。但每一家公司都是由迥然不同的企業(yè)理論所引導(dǎo)，那些企業(yè)理論經(jīng)過獨特設(shè)計，能反映公司的信念和現(xiàn)有資產(chǎn)，也顯示出公司將如何超越已反映價值的既有位置。
這些理論（理想上）為公司的投資增長——促進多元的、日益融合的市場空間——提供一致性。確實，他們的理論似乎并不會防止各家企業(yè)的戰(zhàn)略彼此沖突。戰(zhàn)略的結(jié)果最終將決定每家公司理論的價值和準確性。
總之，與制定戰(zhàn)略不同，一個精心制定的理論可以帶來很多好處。這不是說你的理論需要是最好的，但至少它不會在達成目標后就失效。
本文作者Todd Zenger是猶他大學�？藸査股虒W院戰(zhàn)略和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的教授。
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