本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“陳春花”（ID：CCH_chunnuanhuakai），作者：陳春花。
這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個(gè)問題，就是認(rèn)為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時(shí)，他教的就是怎么離開競爭。
1. 波特的競爭戰(zhàn)略告訴我們離開競爭
在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領(lǐng)先，高差異化，專門聚焦。中國人把它簡化了，叫低成本、高差異、專門化。這其實(shí)解釋錯(cuò)了，他沒有講低成本，而是總成本領(lǐng)先，他沒有講差異化，而是高差異，他也沒有講專門化，而是聚焦。
我很欣賞波特的戰(zhàn)略，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用，是因?yàn)樗唐髽I(yè)怎樣離開競爭。波特認(rèn)為任何的企業(yè)行業(yè)都有一個(gè)傳統(tǒng)的認(rèn)知，企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同，不要和傳統(tǒng)認(rèn)知一樣。接著要做一個(gè)和競爭者不同的活動，為消費(fèi)者獨(dú)創(chuàng)造一無二的價(jià)值。
2. 從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略
我用整個(gè)電腦行業(yè)的變化，幫你理解這個(gè)理論。
王安：相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦。那時(shí)的電腦是替代人來運(yùn)算的，它的核心是幫助人處理復(fù)雜性。
IBM：IBM 出現(xiàn)后，它認(rèn)為電腦應(yīng)該解決商業(yè)問題，所以它叫商業(yè)機(jī)器或者商用機(jī)器，IBM 的名字就是這么來的。主要用途從處理復(fù)雜運(yùn)算變成了運(yùn)行專業(yè)問題，并以此做決策。為了讓企業(yè)的人都能使用，IBM 開始做兼容機(jī)，讓它離我們很近。IBM 就把認(rèn)知從宗旨上改變了，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司。
康柏：在這之后，康柏電腦認(rèn)為這個(gè)機(jī)器不應(yīng)該是商業(yè)的，它應(yīng)該是個(gè)人的，叫個(gè)人機(jī)器，解決日常工作問題，它把定位和價(jià)值全變了，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司。
戴爾：然后戴爾站出來，又把它變成了個(gè)人消費(fèi)品，個(gè)人消費(fèi)品應(yīng)該可以消耗，可以定制。戴爾把一個(gè)非易耗品變成了易耗品，它拯救了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值。以前一臺電腦可能用十幾二十年，到這時(shí)戴爾把電腦變成消費(fèi)品，人們就開始換電腦，這個(gè)行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了。
聯(lián)想：再之后出現(xiàn)了聯(lián)想，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1，就是渠道。既然電腦是個(gè)個(gè)人易耗品，它就應(yīng)該是一個(gè)讓大家很容易買到的東西，聯(lián)想就開始鋪渠道，它用了一句中國人非常接受的話：金子當(dāng)銀子賣。它用這個(gè)方式拿下了市場。
蘋果：這之后又出現(xiàn)了一個(gè)特殊的的品牌——蘋果，它把電腦變成娛樂和時(shí)尚用品，它又賺了一次，而且會發(fā)現(xiàn)沒人和它競爭，這就是波特的競爭戰(zhàn)略。
我們在經(jīng)營級別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭，而離開競爭的方法就是設(shè)立一個(gè)與原來不同的宗旨，給它重新定義。
這方面蘋果就很厲害，蘋果定義了很多產(chǎn)品，音樂播放器、電腦、手機(jī)都被它重新定義，現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品，這可能對我們產(chǎn)生非常大的影響，如果這件事做得成，這家企業(yè)是很偉大的。
3. 經(jīng)營級別的戰(zhàn)略：重新定位、確定經(jīng)營宗旨
同樣思考一個(gè)問題：你們的經(jīng)營宗旨是什么？在哪一點(diǎn)上與眾不同？這個(gè)才是做經(jīng)營的核心，經(jīng)營的背后邏輯就是經(jīng)營宗旨要與眾不同，這要求企業(yè)一定要離開競爭。超越競爭要關(guān)注這 4 個(gè)東西：
競爭的出發(fā)點(diǎn)是抗競爭而不是競爭；
競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情；
競爭的活動的特性就是創(chuàng)造生存空間；
競爭的關(guān)鍵是尋找新定位。
最典型的例子就是自行車，自行車剛好經(jīng)歷過三個(gè)最重要的發(fā)展階段。
第一個(gè)發(fā)展階段是鳳凰、永久那個(gè)階段。那時(shí)的自行車是家庭用品和交通工具。
第二階段，自行車變成了個(gè)人消費(fèi)品，它不再是家庭工具。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化，出現(xiàn)了功能自行車、個(gè)性化自行車等。
第三階段，出現(xiàn)了共享自行車，自行車變成了公共產(chǎn)品。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個(gè)產(chǎn)品的定位和屬性，但原來做自行車的企業(yè)都會被調(diào)整。
第一次叫家庭交通工具，第二次叫個(gè)人消費(fèi)品，第三次叫公共產(chǎn)品，三次調(diào)整、三次大的洗牌，這就是經(jīng)營級別的戰(zhàn)略。經(jīng)營級別的戰(zhàn)略就是重新定位，確定經(jīng)營宗旨。
自行車是一個(gè)最典型的案例，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化。比如教育產(chǎn)品，如果它完全公共化了，整個(gè)教育產(chǎn)品的邏輯就會改變。共享經(jīng)濟(jì)最重要的一個(gè)變化就是產(chǎn)品公共化，要特別注意這件事，它使得很多的經(jīng)營宗旨邏輯完全改變。餐飲、旅游、酒店、培訓(xùn)，這些分散程度非常高的產(chǎn)品，公共化可能更快，如果你在做這些，就要特別注意這件事。
4. 解決問題是管理習(xí)慣，重新定位是戰(zhàn)略習(xí)慣
做戰(zhàn)略時(shí)最重要的不是解決問題，而是重新定位，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維。即使問題來了，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位，而不是解決問題，這是很有意思的一種訓(xùn)練。
能夠不斷重新定位的人，戰(zhàn)略習(xí)慣比較好，遇到問題就解決的人，管理習(xí)慣比較好。對于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說，這兩個(gè)能力都要強(qiáng)，如果都能做到，一定可以把企業(yè)做好。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點(diǎn)，因?yàn)榻?jīng)理人能夠解決問題就好。
很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機(jī)會，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會有很多機(jī)會，因?yàn)樗?jīng)常重新折騰。有時(shí)我們會發(fā)現(xiàn)，一個(gè)管理不太好的公司機(jī)會比較多，管理做得非常好的企業(yè)反而沒有機(jī)會，原因是在這里，解決問題是管理習(xí)慣，重新定位是戰(zhàn)略習(xí)慣，一定要把這個(gè)思維調(diào)整過來。
5. 戰(zhàn)略的核心：回答增長從哪里來
戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來。我去新希望六和任職時(shí)，因?yàn)槿耆纹诤芏蹋捅仨氉龃蠓恼{(diào)整。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來，統(tǒng)一全公司的語境？就是問增長從哪里來？無論是討論產(chǎn)品、顧客、區(qū)域，還是內(nèi)部效率，都要求他們回答增長從哪里來，這是戰(zhàn)略的語境訓(xùn)練。
增長的問題有兩個(gè)：
在哪里增長？
如何增長？
兩個(gè)問題都要回答，如果只回答一個(gè)就沒有完成任務(wù)。
增長一定是來源于產(chǎn)品和市場，一個(gè)是市場維度，一個(gè)產(chǎn)品維度。很多企業(yè)內(nèi)部開會時(shí)很少討論產(chǎn)品和市場，經(jīng)常討論存在的問題。現(xiàn)在要訓(xùn)練整個(gè)公司調(diào)整過去，在企業(yè)內(nèi)部討論時(shí)要更多的討論市場和產(chǎn)品，因?yàn)橹挥羞@兩個(gè)能回答增長從哪里來的問題。
舉個(gè)例子，我在一家公司任職時(shí)時(shí)，到某一個(gè)區(qū)域去，他們和我說，我們在這個(gè)區(qū)域排名第一，這個(gè)區(qū)域沒有什么對手，你放心吧，這塊一定沒問題。我說把這些放下，來討論一下這個(gè)區(qū)域還有多少空間。
討論結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一也只占這個(gè)區(qū)域市場的 4.2%，其他對手連 1% 都占不上，市場一直保持第一，但整個(gè)公司因?yàn)檫@樣反而增長乏力。在區(qū)域里核心不在于位置，而在于增長的力量。所以第一沒有意義，增長的空間才有意義。五年都占四點(diǎn)幾的市場占有率，還一直保持第一，這對公司其實(shí)是巨大的傷害。在討論區(qū)域市場時(shí)要討論區(qū)域的成長空間。
產(chǎn)品又該怎么討論？在回到產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)要討論有沒有可能讓這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到新的人群。
如果你真的懂戰(zhàn)略，就一定要回答增長從哪里來，然后增長從變化來，所以最重要的是關(guān)注變化。因?yàn)槲覀冊谧鑫磥淼氖虑椋哉勗鲩L，就一定要關(guān)心變化。
除了用產(chǎn)品和市場去做增長，還有一個(gè)核心要素就是團(tuán)隊(duì)，那么如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長？其實(shí)就是做兩件事：
不斷討論、學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)的成長速度就會非常快；
把團(tuán)隊(duì)成員不斷放在崗位上歷練，在市場上拼，他的成長速度也很快。
特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學(xué)會建團(tuán)隊(duì)，之所以團(tuán)隊(duì)成長不起來，就是因?yàn)閺膩聿挥懻摮砷L性的問題，也不給團(tuán)隊(duì)成員崗位讓他鍛煉。不會建團(tuán)隊(duì)是管理上最大的忌諱，如果沒有團(tuán)隊(duì)就不可能做大事。
團(tuán)隊(duì)一定是在兩個(gè)維度下成長起來：
在市場中成長起來；
在未來的學(xué)習(xí)和判斷中成長起來。
對于未來的學(xué)習(xí)和判斷就是不斷討論這些話題，我會很擔(dān)心一些企業(yè)，他們在內(nèi)部開會從來不討論這些話題，討論最多的往往是成本、預(yù)算、制度的漏洞，或者出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，但這些東西沒辦法幫你把團(tuán)隊(duì)練出來，要?dú)v練團(tuán)隊(duì)就要討論這些問題，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。
戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機(jī)會在哪里，如果你能把變化找到，你對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對的。有時(shí)看一些企業(yè)家，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素，他整天逼大家改變，設(shè)一個(gè)很高的看似達(dá)不到的目標(biāo)，結(jié)果最后大家達(dá)到了，原因就是這些企業(yè)家對變化的敏感程度比其他人高。
6. 企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)增長？
第二個(gè)要回答的問題就是：如何增長？
實(shí)現(xiàn)增長要學(xué)會兩個(gè)維度：
資源
實(shí)現(xiàn)增長就一定要有資源，沒有增長是憑空長出來的，在實(shí)現(xiàn)增長的資源中更多的是通過外部來獲取，因?yàn)閮?nèi)部的資源一定是有限的。
聚焦
實(shí)現(xiàn)增長就是聚焦，即經(jīng)營重點(diǎn)。
舉個(gè)例子，十幾年前我去當(dāng)總裁，我和他們說會用最短的時(shí)間把企業(yè)帶到行業(yè)第一，他們當(dāng)時(shí)覺得我在說夢話。當(dāng)時(shí)我只有一年零八個(gè)月，因?yàn)槟侵笪乙貙W(xué)校。
我就用聚焦的方式做，把所有山東以外市場的投入都收縮回來，省外的都委托經(jīng)營，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東，在山東開始密集開發(fā)。當(dāng)時(shí)密集到什么程度？50 公里一個(gè)工廠，銷售額也必須在 50 公里之內(nèi)，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績。
為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念？因?yàn)槲覝y算后發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)養(yǎng)殖場出現(xiàn)養(yǎng)殖問題，50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當(dāng)天到的。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當(dāng)天到，不然牲畜就會大面積死亡，這就是我設(shè) 50 公里的原因。
做任何一個(gè)行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯。比如做教育一定要懂教育要做什么，教育要做知識的沉淀，不能只講時(shí)尚，必須回歸本源，這就是教育。
因?yàn)槎诉@個(gè)非常明確的區(qū)域，然后選擇聚焦。結(jié)果是一年八個(gè)月的時(shí)間真的跑到行業(yè)第一。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍，到來第三年我們就從二十幾億翻到 109 億，就在這么短的時(shí)間。
這就是增長的邏輯，聚焦和獲取資源。我們當(dāng)時(shí)為了讓 50 公里的半徑服務(wù)能做到位，做了第二件事。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟，教會人家養(yǎng)殖，讓豬雞鴨不生病，這個(gè)服務(wù)能力就變得非常強(qiáng)大。
靠內(nèi)部資源沒辦法快速增長，所以一定要學(xué)會不斷用外部資源。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事。
很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機(jī)會，也就是沒有不斷問自己增長從何而來、不斷問自己如何應(yīng)對變化，反而與環(huán)境的匹配不夠，就失去了機(jī)會。
以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓(xùn)練，希望你能理解。對于管理者來講有三件事很重要：
明確戰(zhàn)略，做出選擇，不用猶豫；
不斷與環(huán)境互動，走到環(huán)境里去；
超越自我，超越自己的經(jīng)驗(yàn)。
如果能做到這些，你就有了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見，這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素。
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