作者：英國管理問題專欄作家 西蒙•考爾金 譯者/許雯佳
商界的一個悖論是大多數(shù)最具盈利能力的企業(yè)并不是那些最關(guān)注利潤的企業(yè)。
來自“《哈佛商業(yè)評論》分析服務(wù)”(Harvard Business Review Analytic Services)和專業(yè)服務(wù)機構(gòu)安永(EY)旗下Beacon Institute的團隊進行了一項名為“目的的商業(yè)理由”的調(diào)查，宣布了一項“新領(lǐng)先優(yōu)勢：那些能夠利用目的的力量驅(qū)動業(yè)績和盈利能力的企業(yè)享有獨特的競爭優(yōu)勢”。這與吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉斯(Jerry Porras)的發(fā)現(xiàn)一致，兩人在1994年出版的著作《基業(yè)長青》(Built to Last)中發(fā)現(xiàn)，從1926年至1990年，一些“富有遠見”、也就是受到盈利以外目的召喚的公司，股東回報率是那些明確以利潤為導向的競爭對手的6倍。
在上述新研究中，90%的受調(diào)查者表示他們的公司理解目的的重要性，但不到一半受調(diào)查者認為，他們的公司在經(jīng)營中受到目的驅(qū)動。為什么會有這樣的差異？一個原因可能是，對很多公司而言，“目的”看上去就像一個“黑匣子”，其作用機理是看不見摸不著的。在注意到其對利潤的影響的同時，評論者們往往認為，目的感對業(yè)績的提振往往源于某些難以確定的特質(zhì)，例如鼓舞、領(lǐng)導力或者為崇高事業(yè)工作的勵志效果。
因此這項新調(diào)查將目的定義為“一種渴望成功的存在理由，它鼓舞著人們，并向一個組織及其合作伙伴和利益攸關(guān)方發(fā)出行動號召，同時給當?shù)啬酥寥蛏鐣䦷硇б妗薄@不是什么周一早上就能付諸實踐的事情。柯林斯和波拉斯把他們介紹的表現(xiàn)出眾的企業(yè)稱為“遠見者”。
然而，還有一個極為現(xiàn)實的理由說明為何目的對每個組織都很重要——如果組織沒有一個可以界定的目的，就無法衡量為達到目的所取得的進展。抽象地看，衡量標準是隨意和無益的。目的決定了適當?shù)暮饬繕藴剩饬繕藴蔬M而帶來了可管理性以及學習和提高的能力。
這個道理簡單而又深刻，但不是那么明顯。英國赫爾大學(Hull University)客座教授、Vanguard Consulting董事總經(jīng)理約翰•塞登(John Seddon)提出，在每個組織中，不管人們是否意識到，“都存在著目的（我們要做什么）、衡量標準（我們?nèi)绾沃雷约鹤龅迷趺礃恿耍┖头椒ǎㄎ覀內(nèi)绾稳プ觯┲g的某種系統(tǒng)性的關(guān)系”。
因為滿意的客戶是長期成功的唯一來源，衡量標準需要關(guān)聯(lián)的目的需要從客戶視角來界定。若做到這一點，員工就能得知他們表現(xiàn)如何以及該如何改進。旨在于在盡可能短的時間內(nèi)向客戶交付定制車輛的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System)，可能是精心打磨的反饋驅(qū)動系統(tǒng)的最知名例子。
大多數(shù)企業(yè)除了盈利以外沒有至高無上的目的，在這些企業(yè)內(nèi)部會發(fā)生什么？它們會發(fā)生一種微妙的詭異轉(zhuǎn)變，指標填補了真空，達到量化指標的急迫性，排擠了任何更為寬廣的目的。這種目的和手段的換位往往是災(zāi)難性的，因為方法（現(xiàn)在專注于達到指標）和以客戶為上的目的脫節(jié)了——因此銀行向不需要的人銷售支付保護險，大眾汽車(Volkswagen)管理者操縱尾氣排放讀數(shù)以達到目標。這就是企業(yè)不再以客戶為中心的原因。
由于目的和組織運營方式有著天然的聯(lián)系，目的可能比上文所說的更為強大。目的不應(yīng)該是復雜或者虛無縹緲的——但也不總是像豐田生產(chǎn)系統(tǒng)那樣直截了當。
英國的一些地方當局思考了本地服務(wù)的目的，得出的結(jié)論是他們要幫助市民生活得好，能夠掌控自己的生活。畢竟，過著美好生活的人們會形成更快樂、功能更加正常的社區(qū)，從而減少求助于疲于應(yīng)付的公共服務(wù)。
這要求有新的衡量標準，這些標準迅速發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)資源被幾個使用多種服務(wù)的混亂的家庭消耗了。這帶來了一種新的工作方式，由跨部門聯(lián)合小組走訪問題家庭，全面了解他們的生活。結(jié)果是通過更低的總體成本提供了更大的福利。這種做法現(xiàn)在被稱為“本地工作”。
就其本身而言，目的不過是一種抱負。是目的的副手——衡量標準和方法——讓目的變得明確，讓管理人員始終走正路。但目的有兩面性。上一個十年，豐田以客戶為上的目的讓位于推動增長的目標，試圖在規(guī)模上超過通用汽車(General Motors)。過度擴張帶來了質(zhì)量問題和一些大規(guī)模車輛召回。豐田創(chuàng)始人的孫子豐田章男(Akio Toyoda)宣稱，該公司已經(jīng)吸取了教訓，但結(jié)果還不得而知。目的是無情的監(jiān)督人：忘記它可得后果自負。
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