本文作者：孫吉庸老師（點擊查看孫吉庸老師詳細介紹） 摘要： 企業生產經營
績效管理對象性質在演變，許多部門績效目標和指標中的細節信息，已經無法用原有計量工具很好地衡量，它們在隱隱之中，若即若離地包含著大量相關的差異點，伴隨著永不休止的定性特征背后的不確定性。
比如：
非財務信息，在生產經營運營和戰略財會規劃的重要價值，已是會計管理的主要內容。我國管理會計理念中，應當更具有前瞻性補充完善非財務信息中，所含概的既
創新又適用體現性的軟硬指(值)標系統，這樣，既能使我國管理會計應用方式和提升其職能質量，找到一條可行值度較高道路，又能使管理會計應用對象以及測評提升其運營和發展質量，落地生根。開花結果。它們較之那些依據經濟學數字化定量模型和假設理論強許多，因為，在變化著的現實經濟生活中有許多并不能成立，人們很難運用這些理論和模型來解決實際問題。
大量非財務對象數據，急待納入創新管理會計績效指(值)標體系：如
銷售訂單，
客戶需求特性，現有市場份額，競爭對手招數，市場前景等等，都有較之以往專業財務理念更大的戰略意義。又比如，
產品檢驗次數，材料周轉所需
物流時間等，也有財務可視性。
大量有用非財務信息，已觸及深層軟性要素方面。它們不得不涉及諸如(A)市場份額品質;(B)經營成長潛能;(C)盈利模式創新;(D)客戶特性需求;(E)生產模式再造;(F)品牌內涵再塑;(G)
研發設計效能;(H)管理方式轉型;(I)
庫存供應選擇;(J)利潤增長培育等軟性價值要素項目時。
現行企業運營管理績效諸多硬指標，全面瑣碎失值，甚至關鍵指標，正面臨“戰略財務經濟學創新知識”的嚴竣挑戰!比如，平衡計分卡用于企業戰略管理與績效評價，它在國內雖然已經開始流行，但大多還局限于考核員工和大量量化性硬指標的績效評價。國外許多企業雖然已應用了平衡計分卡進行戰略管理與績效評價。但它的缺陷也很明顯，即它試圖通過區區四個維度的有限視界量化性硬指標顯示績效性，但績效也存在一個質量或品質度的問題。也就是說績效內涵僅由量化性硬指標顯示不夠。還應有量值化性軟指(值)標直接測評。
比如，企業各不同職能部門，對本企業品牌塑造構成要素成就項及比值認知，會是千差萬別的，但哪些細項是關鍵，值得著力塑造和戰略
投資，最好是看看不同性質(值)態被引發的銷售量額背后蘊含什么，洞察她的均衡比值，其中，有廣告宣介性的，有品牌口啤性的，有客戶認同值方面性的，有創新贏利模式性的，有營促銷性價比性的，有內在產品品質品類創新性的，同時又將投資產出銷量
成本收益關聯比較。
在以集約性統計其不同量或復合因素后，不再僅只是對象本身的意義或單純它們之間的比較重要性，而是有選值取向的反映。而且具有異相關縱橫可比財務值性：
比如，有的可以有效反映市場及客戶需求信息，這對研發設計選項和市場銷售選擇有用。有的能體現企業軟硬盈利競爭力所需的重要內涵，有力的影響選擇性決策。
傳統目標市場的細分，由于市場銷售目的性過強，致使有些可以更加微分的目標市場不能一致起來，比如，從研發設計職能看客戶需求值，如果站在客服前沿看待客戶細深需求項，會比從銷售角度更深一層。
關鍵詞：不確定性;戰略財會管理新理念;創新指(值)標;硬指標 一 戰略統異過渡轉換雙值：適用主義; 企業生產管理績效中，既有現
實務實面，又有培育愿景目標務虛面，無論是規劃、目標、實績、指標，都同步具有雙值性，需要真正的兩條腿走路，不致于到了實際操作層發生戰略虛脫。應善于把握戰略理念和財務可視性職能績效聯系錯位對應雙值層中，理實過渡轉換，而不單純只是戰術接力。比如，績效管理的價值工具手段性，是為戰略績效規劃目標實現和提升品質而輔助，不是為工具而工具。但實際上，企業更多的只是關注工具操作價值，而忘了戰略。又比如，指標值，應分關鏈績效指標設 定量值化和量化目標值的兼容，轉而培育戰略發展挑戰目標，以此區分指標實績實完情況和戰略懸接與量值化指標，所得績效的對應鏈接互動關系。
比如，在戰略目標規劃實際價值及執行實現行動，在部門財務可視性職能績效品質成長發展之間，經常是一條腿走路，顧前失后，或者將責任挪到員工能力上去，戰略發展到最后被分解規劃得支離破碎，要么就是簡單化落實部門職位職責任務;
比如，在財務可視性績效目標設置上、唯有量化和戰略實現背后質量，如特性塑造之間，經常脫節顧不上潛在的東西;具體比如，“產品推出數量指標”，顯然是以多品種規模量制勝，浮躁之性使之不問產品推出質量，以為質量是由制造產生的，伴隨以“新產品投放周期”的指標急功近利催促性，急忙粗放式競爭，接近聲嘶力竭，條件不成熟品質不高的產品，寧肯不考慮投放周期性，潛心修練出大值產品去進行中長期競爭，也比沒有比較競爭優勢強，因為，急于求成反成劣勢。
比如，“
財務報告分析及時性和
財務分析的準確性”，雖有提供決策時效性和或許對應提供投資決策信息依據性，如生產產出和經營現狀之類的準確數字依據性，但不等同于全方位多價值意義的科學價值性。
表1 企業財會盈利競爭力品質績效指(值)標一覽表;
項目；
部門； |
財會新職能要素； |
財會指（值）標； |
現行硬指標； |
總裁，高管層
總經理、財務部； |
企業盈利競爭力
品牌內值外譽度
費用均衡調控度
庫存、采購、固定資產、帳款收付質量;引導決策政策等職能及知識要素；
|
（A）產品性價比值;
（B）技術工藝特性比值;
（C）藝術舒適性盈利比值;
（D）營業銷售成本費用利潤率;
（E）庫存、采購、固定資產、帳款收付比值; |
提高生產力和效率以及降低成本的指標有：總成本；某產品或某類產品（服務）的總單位成本；人均創收；渠道創收；費用降低率；（費用包括銷售，行政或物流等方面的費用，但要看效果，不一定越低越好）。
|
| 市場銷售部門； |
市場及客戶需求值度;
差異特點產品成本利潤狀況;
客服信息中客戶細深滿意度;
|
（A）各類客戶訂單銷售額;
（B）各類銷售營業完成或本利潤率;
（C）回款量額與應收款量額比值; |
有的是與增加收入有關的指標：公司總營業額；人均創收；單位產品或服務的創收；不同時段的收入增加幅度（百分比）；總收入，總收入百分比，或某一目標市場的相對增加幅度；公司或特定類別的毛利或凈利潤（類別包括目標市場，客戶種類，地域或產品線等）。
|
| 研發設計部門； |
市場及客戶需求值選項度;
客戶信息中客戶細深滿意度;
采購品定制品質量動態; |
（A）新產品差異品質稀缺選項值;
（B）各類產品銷售營業成本利潤率;
（C）供應鏈用品采用比值; |
數量質量，如項目完成時效率，初研中小測試量產合格比例，變更次數比值； |
| 客服部門; |
市場及客戶需求前沿調研情況;
研發設計新品類項反饋意見; |
（A）客戶細深滿意度調查分析;
（B）不同性（值）態銷售營業比值; |
品種銷量消費信息等；客戶滿意度； |
二 關鏈績效價值指標的特性; (A)在對企業實績性戰略目標合理量化和科學量值化分解軟著陸的同時，又能在職能業績時標中體現戰略理念轉換過渡，又具有操作價值性。
(B)在有效反映關鍵績效驅動因素變化的衡量參數時，又能對潛在價值動因值，予以戰略增補。即對關鍵價值重點運營行動的有效反映，又對可持續發展保持戰略謀劃性;
(C)在有力推動企業戰略執行的同時，又使企業決策層全面透徹 了解運營績效價值狀況。更加關注在原有維度分析和相關計量化硬指標的背后，全面維度拓展細化相關指(值)標特性、挖掘、提升、保留、更新、創設一系列新的對應更細密的軟性品值指(值)標。用嶄新的量值化評價財會品值績效分析技術眼光和方式，對企業方方面面的關鍵內容重新定性定位分析。
三 關鍵績效價值指標的創設; 關鍵績效價值指標，一值是指用來衡量某崗位職責工作業績表現的合理量化指標，二值是指同時增補了用來引領培育可持續發展運營管理業績及非財務性的對象品質提升轉化的量值化指標。
所展示的“量值化品質績效指(值)標設計”簡約、集萃、輕松、活潑、快樂、目標清新、對象生動、特性清晰、有血有肉、富于職能目標激情，科學量值化價值工具別具一格，獨運匠心，實用準確。可度量性表現在職能績效品質指標數值化，按照價值特征和應有屬性分類為專業量值性、事務量值性、職能量值性、目標量值性、有機地將明確定額定位控值與不確定性相關對應補充緊密協調，行為依據量值性，將現實工作目標實績性和可實現培育開發潛能相關價值目標指(值)標協同協異。
(A)比如，財務數據應有的多元化多值分析，完全有別于以往及現行專業的財務分析，它是非財務品值績效量值化價值分析。有較強的提供分析報告有用信息直接獲取性，增強了財務工作向引導決策型職能轉變的重大意義。更加強化了生產經營管理中，財務工作對企業各類軟硬資源資產的品值績效測評把控的目的目標性，當以往及現行專業財務分析指標和數據，違背科學思考且有極大局限性，分散零亂，專業性過強，職能內涵偏狹干巴，單質單值，內在軟性要素功能不全時，不能有效獲取更深層有用信息時，財務價值分析就顯得更加重要。
(B)比如，市場總體競爭分析：原有的內容主要指現時的總體競爭是什么樣的?引導與會人員認識分析市場，總結經營策略，新增對手能力分析，及新產品，替代品的價格，推進時間情況，這些似乎都很重要，但是，也遺漏著一些根本性的東西。
比如，哪些才是具有高價值度的市場競爭力細項和本源?是量產意義的產能?還是產品現有階段下的高新技術，工藝水平?還是高創值技術，高新特異需求特性，高新特異附加值?還是產品的有限差異化?還是產品花色品種系列差別性?還是產品的某種階段性新穎時尚特色?
比如，如果仍無法超越新增對手，在多方面滿足客戶對特性需求的深層差異化特質，怎么辦?如果僅在規模經濟增長條件下，探討和張揚所謂附價值優勢，產品推進時間情況，是否又是一種低值競爭水平?
比如，傳統意義上的經營策略，看似謀劃經驗性思維較強，又善于結合地緣地域經濟發展狀況和實用理念的客戶消費特征進行分析，但它們實則仍不是創新創值性很強的商業經營理性價值思維。
因為，以往及現行經營策略，說到底過于面對所謂的實際情況，反被實際所迷惑，反被牽著鼻子走了。反而壓制與掩埋了更具創新精神的價值經營思維。所謂的經營策略，主要著眼于現時市場供需關系和量化增長和銷售收入趨勢。或因區域消費差別形成的謀略化經營布局。極易以偏概全，而且無暇思考更深層的消費份額細項，顯示不出更有用的潛在供需特性特點。
現行關鍵績效指標KPL的不足：它是指決定于衡量企業經營管理實際效果的指標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。但是，它的缺陷也很明顯，一類是企業宏觀戰略發展規劃缺少創值經濟學說大視野指引下的軟指(值)標構建和創設;另一類是缺少創值財會經濟學說指導下的急待更新和創設的軟指(值)標配合性監測，評價和支持;比如：仍在沿用的庫存目標達成率或周轉率，不僅會與現代價值鏈績效管理中效率值理念不符;而且與提升產銷利用值率也相悖。其中。有關“生產力”和“生產效率”這一類指標的設計更是粗糙籠統無法落實。而且已經不能反眏利用值特性。平衡計分卡中一系列有關指標的設計，一類是缺乏更加廣泛的非財務指標的創設，另一類是缺少有關投入產出創新值性的采購定制績效指標，還有一類是缺少創值經濟學說大視野指引下，戰略發展規劃和相應財會管理績效中的更新愿景軟硬目標指(值)標構建和創設;
四 關鏈績效指標：簡考、細查、抽核、跟詢原則; 傳統績效指標設定，包括企業運營或流程績效指標和投入產出績效指標;用于反映管理流程中，各關鍵作業活動或生產經營運營的實際狀況，有助于大管理控制流程的運作，以及投入產出績效指標顯示流程運作的結果，控制資源及監控的結果，并借以評判關鍵流程的運作結果，是否達到了公司的戰略目標，但是，問題出在有相當一批職能內在品質方面的績效，不能單純用流程和產出績效指標，有價值地顯示出來，這正是傳統專業績效思維的盲點所在，同時，單純專業角度的流程和產出績效指標被動反映觀，也有較強的失值性，即看似全面準確，卻不深刻且細值不全。因而，未必能動態反映指標值中的潛在價值面狀況。
(A)科學“量值化”，主導管控績效品值，增補、修訂一系列價值工具，全面縱深創值提升內在實績職能品質;
(B)戰略性務實運用多類品值軟標準，全方位精細化調節刷新研發、生產等部門職能品質目標坐標，增補、修訂、研創績效品值軟指標，科學檢別、跟詢、管控、多向反饋、多邊互動
溝通、提升創值性執行效果;
(C)圍繞企業共識性戰略多值職能績效品值主題，共創“價值流”執行藝術集萃細值提升部門績效品質;
(D) 科學調節、修正績效品質指標，彌補交叉運營管理執行中遺留的空白點，如在拓展市場占有額中，多方細深關注緊聯背后的多類品值;
(E)交叉排序穿越組織、執行障礙，特混整合細深驅動品質要素，協同協異管控品值;
(一)企業兩類本質不同的量與值指(值)標系統;
一類是企業現階段有關生產經營運營管理的，或是有關技術或標準的專業硬指標，對企業資源資產利用效率效益值的量化，伴隨其相關的運營管理水平或技術程度，工藝標準，制造水平值，一定比值度的差異化品質質量值。
另一類是，非專業性但具有增創值功效，對企業各種類資源資產軟性要素利用值度的可量值化比值。伴隨其相關的技術研發度比值，材質選取度比值，特性需求度比值，附加值度比值的品值測評。
指(值)標量與值，也具有兩類本質不同的分析方式。一類是計量性硬指標體系，另一類是量值化測評分值軟性指(值)標體系。其效果和比值截然不同，又可以互補，從此意義上講，增值和創值，附加值也有高中低之分，特性需求比值度也有本質區別。
(二)軟性品值量值化指(值)標分值，又有兩類細分值：
一類是企業各類資源資產軟硬品值比值，構成軟硬指(值)標的計量與量值化分值整分性混合分析。
比如，硬指標計量性的對材料產品及市場價值成本比值分析，同時，伴隨材料材質特性品值的實用功效特性，可靠度特性，綠色度特性，附加值度比值特性，藝術技術特性比值軟性分值，確定相應的增創值比值度。
另一類是，各類特性需求方面的軟性品值評分，以及相應更細分項對應的增創值度。
比如，客戶對產品藝術品位的細深滿意度，再對應某一細分項特征，比如，材質色澤美感和渾厚滿飽度，這與淺層時尚流行差別化概念中的花色品種，有極大的增創值差異。
品值的內涵及外延雙重概念：一重為，軟硬質量觀中，原本本位性應有內涵的軟品質意義的品值：即如對產品特性需求等級中的性價比值價比的品質要求。這與質量保證和質量改進下的質量品質;既有關聯又有本質不同。固而對專業質量觀念以及旗下的品質內涵及外延，要不要保持適度的三心二意?別總是一心一意的專注得出不來，反而致迷不悟!另一重為，軟硬質量觀中，原本應有外延各類企業軟硬資源資產細項的軟品質意義的品值：比如，產品，市場，客戶，技術，品牌等細項都有軟硬資源資產品質和品值性的，只是硬資源資產觀把它們都弄歪了，弄偏頗了，弄成了一團堅硬的迷霧!把硬資源資產表現下質量品質替代了原本應有的軟資源資產品值;品值,乍看時。好像應該是與價值專有范疇的，怎么其中還有品質的內含呢。軟品值視角提出的特性要素要求就有這方面的內容。品質里邊也有一定價值度的品值。但不必然自動自發具有，尤其是高新特異特性品值。
表2 企業(財會)管理績效特性指(值)標比值度;
比值項；
指（值）標類型 |
指（值）標理念值； |
傳統硬指標； |
財會經營值； |
現行執行值； |
| 客戶細深滿意度； |
對產品總體滿意嗎？還是某些部分？總體是全部嗎，部分又是哪一點？
涵蓋著對多種多值特性需求度、藝術品位認可度；實用效能特性、舒適便利度、價位等高性價比內在要求； |
如產品退回次數、比率、不滿意產品比例，延誤或準時交貨次數或比率，客戶服務報怨次數，產品耐用度、客戶介紹新客戶次數/金額；保證期內客戶維修次數/金額；
|
新增客戶量和準客戶預期增減量，客戶群特性；新客戶開發率，客戶保留率。 |
硬指標最多，
軟指標乏力； |
產品品值度；
|
現有不同產品品種大多已低值；
品類軟性稀缺品值要素應高值: 第一大類是，滿足功效特性偏好需求；
第二大類是，滿足藝術品位特性需求；
第三大類，滿足便利舒適特性需求;
|
比如，對產品的市場化和消費特性的定位觀：（A）產品的主要顧客應是哪些群體，他們在產品上主要尋求的功能是什么；（B）產品消費者的經濟水平如何，他們接受什么樣的價值；（C）產品消費者將在何時、何地，通過何種方式來購買；（D）產品消費者的文化、心理、偏好和生活方式等其它特點，接著還有更低值的分解是：（A）分析該產品以前的用途，思考該產品不用于哪些方面；（B）分析該產品以前的使用對象還有哪些需求，該產品能否滿足他們的需求，或改變一下之后能否滿足他們的需求；（C）分析需求市場的變化，思考該產品如何做出適應市場的改變，重新對產品進行定位； |
產品性價比值價比品值級；產品特性品值級；產品特性需求度，藝術品位度便利適用度，舒適度品值級； |
迷惑摸索狀態; |
“市場占有率” 品值度；
|
消費份額細分特性和市場銷量占有額特征，有哪些部分相同，哪些本質不同。哪些是客服質量影響到的銷量，哪些是因滿足特性需求與偏好所致的購買量，哪些是受因花色品種和實用但現有技術或材質程度有限所致。哪些是因流行時尚設計原因而驅使的購買量，哪些是受廣告宣傳，營促銷手段，品碑效應而帶來的購買量，哪些是潛在待發生的或以上幾種情況的混合。 |
企業對“業績數據”的價值取向及排比，會將如“月銷售額、季促銷增加額”，很自然地推斷出“年銷售利潤率”， |
各類客戶增減購買量額財務價值比值分析； |
零散未強力高效整合狀態； |
客服品值度；
|
新老潛客戶中終端消費份額已細化了目標市場；品種銷量已被品類品值銷量替代；
客戶中終端消費需求信息才是本質信息，品種銷量消費信息已經落伍； |
新舊準客戶的增減潛數量及購買量情況，哪些是階段性市場銷量達成情況？哪些是有限技術程度下產品品質促成的情況，哪些是諸如技術創新或產品研發創新，或是產品品值特性需求創新需求造就的情況，哪些是潛在待發生的或幾種以上情況的混合。 |
各類客戶增減購買量額財務價值比值分析； |
零散未強力高效整合狀態； |
研發設計品值度；
|
研發設計選項值比單純數量更重要； |
研發設計重專業績效輕設計有失偏頗；初研或繼研及中小試到量產合格比例；變更次數比值；項目時效完成率； |
創新創值性研發設計中高數量質量件數；產品各類質（值）差特性信息數量質量比例；
|
由于風險意識過強，多數原地打轉； |
五 戰略統異雙值：關鍵績效價值指標，多具有雙值并存特性，統異雙值轉換，包括雙值互補，錯位對應互現，相互過渡體現轉換績效。 (一)總經理財務部職能績效統異雙值：
既促進工作目標業績實現;又實現財務職(智)能差異化;既有適用性;又有培育性。
統異過渡轉換：既提升財務工作業績：如銷售量額增減比值率：具體如，資產回報率，多類資產值價比;又實現財務量值化職(智)能特性;如降低規模成本，單位運營現金支出比值率，現金流及凈資本支出量值化比值率;資金利用值率;報賬審核差錯率。
既提升資產利用值：如最低預期資本回報率預核算時效率;又實現資產利用與投資戰略均衡：具體如，投資占銷售額百分比，研發占銷售額百分比等項的預核算時效率;既提升資產收益值：如市場占有額值價比，銷售量額單位平均成本，銷售(營業)利潤率，成本費用利潤率等項的預核算時效率。又實現總資產收益均衡：具體如，凈資產收益率，總資產報酬率，凈資產平均利潤等項的預核算時效率;既提升資產運營能力：如流動資產周轉率，總資產周轉率，應收
賬款周轉率，固定資產平均成本，變動平均成本等項的預核算時效率;又實現存量效能：具體如，365天/供應鏈用量/平均庫存，庫存與供應鏈用品量比值率，毛利及勞動成本利用值率，毛利及勞動時間利用值率，庫存量額和生產效能利用值率，庫存與門店存貨比值率;交貨時效合格率，平均成本增減比值率等項的預核算時效率：既提升
預算和部門費用控值水平，如預算和部門費用控制率，財務預算成效率，資金預算比值率，長期資產適合率等項的預核算時效率;又實現
成本管理目標：具體如，成本管理目標值;成本預核算，
審計等項的預核算時效率;既提升債務償還水平：如資產負債率，流動比率，速動比率，現金流動負債率等項的預核算時效率;又實現投資回報愿景目標：如投資回報率等項的預核算時效率。
(二)市場(信息)部職能績效統異雙值：
既促進工作目標業績實現;又實現市場信息職(智)能差異化;既有適用性;又有培育性;
統異過渡轉換：既提升市場(信息)工作業績：如市場占有份額值價比，通過年季月銷量完成額，量值其中的值價比，性價比;又實現對市場信息的本質細分：如通過客戶細深滿意度中，需求信號信息，價值細分目標市場，發現客戶對特性的不同需求，把握特性本質信息度;既提升品牌認知度工作業績，如不同認知渠道銷售量額中的品牌值價比;又實現客戶對產品特性的認同值細深滿意度，具體如，產品特性出現時效，新產品多特性引銷比值率，新客戶開發比值率，客戶保留比值率，準客戶預期增減量比值率，客戶群特性度比值率，消費份額率，營促銷成本率。
(三)生產(采購、儲運)部職能績效統異雙值：
既提供工作目標業績實現;又實現生產(采購儲運)部職能(智)能差異化;既有適用性;又有培育性;
統異過渡轉換：既提升生產品質管理工作業績：如新產品生產效率及上市時效率，成品一次合格率，訂單交貨速度，作業周期，交貨時效，生產周期，良品率(95%)，工藝達成率，品質標準;99.8%及時交貨率，千萬分之一的次品率，2-3周交貨期;又完善資產利用效能，具體如，原料損耗率，廢料廢品率，重作退貨率，
設備利用完好比值率，單位成本，每百萬個產品不良率，1批次產品出現100-150個不合格品;采購價格指數比值率，供貨商交貨時效一次合格率，交期/安全存貨/變更排程時效;既提升利用資產值水準，如產品成本總額比值率;又對各類資產特性選用適值，具體如，研發與材料選用值價比的生產成本值。2-3周原材料半成品等周轉率，關鍵部件萬件合格優良數，關鍵工序不良率升降百分比，關鍵工序換型時差比值，開箱合格率。
圖 1 魚骨圖的例子;資料來源：《戰略規劃三部曲》唐東方著
(四)研發設計(技術、工藝、藝術、信息)部職能績效統異雙值：
既促進工作目標業績實現;又實現研發設計(技術、工藝、藝術、信息)職能(智)能差異化：既有適用性;又有培育性;
統異過渡轉換：既提升研發設計(技術、工藝、藝術、信息)工作業績。數量質量，如項目完成時效率，初研中小測試量產合格比例，變更次數比值;又實現產品及特性研發設計開發潛能培育：具體如，研發設計選項值比單純數量更重要;
產品各類質(值)差特性信息數量質量比例。創值研發設計中高質量件數;既提升開發周期上市效能時間，如1-10周研發設計更新周期;又能高品值表現產品各類特性值價比，性價比;既提高開發成本收益比值，如材料選用值價比;又完善已有資產利用效能;具體如，引進機器設備先進適用度比值率，網絡或軟件資產比值率，無形資產利用效比值率，具體如，客戶或品牌資產比值率、商標資產、知識產權、企業核心價值需求主張權，定價權等的提議件數和提議質量。藝術技術比值度。
(五)人才資源(策劃、廣告、行政)部門及員工職能績效統異雙值：
既促進工作目標業績實現;又實現精煉學習成長性崗位業務和職(智)能差異化，既有適用性;又有培育性。
統異過渡轉換：既提升人才資源、策劃廣告、行政及員工工作業績質量：如人才資源規劃：既有配合企業發展戰略規劃和生產模式，市場贏利模式，改良增長方式與人才結構調節配比;引進人才符合企業運營需求;制訂培育人才能力之一的培訓規劃。又能
招聘德才具備的高水平人才：制訂符合企業戰略發展愿景目標和實際需求相結合的人才儲用計劃;既有
面試錄用的公平透明適值性;又能對人才資源潛質能力有益的洞悉水平;培訓規劃：既有制訂符合企業戰略發展前景和對人才潛能提升和企業實際需求的培訓項目規劃;人事事務：辦理員工入職手續、
勞動合同簽訂等人事管理事宜。績效公評與
薪酬浮動規劃：專業崗位工作實際與事務性工作和職能品質業績實效公正評價比值，又有實現達成員工學習成長崗位業務能力培育效能：如員工能力評估，從優、良、較、差四級德才度，評價實績職責經驗，職位技能責任度，智識應用水平，理論應用程度;既有人才資源利用效能比值水準，如職位留(適)住率：符合職位德才技智能力人才數/預期需求人才數;又有員工滿意度比值把握，培訓投資率控值;既有策劃廣告適值效用度提高，如策劃制訂創新企業商業文化適應全方位價值需求;又能配合企業近中長期戰略發展目標和實際需求，不同渠道投放的廣告策劃配額比例;既有提高行政管理實績質量，如會務及車輛辦公費用安排調撥次數與重要性比值;又能提高行政事務工作效率功能：如
文檔建立，文件處理，接待傳達，協調部門事務等方面事項次數與重要性比值。
表3 戰略目標雙值轉換比較一覽表;
戰略目標特征
目標特性分析 |
戰略硬目標 |
戰略軟目標（愿景、使命、理念、指標值） |
戰略硬目標：明確專業有針對性，可實現性，分解執行性；同時具有流失戰略價值理念異向性，目標失值性和分解運營分散性，又有硬目標成長發育階段失去戰略軟目標輔助培育性等……
戰略軟目標：僅只是某方面擔綱指導性，脫離具體的戰略硬目標會變得虛脫性，無可實現和無可執行性。但是，從其中也可以大量有機分化分解細訂出大量有針對性的具體目標，甚至更有價值含量。 戰略目標不是一次單值轉換，而是分類雙值雙層并行過渡轉換，交叉逐層轉換，直線最遠，一步達到的總是低值。
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如增加利潤：年實現利潤9000萬元，如年成本費用總額占銷售收入的30%，如年產品銷售收入達到5億，如年大客戶（注：指100萬元以上購買量）10家；如實現A產品銷售收入占主營業務收入的70%；如三年內投資回報率年增長X%；如凈資產收益率由某期的16%增長到97%；如將運營支出從占收入的70%削減到30%；如產品因質量退換率控制在1%；如實現95%在職位員工能力素質達標；如債務比率少于總資本的25%；如股息支出：總收益的33%。 |
品牌因產品內在品值升級，亞洲乃至國際公認優異品牌；
改良市場化商業贏利模式，助推銷售增長質量；
改善生產模式，控值作業成本；定制化生產創值；
從制造需求到發現創新需求，到引領需求，確立企業核心創值需求主張，滿足客戶的不同特性價值取向，以特性承諾價值；
不進行多元化經營，不分散專業力量，堅持開發具有潛質利潤增長的技術和產品。
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六 高績效(財務)指(值)標組態分類： (一)第一組類：計量指(值)標類：指通過特定專細項創新值計量，達成特性效果的目標值。
(A)服務類項營業收入成本利潤率：這是一項具有獨創適用細分功能的專項計量方法，詳細專業實用，針對服務業項類型的分類進行細致計量，清晰界定企業諸業務中，含帶服務業項性質的營業收入成本利潤狀況。
(B)服務業項營業收入占比率：由于服務業項各客戶混雜類型不同，主營的產品類型不同，一直未能有效區分和定位其營業收入的相對獨立核算體系，這個指(值)標配合服務類項營業收入成本利潤率的計量完成了。
(C)服務業項項目營業收入特征類：它有效地劃分出服務業項類型，對口業務形式，計價特征和主營產品性質。
(D)各類不同業務銷售收入占比率：該類計量按各類業務的實際銷售收入和訂單銷售收入為依據，全面綜合均衡評估不同業務的各月份銷售收入增減占比性。
(E)商業盈利模式銷售收入：它從獨特盈利視角，審視企業商業盈利模式創新過程中的銷售收入適用與否狀況，以便做及時調整或改進。
(F)實際銷售(營業)隨算
利潤表：它完全不同于現行多步式歸集加減計量利潤表，而是兼容現行
會計準則的基礎上隨時計算。
(G)訂單銷售隨算利潤表：它避免了現行利潤表中將訂單銷售收入也計入銷售收入實際中，詳細劃分出訂單實際成交收入和應收款額與票據的界限。同時兼容現行會計準則的隨時計算。
(H)代銷(營業)隨算利潤表：企業并沒有將其他獨立計算，而實際上，代銷營業項也都是有成本費用支出的，有多少并不清楚，它能使您明白一切。
(I)出租物品利潤率：企業也沒有將其單獨核算，但實際上，出租物也都是有成本費用存在的，有多少并不清楚，它能使你明白一切。
(J)高中低盈利客戶購買量達成率：這類組態化計量，具有很強的盈利信息比對性，從而進一步分析客戶要求變化的有關情形。
(K)市場份額占比率：這次這個指標有本質性變化，不再指企業某單一或專一產品品種占有市場份額比率，即傳統理解的占有率，而是指在一定時段計算期內，某種產品的不同市場細分目標對象占有份額比率值，它更能進一步分析客戶要求是如何變遷的。
(L)水資源利用率：水資源是企業的投資成本，怎樣更有效地變水資產為利潤值，單純計入費用視角已經不妥，還應從產銷值角度看待和計量它的價值。
(M)單位裝卸運輸起重控掘時效率：人們不太關心這類細項計量，其實這種專項計量大有用途。
(N)內部裝卸運輸車輛空載率：精打細算型企業應從這類小型跑冒滴漏細項中，摳出利潤和找到提升效率之道。
(二)第二組類：效率指(值)標創新類：指通過創新效率方式，達成特別效果特性的目標值。
(A)服務品項資產新置率：這個指(值)標所涉諸多細項計量，同時和服務業項營業收入及成本利用效用狀況有關聯。
(B)服務業項資產利用率：這個指(值)標所涉及的諸多細項計量，同時也和服務業項營業收入及成本利用值狀況有關。
(C)研發設計資產新置率：該指(值)標的獨特計算創值效率方式，提示了其資產的購置選項與研發設計質量息息相關，而不再僅只是產能值意義的利用效率觀。
(D)研發設計資產利用率：該指(值)標的獨特計算創新適用效率方式，體現了其資產的利用效果與研發設計質量有極強的關聯價值。而不單純的僅僅只是進度數量性的利用率觀。
(E)研發設計資產閑置率：它從證偽邏輯思維視角，表現了其資產對于研發設計項目質量的對應適用值性。從而更有效地調控資產的購置選項值。
(F)采購定制品綠色環保項值：這類指(值)標的嚴格核準計量，變得日益十分重要，因為，它關系到企業產品的終身命運，不要因小失大。
(G)采購定制品使用率：這類指(值)標主要是立足于全面性專細成本先值觀提出的，不再僅專指合格只數量或是提高效率性的利用觀率，而是強調優等品的占比值。
(H)采購定制品更新率：這類指(值)標也主要是立足于全面專細性成本先值觀提出的，揭示出采購定制品在產品中與自制品的使用或更新量的占比值。
(I)產品及3D打印組件更新率：這類指(值)標也主要是立足于全面專細性成本先值觀提出的，表現了企業自制及采用3D打印方式對組件的創新更新量占比值。
(J)廣告創意更新比值：這類指(值)標進一步細化和計量與其績效品質相結合的方式，使其更加可視性地強化它的效果質量提升。
(K)固定資產新置率：該指(值)標的獨創的計算方式，揭示了其資產的購置選項與生產效率和質量的深切關系。
(三)第三組類：軟品質指(值)標績效類：指通過可有效測評的，面對企業實際要求的，與實際情形吻合度很高的，有待達成特性效果的目標值。
(A)客戶全專項滿意度比值率：它通過一組全專細項簡約性特項調研指(值)標，詳細區分不同目標市場細分對象客戶，對其產品方方面面的滿意度實情，極為有利于提升潛在優勢品質。
(B)客戶全專項不滿意度比值率：它通過一組全專細項簡約性總評項調研指(值)標，詳細區分不同目標市場細分對象客戶，對其產品方方面面的不滿意度實情，它極為有利于改進潛在劣勢風險。
(C)品牌認知度比值率：它通過一組關鍵專項簡約性特項調研指(值)標，詳盡表現客戶對品牌及產品聲譽認知度的實際情況如何，內品外譽性如何。
(D)品牌認可度比值率：它通過一組關鍵專項簡約性特項調研指(值)標，詳盡發現客戶對品牌及產品的內值外認實際情況如何。
(E)部門協作專項滿意度比值率：它通過一組全項簡約性特項調查指(值)標，詳細關注企業內部部門協作方面的實際情況如何。
(F)產品細節改良比值率：它詳盡地分為材料品質篇、專項篇、造型式樣篇、色澤篇等專項測評，有效地發掘出企業關心的軟品質質量細節改良。
(G)服務盈利模式細節改良比值率：它從嶄新立意大視角，看待服務盈利模式創新的市場商業價值，從而使得它的諸多細項，既不脫離企業實際，又不同于一般服務項目的本位化內容測評。
(H)次無形高附加值資產選項值：這個指標是個新概念，但卻大量存在于企業中，比如，升級改良質量專項品值選項值，說的是比如技術升級，是僅遵守技術標準呢，是僅遵循升級或改造改良呢，還是與突破標準再創技術特性并行。
(I)內部專項優劣勢比值：它從具體的產品盈狀況分析到總體行業發展增長形勢，看企業內部專項優劣勢，以便能更加地定位調整自身的戰略目標。指以往業務發展增長狀況和產品盈利狀況為主的專項企業內部優劣勢等級比值為依據測評。有效評估并引導企業內部優勢增強，劣勢退除的方法。
(J)特混三聯定位法：它涵蓋了產品研發設計品質、藝術舒適便利品質、技術工藝品質、采購定制品質、營促銷品質這類專細項的關聯細節定位，不再僅只是某一項的單純宏大易流空性定位。
(K)新購置固定資產選項值：固定資產作為投資項，也有均衡增長性，也有投入產出收益性，因而，選項值更要求具有適創性，前瞻性和適用發展性。
(L)產品(設計方案、專項特性)選項值：這個指(值)標所指細節，似乎人人都懂，但是，具體到出品性而言，創新本不易，創值則更難。比如，設計方案的市場商業價值已經要求極高，而不在于數量。因而，那種僅依據企業現有資源，現有技術程度，僅看到市場需求，而不關注積極創新引導資源，提升技術程度值，更多挖掘客戶個性化需求值的出品思維必定有誤。
(M)研發設計固定資產新置選項值：研發設計類固定資產作為投資項，并不是越多越好，也不是單純本位化適用性才最好，而其選項值，也已更多地關注研發設計項的適創性、創新前瞻性和發展適用性。
(N)采購定制品選項值：采購定值品，不再僅專注于
供應商這個經營概念，而是和研發設計項目的市場商業價值發展適用度有關系，這也從一個方面帶動技術工藝制造標準和質量觀的較大改變。
(O)客戶重復購買量額比值率：這個指(值)標有力地反映客戶對本企業某產品品種的需求程度。
(P)外觀外飾設計比值：從全專項軟品質視角和市場商業價值度需求及滿足客戶藝術品位需求等多個方面，提出其先進適用的設計要求。
參考文獻
B《戰略規劃三部曲》唐東方著; 中國經濟出版社;第1版2013，8;215-274
B《企業軟實力》石保平著;北京大學出版社;第1版2007,5;136-189
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B《管理會計》潘飛著;上海財經大學出版社;第1版 2009,1;152—184;
B《管理會計》許萍著;廈門大學出版社;第1版 2010,7;132-186;
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