“加油，伙計們——就像出資人一樣。你們有什么問題嗎？” Mel在會上對他的50個資深經(jīng)理人大聲斥責(zé)。Mel是一家財務(wù)服務(wù)公司的CEO，該公司正在籌劃從母公司進行管理層收購，股份很大，每個在場的人需要進行個人擔(dān)保。但是潛在的好處也是令人垂涎的：他們認(rèn)為現(xiàn)在的公司擁有者忽視了潛在的未開發(fā)市場，從而使他們的業(yè)務(wù)單元被邊緣化了。
大多數(shù)高管對Mel投出了他們的球。他們似乎準(zhǔn)備接受這場賭注。另一方面，Caleb卻有一些擔(dān)心。幾小時前他翻閱了文件并注意到在財務(wù)預(yù)測中一個明顯的漏洞。他知道Mel完全是神魂顛倒地愛上了這個交易并希望達成快速的共識。Celeb和Mel的關(guān)系很僵，經(jīng)常在某些事情上和Mel站在相反的立場上。盡管有誤判的可能性，Celeb還是不能對這樣一個顯著的擔(dān)心避而不談。
Celeb舉手說道，“你忽略了一個重要的問題。”Mel死死盯住Caleb。Celeb繼續(xù)說道，“我們有超過250份雇傭協(xié)議，要付巨大的服務(wù)費用。即使在交易的頭一年，只要有10%的高管離開，我們就不可能實現(xiàn)我們的EBITDA目標(biāo)。”
Mel 的整個臉都變紫了。他在桌上砸下拳頭并對Caleb咆哮道：“你不是團隊成員！從房間里滾出去！”每個人都驚呆了。
每個人都目擊或出演過像這樣的令人崩潰的談話。一些談話開始時就充滿火藥味。有些則是悶燒一段時間后迸發(fā)出無法挽救的結(jié)果。然而在這些環(huán)境下負(fù)面的情緒比它看起來還要脆弱。對那些參與者來說，感覺就像對話正無情地朝著災(zāi)難性的結(jié)論走去。但是真相是，通向世界末日的路不多——我們有很多可能的辦法來挽救這種趨勢。
如果參與者是心理健康的，那么毀壞性的沖突只可能在下列情況下持續(xù)：雙方都把對方當(dāng)做他或她需求的威脅。這個過程中的任何有效干預(yù)都能將將雙方拉回到理性的層面。
想想Mel和Caleb。Mel是不可能因為Caleb幫助他發(fā)現(xiàn)重要風(fēng)險而記恨他的。相反的，Mel錯誤的相信Caleb沒有和他站在一個立場上或是試圖當(dāng)眾羞辱他。從Caleb來講，Mel的咆哮可能讓他得出結(jié)論，Mel有隱藏的動機，或就是想讓他出局。事實上，根據(jù)后來的了解，兩個人的猜想都是錯的。但是兩個人的行為證實了對方的恐懼——Caleb用危險的控告方式提出了他的擔(dān)心 （“你忽略了..."),Mel則采用了爆炸式的反應(yīng)。
在火熱的關(guān)頭也有好幾個辦法來干預(yù)事情變壞。當(dāng)熱度升高時，我們感覺對話造成的后果似乎不可逆轉(zhuǎn)，事實并非如此。任何干預(yù)背后的基本原則就是打斷死亡之舞。目標(biāo)就是讓參與者慢下來，不要形成新的證據(jù)來證實內(nèi)心的恐懼。或者更好的做法，鼓勵他們發(fā)現(xiàn)相反的證據(jù)來代替他們心中錯放的恐懼。
以下是能夠暫停，有時候逆轉(zhuǎn)對話方向的6件事。
對你的部分負(fù)責(zé)。
簡單的停止對話并對你的行為負(fù)責(zé)。需強調(diào)必須真正的去做，而不是示意性的表示一下。如果你不喜歡你所做的事，停下來，承認(rèn)它。但是要確保這個行為不讓對方感到只是一個策略，來誘導(dǎo)他做同樣的事。如果你覺得正在把對話引入一個你不希望的方向，暫停并變回來。承認(rèn)你所做的并為了達成折中的價值而道歉，比如，“我剛才太大聲和過分了，對不起。我不想這個談話變成競爭。”
提供安全感。
人們感到威脅時會失去控制。為對方提供簡單的心理上的安全感會幫助對方冷靜并回到對話中來。最佳方式之一就是做一個沒有歧義的承諾，來發(fā)現(xiàn)雙贏的解決方案。可能你并不知道這個解決方案是什么，但是這樣做事實上證明了你不但試圖保護自己，也試圖保護對方的利益。這樣能夠讓對方感到你不是一個威脅。“讓我說清楚，我有一些想法想談。但是我知道你也有。我只想保證這個談話對你我都有好處。”
指出結(jié)果。
中止談話并將注意力轉(zhuǎn)移到談話將帶來的結(jié)果——如果按現(xiàn)在這么下去，將一無所有。有時候避免互相的破壞能成為雙方綁定的契機。如果人們有“為什么做這事”的眼界，那么他們就能忍受“如何”到達目的地。如果你能幫助他們看到持續(xù)現(xiàn)在的模式帶來的后果時，他們也許愿意為了更高的價值而犧牲眼下的需求。不要用責(zé)備的口吻，簡單的指出明顯的事實。比如，“我不喜歡現(xiàn)在正在做的。我想你也不喜歡。我們在訴訟。這會讓項目受到損害，關(guān)系受到破壞，也浪費我們的財富。我們能試一下別的方式么？”
講規(guī)則。
無政府主義促進粗魯?shù)男袨椤Ｈ绻憔砣肓艘粓鑫ｋU的對話并沒有建立起清楚的談話規(guī)則的話，那么沒有什么能保證不經(jīng)意的刺激發(fā)展為公開的沖突。憤怒來自于當(dāng)一方感覺到另一方反對他們的觀點，而且沒有達成一致的談話框架來限制。你可以停止手頭正在談?wù)摰脑掝}，轉(zhuǎn)而邀請關(guān)于討論規(guī)則的討論。即便是被你的觀點威脅到的那些人也能同意設(shè)立合理的規(guī)則來框住討論的觀點。這種變化類似于，“我們能休息一下么？我想現(xiàn)在這樣不好。也許為了進一步討論下去，我們商量一下這次談話的基本規(guī)則？
轉(zhuǎn)變節(jié)奏。
情緒是有節(jié)奏的。一個快速的談話加強了痛苦或受威脅的感覺。將節(jié)奏慢下來能改變這種感覺。你能在說話前暫停一下，你能放慢你的評論或者讓你的聲音變得平緩。相似的，同意轉(zhuǎn)換對話方向也能改變節(jié)奏和談話的熱度。
重新聚焦在共同點。
當(dāng)人們感到威脅后，他們傾向于排外性的只關(guān)注在不同的地方。有時候甚至可以看到90%都同意一件事情，雙方卻能為10%的不同部分而爭執(zhí)。通過阻止這種病態(tài)的分歧，你能明顯的改變對話的基調(diào)。比如說，“我能暫停一會兒，指出我們雙方都同意的東西么？” 然后你有目的的，慢慢的，真誠的列舉出雙方的共同利益，信仰或是歷史。
在Caleb的案例中，他在關(guān)鍵時刻有幾個選項：
他能對他的部分負(fù)責(zé)。“對不起。這么說不公平。我不是在指責(zé)你或別人故意沒有提到這件事。”
他能通過指出共同利益來提供安全感。“我想這個交易有重大價值。我想看看能否成功。我想邀請大家討論一下，潛在風(fēng)險可能有哪些。”
他能重新聚焦在達成共識的區(qū)域，指出交易的許多部分是值得稱贊的。
相反的，Caleb離開了房間。他和Mel成為了敵人。Caleb的提議沒有得到充分討論，交易也造成了災(zāi)難性的后果從而失敗了。
比起我們在當(dāng)時當(dāng)?shù)氐母杏X，災(zāi)難并不是不可避免的。有各種方法能打破恐懼造成的牢籠，并將壞結(jié)果從我們身邊帶離。如果你試著使用這些干預(yù)措施，你就能掃清那些威脅結(jié)果和關(guān)系的沖突。
本文作者Joseph Grenny 榮獲4次紐約時報最暢銷作家。他是keynot講師，以及業(yè)務(wù)績效方面的首席社會科學(xué)家。他的著作被翻譯成28種文字，在全球36個國家銷售。他和300家財富500強公司有過密切聯(lián)系。
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