作者：Lurcerne
一位來自IBM的同行曾經(jīng)跟我聊過，他們核心價(jià)值觀中有一條是“珍惜野鴨子”。我很詫異，這是什么意思？聽他解釋一番后我恍然大悟。
“野鴨子”的稱號(hào)來自于一個(gè)故事：有一個(gè)農(nóng)夫每年秋天總會(huì)在池塘里喂養(yǎng)南飛路過的野鴨子，久而久之，這些鴨子在池塘里面得到充足的食物，干脆不飛了，而這些野鴨也慢慢被馴化，再也飛不起來了。
這個(gè)故事告訴我們：每個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)組織前，都是這個(gè)組織的野鴨子，擁有獨(dú)特創(chuàng)新的想法，但進(jìn)入了一個(gè)組織后，特別是一些有著很強(qiáng)文化的大組織，個(gè)體就會(huì)為了適應(yīng)環(huán)境而慢慢地變得和別人趨同，無論是工作習(xí)慣還是想法。雖然這樣讓他能夠在企業(yè)中游刃有余，但也失去了原來“野性”，也就越來越難通過創(chuàng)意而高飛。
對(duì)于企業(yè)來說，鼓勵(lì)創(chuàng)新本不是什么新鮮事，但是真正能落于實(shí)處的實(shí)在不多。創(chuàng)新的想法在一出生的時(shí)候往往是最容易被消滅的，因?yàn)樗呐c眾不同和組織的固化有著天然的矛盾。因此不少自認(rèn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新的經(jīng)理和高層，卻成為了這些新想法溫柔的劊子手：
“我覺得這個(gè)想法很好，你能預(yù)測一下它帶來的風(fēng)險(xiǎn)和收益嗎？”
“我們這次的項(xiàng)目時(shí)間太緊了，我們會(huì)考慮將你的創(chuàng)意放到另外一個(gè)項(xiàng)目中的。”
“我喜歡你的想法，不過這個(gè)任務(wù)涉及的大人物太多，改用全新的方式怕他們接受不了，這次我們按照原來的方式來進(jìn)行吧。”
比起簡單直接的反對(duì)，以上“溫柔一刀”在大組織中更加比比皆是，這樣的反對(duì)雖然不會(huì)一下就滅掉員工的熱情，但卻在慢慢地磨滅員工激情，成為組織中的被馴養(yǎng)的鴨子。消滅野鴨子的除了是陳舊思想對(duì)創(chuàng)新的恐懼，更多地暴露出組織阻斷創(chuàng)新的幾個(gè)重要因素：
一.組織結(jié)構(gòu)因素。過于復(fù)雜或者是僵化的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)讓推行創(chuàng)新困難重重，也讓意圖推動(dòng)創(chuàng)新的管理者心有余而力不足。
二. 組織文化因素。鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗，允許試錯(cuò)或者鼓勵(lì)新想法的組織文化，更容易給組織帶來創(chuàng)新。
三.人力資源因素。不一樣的想法往往很難從一樣的人中產(chǎn)生。新人往往帶來新想法，或者是作為“鯰魚”激活組織。
為了讓組織更好地吸引、保留、甚至培養(yǎng)“野鴨子。不少國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)都有相應(yīng)的推行創(chuàng)新的方式。例如，同一個(gè)項(xiàng)目，公司允許內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行良性競爭，同時(shí)推出相應(yīng)的方案，能者居上；有一些企業(yè)給員工自由的時(shí)間進(jìn)行自主研發(fā)，例如3M著名的“15%”時(shí)間，催生了許多偉大的產(chǎn)品，這點(diǎn)后來給Google學(xué)去，變成了“20%”的自由時(shí)間。
另有企業(yè)成立內(nèi)部的創(chuàng)新體系，創(chuàng)新競賽、甚至孵化器等等，都能調(diào)動(dòng)原組織活力。如果以上的方式推行不易，可以直接招聘有想法的年輕人，或者破格錄取提拔年輕干部等等，都能為組織帶來不一樣的創(chuàng)新氣氛。
創(chuàng)新從來不易，變革路長漫漫，作為組織管理者，如何能保證你的野鴨子們不被馴化，也許是創(chuàng)新力提升最關(guān)鍵的因素之一。
您的位置：