革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。
企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須愿意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。
在一個充滿改革精神的企業里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權他們去干。授權與改革是相輔相成，互相促進的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。
革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。
美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關系和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。
“能力”（capability）這一非常靈活的詞語的真正涵義是什么？為什么我們可以依賴于員工自己去做改革，就是因為員工具有能力。如果深究下去，我們可以發現，能力這個概念可以分解為三個要素：資源、程序以及價值觀。也許我這樣劃分本身并沒有什么科學性，但是可以表達我想要表達的思想，員工所具有的能力，構建了組織的資源、程序和價值觀。
員工本身就是一種資源，他們所具有的學識、經驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應商的關系、聯結家庭和社會關系的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。
所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環境中不斷釋放自己的經驗和知識，同時他們也在工作環境中不斷學習新的技能和知識，這樣不斷的交流和學習，讓員工更加適應工作環境，從而創造出更大的績效。
當員工把投入的資源（人員的工作、設備、技術、產品設計、信息、資金，等等）轉移到具有更高價值的產品和服務中去的時候，企業就創造了價值。員工們完成這些轉移時所進行的互動、協調、交流和決策的模式就是程序。
很多人會認為程序是一種規定，是工作的流程，但是我更愿意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。在這個意義上，程序應該是一種非正式的選擇，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。唯一能夠衡量程序的關鍵就是，如何把投入的資源轉換成具有更高價值的東西，因而程序就是員工創造更高價值的行為選擇。這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創造出更大的價值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什么，同時如何讓自己的行為和組織的任務協調一致。
價值觀的影響力是更為認同的，沒有人不認同價值觀決定行為選擇。一個人的價值觀是這個人據以做出優先選擇的標準，他們根據價值觀來判斷什么是可行的選擇，什么是不可行的選擇，哪一個選擇更有價值，而哪一個選擇毫無價值。當企業本身的價值觀是明確的時候，員工們就可以依據企業的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業的道德方向和價值判斷。
所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發展。在任何一個業務的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因于它的人力資源。隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務，接受每一項新的挑戰，進而獲得更有競爭力的人力資源。
作者：陳春花，華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師，先后出任工商管理學院副院長和經貿學院常務院長。《中國大百科全書》經濟卷主編，《北大商業評論》副主編。
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