導讀：一個組織能不能活得久，最重要在于組織能不能可持續(xù)。持續(xù)性是組織最大的挑戰(zhàn)，在外部環(huán)境不斷變化的今天，只有轉(zhuǎn)型才能讓一個組織可持續(xù)。那么轉(zhuǎn)型該怎么轉(zhuǎn)？本文從轉(zhuǎn)型的認知、轉(zhuǎn)型的啟動、轉(zhuǎn)型的管理、轉(zhuǎn)型的有效行動、轉(zhuǎn)型的原動力這幾個方面，深度闡述了轉(zhuǎn)型的重點。
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不可持續(xù)是無法持續(xù)的
有人說：「陳老師，我非常想做大。」
我說：「你做大干什么？」
他說：「我要賺很多錢，活得更久一點�！�
你會發(fā)現(xiàn)，其實活得久是最重要的。
為什么我們要轉(zhuǎn)型？因為不可持續(xù)是無法持續(xù)的。持續(xù)性是對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，今天并不是你做多大，你賺多少錢，而是你能不能一直持續(xù)下去。
比如海爾這家企業(yè)花十年的時間做一件事情，就是基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。
海爾甚至為了「基于用戶」這個理念，把整個組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個人就是一個經(jīng)營單元，也正是因為這個調(diào)整，正是因為它有用戶思維，這家傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)可以成為今天在世界上產(chǎn)生自己價值的企業(yè)。
現(xiàn)在整個國家的經(jīng)濟增長方式要轉(zhuǎn)型，原因就是我們在之前的40年，一直求的是高增長，一直求的是讓GDP變大，一直想成為全世界最大的國家，可我們發(fā)現(xiàn)走了40年，這個「大」無法持久，所以我們就必須轉(zhuǎn)。
因此，轉(zhuǎn)型不在于今天的好與不好，而在于讓你能活得久，因為可持續(xù)是一個根本的選擇。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型的認知準備：
確立基于變化思考的習慣
轉(zhuǎn)型的第一件事要達成認知，達成認同，達成理解，達成共同的語境，因此，轉(zhuǎn)型當中排在第一位的就是做認知準備。
認知準備要花足夠多的時間和力氣，教會員工所有的事情都要用變化的邏輯看，這是最重要的。
所有比較成功的組織轉(zhuǎn)型案例有個共同的特點，不樂觀估計，也不悲觀估計，只是客觀看待。最好的辦法就是不要講改變有多難，也不要說改變后有多好，教會大家學會變化的思考，把變視為正常。
我們可以從四個角度看懂這場變化：
1.沒有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變
改變不是因為你做得不好，而是外部環(huán)境變了。
很多人都認為要改變是因為自己沒有做好，就會起對抗心理，甚至還會證明自己沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。
比如，新希望六和在我去之前已經(jīng)保持10年的國內(nèi)農(nóng)牧行業(yè)第一，全球排前三。它遇到的困難是來自外部市場的變化，這種變化的節(jié)奏超出了企業(yè)進步的節(jié)奏，這是所有農(nóng)牧企業(yè)都會遇到的困難。如果從這個角度跟他談，會讓他放下戒心，不跟你對抗。
2.互聯(lián)互通的經(jīng)濟特點
沒有人可以離開市場說話。但世界在改變，而萬物是互通的，你必須得接受這個現(xiàn)實。當你接受時，你會發(fā)現(xiàn)，這就是經(jīng)濟的特點，變是正常的事，不變是不正常的。
3.影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素
你很努力、很認真地把事情都做好，不見得會有組織的績效。但是，認真努力做事是前提條件。所有的優(yōu)秀企業(yè)都提供行業(yè)技術標準，但不是提供了行業(yè)技術標準就是最優(yōu)秀的公司，還有外部要素的影響，包括員工本身的能力變化、全球技術的調(diào)整。
我還是舉新希望六和的案例，我會和他們聊，影響我們的可能不是飼料技術而是營養(yǎng)技術、基因技術、信息技術，甚至是跟農(nóng)業(yè)不相關的技術，包括金融等。
如果你從這個角度和你的同事反復聊，他會接受一個概念，自己做好只是一個前提條件，外部還有很多東西會影響組織績效，需要融合外部因素。
4.持續(xù)經(jīng)濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新
這句話是多年前IBM研究很久的對外公告�，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)還在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬，但是現(xiàn)在很多新興企業(yè)在對人價值的肯定和人價值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好，這也是它們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟動：
在「現(xiàn)場」發(fā)起
1.不是外部的變革，最大的變革是內(nèi)部的變革
我研究很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型一定要從現(xiàn)場發(fā)起，讓一線開始動起來，如果不是一線開始動的轉(zhuǎn)型是不可能做到的。
2.我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己
轉(zhuǎn)型如果想上下同欲，首先要變革內(nèi)部，要讓大家學會改變自己。企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵是「向自己挑戰(zhàn)」，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時候，要狠一點。
（1）要么轉(zhuǎn)型，要么滅亡
要么轉(zhuǎn)，要么滅，革自己的命決心要很大。華為這樣的企業(yè)，每次對內(nèi)部的說法都是很苛刻的，因為這是對自己提要求。我們很多企業(yè)犯的錯誤是對外講話可以講得很苛刻，對內(nèi)講會比較寬容，包容太多。有的企業(yè)問我為什么轉(zhuǎn)型難，我說因為不夠狠。
（2）「向生而生」，以未來決定現(xiàn)在
做轉(zhuǎn)型的目標不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做得更好，如果今天不努力做，未來是沒有的。
（3）轉(zhuǎn)型最難的是挑戰(zhàn)自己的思維方式和過往的經(jīng)驗，而對手就是自己
如果你想自己有一個能力，你就找一件事情突破你的常態(tài)。比如，寫作是我的常態(tài)，但跑步不是我的常態(tài)，我要突破的界限就是選擇跑步，不斷突破，挑戰(zhàn)自己，逆生長就會存在。如果學會了讓自己變，「改變」會成為企業(yè)最大的資產(chǎn)。
3.解決問題的答案總是在現(xiàn)場
我們很多人都在這里犯錯，變革和轉(zhuǎn)型方案都是高層拿出來。事實是，高層的變革解決方案，放到基層一定是不可執(zhí)行的，因為基層沒有高層擁有的資源。你說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因為可以調(diào)動全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要犯錯被免責。如果你說不能做錯，他就不會做。
答案現(xiàn)場給，要攻下市場，資源給到多少，授權給到多大，可以容忍多大的錯誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革就可以做到。員工才是解決問題的主人。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理特征：
運用「沖突管理」
1.不要害怕亂
沒有亂，就不會有活力，關鍵在于怎樣和亂共處。
2.沖突管理的最終結果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益的整合。
每次我調(diào)崗位、劃區(qū)域、做調(diào)整的時候，我說的是整合起來大家得到的好處是什么，而不是說誰比誰厲害。
3.領導者能力在于讓不同意見的人組合在一起做內(nèi)在的事
這樣可以把不同的創(chuàng)造力激發(fā)起來，跟我意見相同可以快速落實，跟我意見不同我會知道有新的東西出現(xiàn)。
4.力避「刺猬觀念」，樹立「刺猬理念」
「刺猬觀念」是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而「刺猬理念」，是說刺猬有一個很厲害的地方，就朝著一個方向使力。我們要有「刺猬理念」而不是「刺猬觀念」，要把事情簡單化。
5.差異管理的核心是求同存異
共同的是公司的戰(zhàn)略和方向、價值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時，學會接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎條件：
管理者的新技能
1.界定并建立共同的目標：人是用目標來拉動的
好的企業(yè)，不管設多大的目標，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業(yè)，大家不信，越做越差，目標老不能實現(xiàn)。拉動人最重要的是目標的牽引和對目標的確信。界定并建立共同的目標，這是最重要的安排。
2.提出觀點而非問題
轉(zhuǎn)型的問題很多，不要整天討論問題，應該提出觀點。我們在管理工作中遇到最大的問題是，大家陷在問題里。
討論問題的會議不要開，開會討論問題不會有結果的，有解決方案希望大家表達意見可以開，方案確定以后要通知大家也可以開，除此之外不需要開會，所有問題的討論都在會后做。開會是達成共識，而不是討論問題。
3.多方位溝通并包容多樣性
溝通非常重要，可以利用讀書會和會議培訓以及交流訪談對話，多方位溝通并包容多樣性。此外，很多東西用語言表達不夠，用信就能清晰容易地表達，在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求，比如我的書《共識》就是九封給經(jīng)理人的信的集結。
4.把個人責任感作為核心價值觀
轉(zhuǎn)型需要管理者擔當。公司里有一句話說得很好，如果沒有人負責我負責，如果有人負責我配合。個人責任感必須要變?yōu)楹诵膬r值。轉(zhuǎn)型中的管理技能是求得結果。管理者只有一個標準：績效。
比如我在公司時，我們的同事說能不能漲工資，我說可以，導入你的績效指標，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標準提高5%，那我們的成本指標降低5%。
所有的所得應該來源于價值創(chuàng)造，如果不是這樣的思考習慣絕對不是一個管理者，也不是一個經(jīng)營者。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效行動：
平衡當期目標與未來成長
轉(zhuǎn)型很重要的一點是，你必須得把當期的績效保持住。如果當期績效保持住，后面做任何改變都會得到支持，反之沒有人有信心支持你。做任何改變都需要一個東西做前提條件，就是信任。
企業(yè)的信任來源于績效，而不是其它。轉(zhuǎn)型期間做出績效要注意以下三點。
1.用不亞于任何的努力來做當期業(yè)務
最怕的是討論營銷戰(zhàn)略用優(yōu)劣勢分析，優(yōu)劣勢分析是決定要不要去做才用的，已經(jīng)去做了就應用怎樣可以做成來分析。我同意任正非的那句話：做不出來的是人才，做出來的是天才。做銷售和市場時，產(chǎn)品已經(jīng)有了，只需要比別人吃苦就可以做成。
2.當期業(yè)績來源于組織效率與顧客語言
如果你的當期業(yè)績不夠好，用的一定不是顧客語言，因為顧客聽不懂你說什么�，F(xiàn)在新興企業(yè)就是在創(chuàng)造一種語境，說出來別人就跟，而傳統(tǒng)企業(yè)不理解怎樣用顧客的語言。
3.開放組織為未來成長做布局
你開放組織，要有一部分人做新的東西。一組人做當期，一組人做長期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會被滅，因為沒有當期的業(yè)績。最重要的就是不要以犧牲當期為前提。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力：「求生欲」
1. 變革的「死穴與生機」
大家認為變革會有一些可怕的東西，變革可能會失敗。Facebook的扎克伯格講過一句話，不冒險是最大的風險。風險控制的方法論就是冒險。死穴和生機是相生的概念，真正改變后，遇到所有的挑戰(zhàn)都會給你生機。
2.「變革悖論」：既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型
大家有一個悖論，認為做不到既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型。我建議你不要有這樣的想法。大家要用系統(tǒng)觀看所有的問題，不要對立對錯，一定是融合，相互協(xié)同。
3.「企業(yè)變革一定要創(chuàng)造高收益」
稻盛和夫說過一句話「企業(yè)經(jīng)營一定要創(chuàng)造高收益」。為什么盈利高重要，因為別人用什么價格買你的產(chǎn)品，是對你價值的認可。多少人買你的產(chǎn)品，這也是價值的認可。很多企業(yè)都沒有在意這個，但一定要在意這件事，高收益不僅僅是價格的問題。
4.激活企業(yè)原動力
有更好的顧客群，有更好的合作伙伴，有更好的商譽，有更好的綜合評價，有更好的投資者的肯定，這是真正的欲望，這些欲望是企業(yè)真正的原動力。時刻要有危機感給自己提出必須得這樣做，不能滿足于已經(jīng)取得的所有東西，必須得真正不斷地往前跑，只有這樣才能真正地做到這點。（本文完）
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