好的產(chǎn)品能夠幫助一家公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，但這對(duì)公司的研發(fā)能力有著較高的要求。對(duì)于中小型公司以及剛剛創(chuàng)業(yè)的公司要與領(lǐng)域內(nèi)的巨頭比拼研發(fā)顯然會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因此，要生存下來(lái)，甚至未來(lái)成為一家一流的公司，采用合適的商業(yè)模式或許是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。
麥當(dāng)勞、沃爾瑪、戴爾、美國(guó)西南航空、亞馬遜這些我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)都是商業(yè)模式創(chuàng)新的代表，繼而逐漸成長(zhǎng)為世界級(jí)的大型公司。如果沒(méi)有商業(yè)模式的創(chuàng)新，很難想象這些公司如何能在對(duì)手如林的市場(chǎng)中生存下來(lái)。
別人成功的商業(yè)模式不是靈丹妙藥
卓越的商業(yè)模式總會(huì)引來(lái)眾多的模仿者，然而，別人家的成功商業(yè)模式拿來(lái)就用真的好嗎？
在《晏子春秋·內(nèi)篇雜下》中記載了“南橘北枳”的故事，大致是說(shuō)，南方之橘移植到淮河以北之后就變成為枳，所結(jié)果實(shí)看起來(lái)很相似，但味道卻完全不同。后被用來(lái)形容人或事物因環(huán)境的變化而產(chǎn)生異化的現(xiàn)象。
同樣的，一個(gè)公司成功的商業(yè)模式并不一定適用于其他公司。一味地模仿最終可能也只是邯鄲學(xué)步，不僅沒(méi)有學(xué)到他人的精髓，反而把自身的優(yōu)勢(shì)也失去了。即使能夠成功模仿，但在隨后的發(fā)展過(guò)程中也難以超越被模仿的公司。
一個(gè)公司的商業(yè)模式展現(xiàn)給別人的往往只是這種商業(yè)模式的外在表現(xiàn)形式，而商業(yè)模式的確定卻是企業(yè)根據(jù)自身的資源、市場(chǎng)環(huán)境再結(jié)合自身的商業(yè)理念所形成的，只看外在表現(xiàn)形式就進(jìn)行模仿很容易誤入歧途。
近日，有日本媒體報(bào)道稱(chēng)，目前在中國(guó)有60多家公司在模仿小米，希望借助小米模式成功突圍，但模仿小米模式真的就能迎來(lái)光明的未來(lái)嗎？且不說(shuō)小米的高層管理團(tuán)隊(duì)、所掌握的大量資金等是普通公司望塵莫及的，更重要的是，小米的崛起正處于中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)變革前夜，小米以低價(jià)高配的產(chǎn)品迅速席卷整個(gè)中低端智能手機(jī)市場(chǎng)，為自己打開(kāi)了一片天地。時(shí)至今日，這個(gè)時(shí)間窗口即將關(guān)閉，中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)已趨于飽和，如果還是執(zhí)著于在網(wǎng)上低價(jià)賣(mài)手機(jī)，那么留給這樣公司的發(fā)展空間已近消失。
另一方面，一個(gè)卓越的商業(yè)模式的成功之處不僅在于能幫助公司快速發(fā)展壯大，更能構(gòu)筑強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓后來(lái)的公司難以在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中取得優(yōu)勢(shì)。這些壁壘包括了領(lǐng)導(dǎo)地位、品牌影響力、客戶(hù)忠誠(chéng)度、規(guī)模、商業(yè)秘密等。有了這些壁壘，只要先行公司自己不犯重大錯(cuò)誤，后來(lái)者是很難超越的。成立于1940年的麥當(dāng)勞，其既沒(méi)有什么高深的核心科技，商業(yè)模式也已沒(méi)有太多的秘密可言，但直到今日，麥當(dāng)勞依然是全球大型跨國(guó)連鎖餐廳的霸主，無(wú)出其右者。
除了先行公司設(shè)置的競(jìng)爭(zhēng)壁壘外，要模仿其他公司的商業(yè)模式，公司自身也要承受巨大的沖擊，而這對(duì)于一般公司而言是難以接受的。亞馬遜在商業(yè)模式上的創(chuàng)新令其迅速成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)，如果有傳統(tǒng)零售公司要完全照搬亞馬遜的商業(yè)模式，就將牽涉到理念、員工結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)策略、渠道建立、企業(yè)文化等等方面的改變。即使能夠成功轉(zhuǎn)型，短期內(nèi)也將毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力可言。
可借鑒不可照搬
商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外部的協(xié)調(diào)一致，才能真正發(fā)揮出商業(yè)模式的價(jià)值。當(dāng)然，這不是說(shuō)成功的商業(yè)模式就不能被其他公司所利用，只是說(shuō)完全模仿別人的商業(yè)模式看起來(lái)是捷徑，但很有可能因此陷入困境。
一家公司要成長(zhǎng)為一流公司必須首先要是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，善于學(xué)習(xí)其他公司的長(zhǎng)處以彌補(bǔ)自身的不足。卓越的商業(yè)模式是學(xué)習(xí)的重要對(duì)象，但要說(shuō)明的是學(xué)習(xí)不是照搬，而是在吸收的基礎(chǔ)上對(duì)他人的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而創(chuàng)造出一種更加適合自身狀況的模式。國(guó)畫(huà)大師齊白石曾說(shuō)過(guò)“學(xué)我者生，似我者死”。盡管領(lǐng)域不同，道理卻是相同的。
創(chuàng)造合適商業(yè)模式的第一步是準(zhǔn)確了解客戶(hù)的真正需求，在此過(guò)程中尋找產(chǎn)品與需求之間的契合，并調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新型的公司文化，以滿(mǎn)足客戶(hù)需要。在這個(gè)過(guò)程中可以借鑒成功商業(yè)模式的經(jīng)驗(yàn)，其中既包括了成功的經(jīng)驗(yàn)也包括失敗的經(jīng)驗(yàn)，吸取他人的教訓(xùn)會(huì)促進(jìn)公司更快地找到適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。由此形成的商業(yè)模式，其生命力或?qū)⒏鼜?qiáng)，更能受到市場(chǎng)的歡迎。
2003年前，國(guó)內(nèi)C2C市場(chǎng)幾乎被eBay易趣所獨(dú)霸，而淘寶的出現(xiàn)則打破了這個(gè)局面。從淘寶的身上可以明顯看到eBay易趣的影子，但淘寶并沒(méi)有完全復(fù)制前者的商業(yè)模式，而是根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的具體情況對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整，其中包括了免費(fèi)策略，構(gòu)建了強(qiáng)大的信用體系，引入了第三方支付平臺(tái)——支付寶。正是這些創(chuàng)新，令淘寶在成立短短數(shù)年后一躍成為了國(guó)內(nèi)C2C領(lǐng)域的新霸主，而eBay易趣卻已消失在了歷史的長(zhǎng)河之中。
為什么一定要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式
可能有人會(huì)說(shuō)，一些公司照搬了其他公司成功的商業(yè)模式也活得不錯(cuò)啊！不可否認(rèn)一些公司的確通過(guò)模仿的方式在市場(chǎng)上生存了下來(lái)，但未來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展留給他們的生存空間將越來(lái)越小。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓每一個(gè)人無(wú)論身處何處，只要能夠接入網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，都可以獲得與他人相同的信息，從而打破了原有的信息不對(duì)稱(chēng)的情況。這在很大程度上降低了大公司擴(kuò)展市場(chǎng)的成本與難度，同時(shí)，對(duì)于中小型公司而言，如果不能創(chuàng)新商業(yè)模式就意味著為爭(zhēng)奪客戶(hù)將與大公司產(chǎn)生正面沖突。中小公司無(wú)論在財(cái)力、物力還是人力方面都難以在與大公司的正面競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。因此，利用創(chuàng)新的商業(yè)模式為客戶(hù)創(chuàng)造新價(jià)值，滿(mǎn)足他們的需要是未來(lái)所有中小公司要在愈發(fā)激烈的市場(chǎng)中生存、發(fā)展所必須要做到的。
不僅是中小公司，哪怕是巨頭如果不創(chuàng)新商業(yè)模式也將會(huì)被市場(chǎng)所逐漸淘汰。曾經(jīng)的家電零售巨頭國(guó)美、蘇寧在以京東商城為代表的電商的沖擊下節(jié)節(jié)敗退，開(kāi)始時(shí)，國(guó)美和蘇寧希望通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)的方式打擊京東等電商，但很快發(fā)現(xiàn)因?yàn)樽约河芯�(xiàn)下實(shí)體店，相關(guān)成本很高，長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)是傷敵一千自損八百。隨著電商規(guī)模的逐漸增大，國(guó)美和蘇寧發(fā)現(xiàn)如果不改變必將被市場(chǎng)所淘汰。于是，國(guó)美和蘇寧開(kāi)始做自己的電商。蘇寧甚至改名為蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司以顯示自己轉(zhuǎn)型的決心。不過(guò)蘇寧、國(guó)美并沒(méi)有完全復(fù)制類(lèi)似于京東的電商模式，而是利用自身的原有優(yōu)勢(shì)，打造線(xiàn)上線(xiàn)下相融合的零售模式，這是傳統(tǒng)電商所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)所在。從而，為公司的發(fā)展提供了新的機(jī)遇。
對(duì)于一家公司，沒(méi)有最好的商業(yè)模式，只有最適合的商業(yè)模式。所謂最適合的商業(yè)模式其核心就在于改變，因時(shí)、因人、因事、因地地改變已經(jīng)不合時(shí)宜的商業(yè)模式，這一過(guò)程也許很痛苦，但卻是公司在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下生存下來(lái)的關(guān)鍵。
結(jié)語(yǔ)
商業(yè)模式被認(rèn)為是21世紀(jì)公司在市場(chǎng)中脫穎而出的制勝法寶，但這個(gè)結(jié)論的提出有一重要前提就在于商業(yè)模式要有所創(chuàng)新，能夠適應(yīng)市場(chǎng)和公司的現(xiàn)實(shí)狀況。隨著中國(guó)公司實(shí)力的逐漸增強(qiáng)，未來(lái)將更多地參與到國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)于中國(guó)公司而言將顯得越發(fā)重要。
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