作者：波士頓咨詢(xún)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅伯特·索洛（Robert Solow）早在1987年極具前瞻性地寫(xiě)道：“你能在所有東西中看到計(jì)算時(shí)代的到來(lái)，除了生產(chǎn)率統(tǒng)計(jì)表。”的確如此，盡管企業(yè)在IT技術(shù)的開(kāi)支飛速上升，但除了在1990年代末期，企業(yè)員工生產(chǎn)效率的提升并未趕上數(shù)字技術(shù)的發(fā)展速度。
技術(shù)本應(yīng)使人類(lèi)從重復(fù)性的工作中解放出來(lái)，讓他們從事更具生產(chǎn)力的活動(dòng)，但實(shí)際情況并非如此。企業(yè)在新技術(shù)上花費(fèi)重金，配備了不同的數(shù)字工具，但卻并沒(méi)有將它們與員工的工作方式有機(jī)地整合到一起。技術(shù)本該解放員工的生產(chǎn)力，但卻產(chǎn)生了反效果，層出不窮的新
設(shè)備瓜分了員工本就寥寥的注意力，生產(chǎn)效率也隨之陷入泥潭。
這和企業(yè)的內(nèi)部交易
成本不無(wú)關(guān)系。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的內(nèi)部交易成本也會(huì)上升。由于今天業(yè)務(wù)的復(fù)雜性不斷上升，企業(yè)只能設(shè)置新的結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)則和其他機(jī)制來(lái)應(yīng)對(duì)，這些都使企業(yè)內(nèi)部的交易成本激增。過(guò)去15年間，企業(yè)的流程、垂直層級(jí)、協(xié)作行動(dòng)和審批機(jī)制的數(shù)量平均提升了50%-350%。
今天技術(shù)的發(fā)展正在邁向一個(gè)新時(shí)代——數(shù)據(jù)、互聯(lián)和計(jì)算能力爆發(fā)式增長(zhǎng)的時(shí)代。盡管大數(shù)據(jù)、云技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)聽(tīng)起來(lái)和生產(chǎn)效率之間并無(wú)太多關(guān)聯(lián)，但我們相信新的數(shù)字技術(shù)最終有可能解決技術(shù)與生產(chǎn)效率之間的悖論。與過(guò)去工業(yè)時(shí)代的IT系統(tǒng)相比（例如臃腫復(fù)雜的CRM和ERP），今天的數(shù)字技術(shù)更加靈活，容錯(cuò)率更高且能更好地支持協(xié)作和數(shù)據(jù)分析。例如，強(qiáng)調(diào)迭代和持續(xù)改進(jìn)的敏捷開(kāi)發(fā)法，就可以讓開(kāi)發(fā)者撰寫(xiě)的代碼更貼近員工真實(shí)的工作狀態(tài)。
今天的數(shù)字技術(shù)可以從兩個(gè)方面提升企業(yè)的生產(chǎn)效率：第一，通過(guò)硬件大幅提升設(shè)備和流程的“智能”。如今不同設(shè)備和機(jī)器之間的交流和協(xié)作正在增加，例如傳感器能預(yù)先偵測(cè)到設(shè)備可能出現(xiàn)故障，從而進(jìn)行提前修理和替換，不但節(jié)省了維修的成本，更保證了生產(chǎn)效率。近期BCG的一篇
工業(yè)4.0研究報(bào)告就指出，僅在德國(guó)一國(guó)，未來(lái)5到10年技術(shù)改進(jìn)帶來(lái)的生產(chǎn)效率提升就高達(dá)900億-1500億歐元。
第二，通過(guò)軟性的改進(jìn)，提升員工協(xié)作的效率。這方面帶來(lái)的收益甚至要高于硬件改進(jìn)帶來(lái)的效率提升。如今的企業(yè)不但可以在瞬時(shí)分享數(shù)據(jù)和信息，還可以建立各種企業(yè)App來(lái)促進(jìn)協(xié)作，降低內(nèi)部交易成本。
6大數(shù)字協(xié)作原則然而空有先進(jìn)的技術(shù)還不足以提升生產(chǎn)效率，BCG根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了“數(shù)字協(xié)作”原則。這些原則的宗旨是創(chuàng)造一個(gè)能促進(jìn)員工協(xié)作的工作環(huán)境，如果企業(yè)能利用新一代數(shù)字技術(shù)將這些原則應(yīng)用到自己的組織中，企業(yè)就能開(kāi)發(fā)出無(wú)盡的生產(chǎn)力潛能。這6大原則脫胎于博弈論、社會(huì)學(xué)以及大量的觀察和企業(yè)實(shí)踐。它們能賦權(quán)于員工，做出復(fù)雜的權(quán)衡，并通過(guò)
創(chuàng)新解決新的問(wèn)題。
1. 了解你的員工真正在做什么？
要應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜的挑戰(zhàn)，企業(yè)員工必須了解彼此的工作，包括他們各自面臨的挑戰(zhàn)和需要完成的目標(biāo)；他們能調(diào)動(dòng)的資源以及他們所受的限制。此類(lèi)信息無(wú)法從常規(guī)的職位描述中獲得，只能通過(guò)觀察和互動(dòng)得來(lái)。
2. 增強(qiáng)業(yè)務(wù)整合者的作用
前端和后端業(yè)務(wù)部門(mén)，或總部和事業(yè)部之間發(fā)生矛盾在很多企業(yè)中司空見(jiàn)慣。企業(yè)常用的解決方法是建立協(xié)調(diào)部門(mén)，例如協(xié)調(diào)辦公室或建立一個(gè)地區(qū)層級(jí)，然而這種解決方法常常讓問(wèn)題復(fù)雜化，甚至將一個(gè)問(wèn)題演變成兩個(gè)。更好的方法是授權(quán)于那些能高效跨部門(mén)工作的業(yè)務(wù)
團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。無(wú)論在哪一個(gè)事業(yè)部，你通常會(huì)找到一兩位經(jīng)理——通常來(lái)自于特定職能部門(mén)——能夠與多個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行暢通的
溝通。這類(lèi)員工可以作為業(yè)務(wù)整合者，他們能推動(dòng)不同部門(mén)之間的協(xié)作，增強(qiáng)協(xié)作創(chuàng)造的價(jià)值。
3. 增加賦權(quán)者的數(shù)量
通常在企業(yè)中，權(quán)力最小的員工要肩負(fù)協(xié)作的責(zé)任，然而獲得的認(rèn)可和功勞卻最小。一旦他們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們就會(huì)回避協(xié)作，退回到隔絕的狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)賦權(quán)于這些員工，鼓勵(lì)他們進(jìn)行更多的協(xié)作。但要注意的是，在賦權(quán)于一部分員工時(shí)，不要?jiǎng)儕Z其他員工的權(quán)力。這種情況在企業(yè)重組中經(jīng)常發(fā)生。
新權(quán)力的建立可以圍繞著專(zhuān)家培養(yǎng)和知識(shí)傳播等方面。例如在矩陣型的管理結(jié)構(gòu)中，
項(xiàng)目經(jīng)理可以評(píng)估員工項(xiàng)目中的業(yè)績(jī)，并進(jìn)行賞罰；而直接經(jīng)理則可以決定哪些員工可以得到高級(jí)管理技能的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
4. 加強(qiáng)對(duì)等性
要增強(qiáng)協(xié)作，擴(kuò)大業(yè)務(wù)整合者的職責(zé)是一個(gè)不錯(cuò)的方法。讓他們的目標(biāo)更加復(fù)雜和豐富，他們就將擔(dān)負(fù)起做出權(quán)衡的責(zé)任。當(dāng)他們肩負(fù)起新的責(zé)任時(shí)，不必分配新的資源，有時(shí)甚至撤去一些資源更好。設(shè)想，一個(gè)家庭中有5臺(tái)電視，那么大家就不必進(jìn)行協(xié)商和合作，因?yàn)樗麄兌伎梢钥醋约合矚g的節(jié)目。
5. 增強(qiáng)追溯機(jī)制
決策帶來(lái)的結(jié)果所需要的生效時(shí)間越長(zhǎng)，問(wèn)責(zé)決策者難度就越大。有的項(xiàng)目可能持續(xù)多年，當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，很多涉及項(xiàng)目啟動(dòng)的管理者可能早已不在崗位之上。博弈論專(zhuān)家羅伯特·艾克斯羅德（Robert Axelrod）將這種情況稱(chēng)為“未來(lái)的陰影”不會(huì)籠罩在他們身上。
要拉長(zhǎng)未來(lái)的陰影，企業(yè)可以提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的頻率。以一家電信公司為例，公司將兼容性測(cè)試從每6個(gè)月一次變?yōu)槊績(jī)芍芤淮危Y(jié)果公司發(fā)現(xiàn)軟件和硬件工程團(tuán)隊(duì)的協(xié)作大大加強(qiáng)了。
6. 獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作
在一些業(yè)務(wù)中，例如
研發(fā)，起因和結(jié)果之間的間隔太長(zhǎng)，無(wú)法建立直接反饋循環(huán)。在這些情況下，管理者可以明智地引入鼓勵(lì)協(xié)作的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，從而讓反饋循環(huán)閉環(huán)。
用數(shù)字技術(shù)激活規(guī)則
上述6個(gè)規(guī)則看上去與數(shù)字技術(shù)并無(wú)太多關(guān)聯(lián)，但實(shí)際上只有數(shù)字技術(shù)才能激活這些規(guī)則，讓它們?cè)诮M織中落地。例如由于數(shù)字技術(shù)能增強(qiáng)數(shù)據(jù)分析、即時(shí)通訊并提升透明度，因此它能幫助員工快速了解其他人的工作（規(guī)則1）。管理者則可以通過(guò)分析數(shù)據(jù)足跡，找出那些能在組織管理結(jié)構(gòu)中靈活移動(dòng)的業(yè)務(wù)整合者（規(guī)則2）。而整合者可以通過(guò)接入員工數(shù)據(jù)或管理內(nèi)部在線(xiàn)論壇來(lái)獲得新的權(quán)力（規(guī)則3）。
企業(yè)還可以通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)那些不愿進(jìn)行協(xié)作的員工，或是在項(xiàng)目結(jié)果評(píng)估中掌握不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)（規(guī)則4）。通過(guò)數(shù)字工具，組織可以建立更完整的反饋循環(huán)，使員工對(duì)自己的行為更加負(fù)責(zé)（規(guī)則5）。最后，數(shù)字工具可以幫助企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)那些積極參與在線(xiàn)合作的員工（規(guī)則6）。
創(chuàng)造新的協(xié)作環(huán)境
數(shù)字技術(shù)并非萬(wàn)能藥，它本身并不會(huì)改善企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作，如運(yùn)用不當(dāng)，它甚至還會(huì)起到反作用。因此，如何將數(shù)字協(xié)作原則與數(shù)字技術(shù)有機(jī)的結(jié)合到一起非常重要。與新興的數(shù)字初創(chuàng)企業(yè)不同，大部分企業(yè)遺留著幾十年的工作習(xí)慣和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這導(dǎo)致員工擁有很強(qiáng)的慣性。要讓這6個(gè)原則落地，管理者需要改變組織思考和工作的方式。
我們建議企業(yè)思考自身運(yùn)用中的特點(diǎn)，并想象如何通過(guò)協(xié)作改善這些痛點(diǎn)。痛點(diǎn)可能源于某些流程的瓶頸，或是組織結(jié)構(gòu)中多余或過(guò)于陳舊的部分。之后我們會(huì)請(qǐng)企業(yè)思考內(nèi)部協(xié)作的障礙是什么？換言之，是目標(biāo)、資源還是其他限制導(dǎo)致協(xié)作無(wú)法進(jìn)行。
當(dāng)企業(yè)了解了協(xié)作的障礙，他們就能設(shè)法改變目前的環(huán)境，從而提升員工的投入和協(xié)作程度。改變企業(yè)環(huán)境通常都涉及預(yù)算、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的改變，當(dāng)然數(shù)據(jù)工具的升級(jí)也必不可少。當(dāng)者6大原則在組織中落地，數(shù)據(jù)技術(shù)就能發(fā)揮它們真正的潛力。
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